19.3. Эффективность работы кадровых служб фирм
Оценка деятельности кадровых служб – это систематически четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с реализацией программ кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности фирмы в прошлом, с итогами других фирм и с целями фирмы.
Субъективные критерии
Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.
Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.
Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.
Доверительность взаимоотношений с работниками.
Быстрота и эффективность реагирований на адресуемые отделу запросы.
Качество услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.
Качество информации и рекомендаций, выдаваемых отделом высшему руководству.
Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.
Объективные критерии
Степень, в которой отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении человеческих ресурсов.
Среднее время выполнения заявок, требований.
Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.
Показатели эффективности
Собственно экономическая эффективность:
а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);
б) стоимость оцениваемой программы на одного сотрудника.
Показатели степени соответствия.
Степень удовлетворенности сотрудников:
а) удовлетворенность сотрудников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
б) удовлетворенность сотрудников своей работой.
Косвенные показатели эффективности работы службы УП:
а) текучесть кадров;
б) абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу);
в) брак (например, из-за плохого качества сырья);
г) прочие показатели качества труда;
д) частота заявок о переводе на другие работы;
е) количество жалоб;
ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.
Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставят с заранее заданными целями. Например:
уменьшить трудовые издержки на 3%;
снизить абсентизм на 2%;
повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).
Иначе рассматриваются некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.
Методы оценки эффективности
Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика фирмы. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.
Использование вопросника дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.
Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки.
Оценка, базирующаяся на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может быть анализ мнений сотрудников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции сотрудников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.
Эффективным такой обзор может быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у сотрудника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым сотрудникам.
Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности фирмы.
Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых сотрудниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп сотрудников.
Типичный обзор проводится следующим образом. Служба управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные сотрудниками данные и работает над ними или посылает их с компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей фирмы не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.
Для заполнения анкет служащие получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для сотрудника. Если применяется анкета, сотрудники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе.
Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых данных – интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да» – «нет» – «не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.
После того как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются в прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.
Любые сигналы ведут к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.
Научный подход к методам оценки деятельности функционирования служб управления персоналом включает четыре стадии исследования (рис. 19.2):
1) наблюдение ситуаций и фактов реального мира;
2) объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;
3) гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов;
4) проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов.
Рис. 19.2. Четыре стадии научного подхода к УП-исследованию
19.7. Измерение результатов деятельности службы управления персоналом
Традиционно служба по управлению персоналом оценивался субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.
С начала существования первых служб по персоналу и до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в их качественной, эффективной работе. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.
Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь сотрудникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. О службе по персоналу часто злословили представители других подразделений крупных фирм. У многих специалистов службы формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих сотрудников.
Поскольку служба не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, она не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, службе необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек – вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х годов в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.
Базисные принципы. Применение количественных методов к руководству сотрудниками фирмы привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Основываясь на опыте менеджеров фирм различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.
Продуктивность и эффективность любой функции может быть изменена через некую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей – индексов. В некоторых случаях психологические измерения – взгляды, моральный климат – также являются полезными и возможными.
Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.
Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает разделенность и непродуктивную конкуренцию.
Менеджеров следует оценивать, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.
Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель фирмы не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.
Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое.
Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему:
люди, описываемые через их роль в фирме (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);
вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);
процессы – то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);
результаты – то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.
Все, относящееся к службе по управлению персоналом и имеющее связь с ее деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень – перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат – зависимая переменная.
Вот примеры типичных зависимых переменных, которые часто именуют мерами:
норма абсентеизма;
часы в расчете на каждого обучаемого;
средние издержки (на вновь принятого работника);
часы консультации на одну тему;
произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.
Четвертая ступень – построение уравнения для выполнения измерения.
Средние затраты на здоровье =
Общая стоимость выплат по здоровью |
Общее число работников |
Работа по руководству сотрудниками фирмы является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению.
Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Например, эффективность рекрутера может быть определена через уравнению связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:
Эффективность рекрутера =
Издержки на новичка + Время выполнения + Качество новичка |
Число использованных индексов |
- А. П. Лазуткин
- 28.04.06 Г., протокол № 4.
- Введение
- Лекция 1. Персонал как объект управления в современной организации
- 1.1. Этапы эволюции управления трудом1
- Структура занятости в доиндустриальном обществе
- Структура занятости в постиндустриальном обществе
- Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации
- 1.1. Понятие персонала, различия в терминологических толкованиях.
- 5. «Новый подход» к hrm
- 1.2. Структура знаний науки управления персоналом, ее практическая значимость и целевая направленность
- 1.3. Экономическая, социальная и деловая эффективность как цель управления персоналом.
- 1.4. Управление персоналом как учебная дисциплина
- Контрольные вопросы
- Лекция 2. Управление персоналом как система.
- 2.1. Краткая историческая справка о развитии суп
- 2.2. Основные направления деятельности суп
- Контрольные вопросы
- Лекция 3. Кадровая политика
- 3.1. Понятие кадровой политики
- 3.2. Аксиомы управления персоналом
- 3.3. Концептуальные кадровые документы
- 3.4 Типы кадровой политики и этапы ее построения
- 3.5. Современная кадровая политика в России
- Особенности кадровой политики в России
- Контрольные вопросы
- Лекция 4. Нормативно-методическое обеспечение работы с персоналом
- 4.1. Классификация и общая характеристика нормативно-методических документов
- 4.2. Нормативные документы, регламентирующие разделение труда в организации
- 4.3. Внутрифирменные профессиональные стандарты
- 4.4. Организационно-методические документы
- Контрольные вопросы
- Лекция 5. Документационное обеспечение управления
- 5.1. Нормативно-методическая база делопроизводства
- 5.2. Основные термины и определения в делопроизводстве
- 5.3. Документационное обеспечение управления персоналом
- 5.4. Основные формы документации кадровой службы
- 5.5. Организация работы с кадровой документацией
- Раздел IV. Обеспечение управления персоналом государственной и муниципальной службы
- Контрольные вопросы
- Лекция 6. Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом
- 1.1. Автоматизированные системы управления персоналом: основные характеристики
- 1.3. Современные тенденции развития рынка асупп
- 1.4. Этапы внедрения автоматизированных систем управления на предприятии.
- Предложения современного рынка автоматизированных систем управления персоналом предприятия (асупп)
- 1. Общая характеристика зарубежных систем управления персоналом
- 2. Специфика российских предложений по автоматизации управления персоналом
- Контрольные вопросы
- Лекция 8. Подбор персонала
- 8.1. Общая характеристика и основные методы планирования потребности в персонале
- 8.2. Определение качественной потребности в персонале
- 8.3. Определение количественной потребности в персонале
- Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса
- Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала
- Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов
- 8.4. Процесс подбора персонала
- Требования к критериям подбора персонала
- Достоинства и недостатки внутренних и внешних источников набора кадров
- Контрольные вопросы
- Лекция 9. Отбор персонала
- 9.1. Процесс отбора кадров
- Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
- 9.2. Критерии отбора кадров
- 9.3. Методы отбора кадров
- 9.4. Показатели эффективности процесса отбора персонала
- Контрольные вопросы
- Лекция 10. Расстановка персонала
- 10.1. Принципы и методы расстановки персонала
- 10.3. Движение персонала
- 10.4. Планирование и подготовка резерва руководителей
- 10.5. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом
- Контрольные вопросы
- Лекция 11. Методы оценки персонала
- 11.1. Понятие деловой оценки, ее задачи и этапы
- 11.2. Классификация методов оценки персонала
- 11.3. Метод экспертных оценок
- Контрольные вопросы
- Лекция 12. Трудовая адаптация работника
- 12.1. Понятие трудовой адаптации
- 12.2. Структура трудовой адаптации
- 12.3. Стадии и этапы трудовой адаптации
- 12.4. Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации
- 12.5. Управление трудовой адаптацией работника
- Контрольные вопросы
- Лекция 13. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
- 13.1. Профессиональная ориентация работников
- 13.2. Программы профессиональной ориентации
- 13.3. Взаимодействие работника и коллектива
- 13.4. Изменение поведения работника посредством научения.
- Контрольные вопросы:
- Лекция 14. Трудовая мобильность работника и пути сокращения текучести кадров
- 14.1. Трудовая мобильность работника и формы ее проявления
- 14.2. Текучесть кадров как важнейшая социально-экономическая проблема
- 14.3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
- 14.4. Пути и методы сокращения текучести кадров
- Контрольные вопросы
- Лекция 15. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника
- 15.1. Профессия. Классификация профессий
- 15.2. Понятие профессионализма. Уровни, этапы, ступени профессионализма
- 15.3. Трудовая карьера работника
- 15.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей
- Контрольные вопросы
- Лекция 16. Профессиональное развитие и обучение персонала организации
- 16.1. Основные тенденции развития персонала
- 16.2. Корпоративное обучение персонала
- 16.3. Концепция обучающейся организации.
- 16.4 Организация профессионального обучения персонала
- 16.5. Переподготовка и повышение квалификации кадров
- 16.6. Повышение профессионального мастерства руководителей
- Контрольные вопросы:
- Лекция 17. Пути активизации творческого потенциала работника
- 17.1. Сущность творческого потенциала работника
- 17.2. Формы активизации творческого потенциала работников
- 17.3. Пути развития творческого потенциала работников
- Контрольные вопросы
- Лекция 18. Труд и досуг работника
- 18.1. Досуг в структуре времени человека
- 18.2. Взаимосвязь труда и досуга
- 18.3. Досуг работника в современной России
- Контрольные вопросы
- Лекция 19. Эффективность управления персоналом
- 19.1. Критериальная основа оценки эффективности управления персоналом
- 19.2. Подходы к оценке эффективности функционирования комплексной системы руководства сотрудниками фирмы
- 19.3. Эффективность работы кадровых служб фирм
- Контрольные вопросы
- Лекция 20. Социальная напряженность на производстве и ее профилактика
- 20.1. Понятие социальной напряженности
- 20.2. Причины возникновения и стадии развертывания социально-трудового конфликта
- 20.3. Формы коллективных действий работников в условиях социальной напряженности
- 20.4. Методы разрешения социально-трудовых конфликтов
- Контрольные вопросы
- Заключение
- Библиографический список
- Приложение а (справочное). Перечень ключевых слов
- Лазуткин андрей петрович
- 660049, Г. Красноярск, пр. Мира, 82.