logo
Курс лекций УП

15.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей

Для формирования корпуса руководителей очень важно не привлечение работников со стороны, а изучение и выявление потенциала способностей специалистов и руководителей на самих предприятиях. Одно из важных направлений этой работы – формирование резерва руководителей. Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников.

Существует основная тема: жизнь требует, чтобы организация была более мобильной, творческой и новаторской. Обычно эта проблема касается крепких компаний, которые работают хорошо. Именно к таким и относится железная дорога. Это значит: чтобы соответствовать времени, необходимо использовать новаторские возможности, которые могут принести с собой практически мыслящие, современно образованные руководители. Чаще всего это более молодые люди.

В то же время необходимо иметь в виду, что сегодня образованный молодой человек переменился очень во многом. Он более прагматичен, лучше знает свои права, лучше информирован и больше интересуется многими проблемами, которые ранее были прерогативой политиков или чиновников. Изменилась их система ценностей, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает, с одной стороны, важные социальные тенденции, такие, как демократизация политической и общественной жизни. С другой стороны, причиной этого является развитие наук о человеческом поведении, доступность для каждого человека литературы по управлению персоналом, социологии, психологии применительно к функционированию организаций и к отношению между отдельными лицами и группами. Поэтому при выборе кандидата для выдвижения в резерв на руководящую должность требуется знание не только технических и технологических вопросов, но и понимание человеческих запросов и мотивов, а также межличностных процессов. Вопрос выдвижения в резерв требует учитывать также особенности среды работников железной дороги – их особую социально–культурную основу.

Для формирования резерва необходимо выполнить ряд условий.

  1.   Сформулировать понятную всем политику кадрового продвижения и довести ее до сведения всех сотрудников подразделения, которая бы фиксировала условия и требования к развитию и продвижению.

  2.   Материально стимулировать индивидуальный рост работников, стремление к наращиванию профессионального опыта, самообразованию и повышению образования.

  3.   Создать корпоративную культуру, поощряющую стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждающую карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм.

  4.   Принимать решение о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений.

  5.   При выдвижении человека учитывать цели как подразделения, так и личности.

  6.   Резерв формировать из числа работников, успевших положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.

  7.   Для того чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигать несколько перспективных лиц, причем не на одну какую–то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности.

  8.   Выявить, какими качествами должен обладать специалист для оптимального выполнения должностных обязанностей не только сегодня, но и на перспективу. Сегодняшние потребности известны, с ними справляется существующий руководитель. Как определить требуемый уровень? Это представляет собой сложное деловое решение.

Для того чтобы определить, какие качества и в какой степени должны быть развиты у претендента, основные руководящие должности предприятия необходимо протестировать. Тест на требования конкретной должности заполняется несколькими лицами: руководителем, который в данное время занимает эту должность, его вышестоящим начальником, несколькими подчиненными, имеющими образование, дающее право на выдвижение в резерв на эту должность, 2–3 толковыми рабочими, бригадирами. Если есть возможность, рекомендуется опросить преподавателей, участвующих в процессе повышения квалификации руководителей данного уровня и знающих специфику их работы. Таким образом, должность тестируется 7–8 специалистами разного уровня. Процедура тестирования должности дает возможность выявить:

Тестирование должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно, и требования к ней) также со временем трансформируется.

  1.   Провести процедуру оценки претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций. Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещения.

  2.   Разработать для резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги.

  3.   Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.

Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов.

1. Определение сущности и содержания проблем сегодняшнего руководства подразделением, к которым относятся:

Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему можно сказать, что эффективность низкая, на основании каких стандартов, происшествий, чрезвычайных ситуаций? На основании чего установлено, что в коллективе есть конфликты? Каков характер конфликтов – конструктивный или деструктивный? Почему не хватает квалифицированных кадров? и т.п.) Необходимо описать также симптомы существующих проблем. Для диагностики (в зависимости от специфики подразделения) используются показатели:

2. Выявление организационного и физического местонахождения проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?

3. Выявление качеств личности, необходимых для решения проблем. Диагностика того, обладает ли сегодняшний руководитель квалификацией, необходимой для решения проблем. Может ли он мобилизовать профессиональные и личностные ресурсы для решения проблем своего подразделения? Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?

4. Цель такой диагностики – подготовка к работе по формированию резерва. Резерв – это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.

5. Анализ существующей информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности, ибо избыточный ее объем легко становится неуправляемым и не. может быть полностью использован. Необходимо иметь в виду основную цель – может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому?41. Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?

Такой анализ является именно анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые он ранее не принимал в расчет.

6. Работа по диагностике проводится в тесном сотрудничестве с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться в надежности информации. Важной ее задачей является помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему железной дороги и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую "нишу".