15.3. Трудовая карьера работника

Карьера (от фр. carriere – бег, жизненный путь, поприще) – это успешное продвижение в какой–либо деятельности, профессиональный или должностной рост работника, который заключается в последовательном прогрессе его социального статуса или заработка.

Карьера обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение человека в соответствии с уровнем его квалификации.

Полноценная карьера – это сбалансированное соотношение внутреннего развития человека и его должностного продвижения на предприятии. Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни личности и организации. Карьера структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его потребностей в самореализации, уважении и самоуважении, в успехе и власти. Она показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

Теория и практика

Начинающий руководитель, весьма старательно проработав в должности два года, "не был замечен" при очередных кадровых перестановках. Это его сильно задело, поскольку у него было сильно чувство необходимости изменения своего статуса в организации.

В карьере очень важными являются "правила кадровой игры", которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных практических вопроса:

•   через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

•   как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

Можно выделить ряд механизмов карьерного процесса: механизмы развития (механизмы саморазвития и адаптации, наставничество, последовательное ступенчатое восхождение); механизмы отбора (оценка, конкуренция, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) и др. Все это можно показать схематично (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Взаимодействие организации и работника в процессе управления его карьерой

Существует два типа карьеры – горизонтальная и вертикальная.

Вертикальная – это "восходящая карьера", должностной рост.

Горизонтальная карьера – перемещения, связанные с временным замещением, расширением крута обязанностей и ответственности, движение между существующими должностями, использование наиболее квалифицированных работников как наставников и внутренних консультантов. В этом случае движение у работника шире, ротация может быть в определенной степени "лекарством" от застоя, апатии, привычки. Формально ничего не меняется, но расширяется область неформальных отношений (связей) личности, более конкретным становится знание своего подразделения, постепенно накапливаются и углубляются знания, приобретается практический опыт. Это благоприятно сказывается на самоощущении работника.

Понятно, что деловая карьера не может ограничиваться только должностным продвижением "вверх". В силу ограниченности вертикального продвижения (восходящей карьеры) особую значимость приобретает карьера в "горизонтальном направлении".

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мобильность работника, создает чувство перспективы. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и, соответственно, к ухудшению показателей деятельности подразделения.

На карьеру человека влияют внутренние и внешние факторы.

•   Внутренними факторами карьеры являются: мотивы, уровень притязаний, самооценка, здоровье. Чем более зрелым является человек как профессионал и как личность, тем более велика роль внутренних факторов в его карьере. Внутренние факторы могут усиливаться или формироваться самим человеком. Очень важно укреплять у себя сознание высоких образцов и стандартов труда в данной профессиональной области, мысленное соревнование с лучшими представителями профессии.

Социологические исследования, проведенные на предприятиях отрасли, показали, что реальная перспектива должностного роста складывается на основе оценки самими специалистами своей работы. Самооценка зависит от возраста и занимаемой должности. С возрастанием должностного уровня она повышается. Большая доля молодых специалистов в возрасте до 25 лет отметили, что у них недостаточно данных к руководящей работе; работники более старших возрастных групп от 30 до 39 лет считают, что в основном имеют необходимые данные. Мужчины в большей степени, чем женщины, склонны считать, что обладают необходимыми данными для руководящей работы.

• Внешние факторы карьеры – это социально–профессиональная среда, тип и размеры организации, а также "его величество случай". Согласно принципу Л. Питера, иерархия порой вынуждает человека подниматься до уровня некомпетентности, когда должностная карьера опережает собственно профессиональный рост человека (был хорошим рядовым работником, стал плохим начальником). Профессиональная среда может осознанно или неосознанно тормозить профессиональный рост и карьеру, "отсекая" как некомпетентных, так и сверхкомпетентных. Л. Питер шутливо описывает варианты карьеры: "возгонка вверх", "пас в сторону", "прополка" (когда некомпетентность отдельного человека угрожает организации).

Человек может осознанно выбирать и строить свою карьеру как в профессиональном, так и в должностном плане. У одного и того же человека эти стороны карьеры могут не совпадать. Так, подлинный профессионал может не сделать служебную должностную карьеру и, напротив, человек на высокой должности может не достичь столь же высокого уровня профессионализма.

Профессиональная карьера требует высокой профессиональной компетентности. Должностная карьера требует социальной компетентности, хотя формальный статус может не означать реального лидерства в профессиональной среде.

Теория и практика

Одно из предприятий с точки зрения карьеры напоминало бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким кадровым подвижкам "наверх" и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать неразумность назначения работника на вышестоящую должность.

Благодаря такой ситуации из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру на стороне. По–видимому, человека невозможно "задушить", когда он обладает соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера – это искусство своевременно уходить с данного места и переходить на другое.

Если для человека карьера – это вопрос жизненного успеха, то для организации – это вопрос заполненности профессионально-должностной структуры, условие ее устойчивости и жизнеспособности. Поэтому для организации карьера человека имеет не меньшее значение.

Среди закономерностей карьерного продвижения важно знать ряд особенностей, таких, как характер его протекания в зависимости от возраста, стажа работы в организации и в должности и стадии деловой жизни. Возрастная дифференциация карьерного продвижения зависит от состояния трудового потенциала личности.

Важной проблемой является определение оптимальной скорости продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности. Специальными исследованиями установлено, что руководитель, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Усиливается влияние на него неформальных отношений. Работая в одной должности, руководитель как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы.

Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после 5–7 лет работы у него начинается спад трудовой активности. Это является одной из причин, снижающих эффективность работы руководителей, долго занятых в одной должности. Именно этот период должен быть положен в основу планирования должностного продвижения.

Знание временной модели периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.

Длительное пребывание в одной должности ведет к ряду отрицательных последствий, неблагоприятных для функционирования организации. К таким последствиям можно отнести:

•   "сживание" с занимаемой должностью;

•   снижение трудовой активности;

•   снижение управленческого потенциала;

•   потеря чувства здорового карьеризма.

Теория и практика

В одной организации попытались заняться карьерой по вертикали и по горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала не был особенно заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате была столь незначительной, что мотивация должностного продвижения равнялась практически нулю. То есть предприятие может иметь карьерные планы, но если люди к ним равнодушны, то нет смысла играть в эту непростую игру. Необходимо задаваться вопросом, мотивированы или не мотивированы люди в должностном продвижении и что их демотивирует. Кроме того, существует ситуация "предельной должности", для которой характерно уменьшение возможностей продвижения вверх.

Служебный рост, связанный с повышением, затруднен в силу общей стабильности кадров на железной дороге и не для всех привлекателен, так как предполагает более активное включение в управленческую деятельность, связанную с повышенной ответственностью за людей и за ход дела.

Управление карьерой стратегично и должно быть ориентировано на долгосрочные цели. Это значит, что в организации должна быть общая ценностная установка, определяющая порядок продвижения кадров.

Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов, или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия должностного продвижения на предприятии, информация о путях и сроках продвижения. Это является значительным стимулом к активной трудовой деятельности.

Большая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании – на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение" (рис. 10.2).

Практический опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

•   вхождение в должность – первые полгода работы;

•   переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5–3 года;

•   появление некоторых признаков ее снижения – через 6–7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности. Причин здесь несколько.

Социальная проблема

В процессе анализа состояния дел по карьерному продвижению на ряде промышленных предприятий выявлены определенные закономерности:

•   со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности; среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;

•   интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий: медленнее других продвигаются мастера и инженеры, особенно в возрасте 30–39 лет;

•   общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет предприятие: работник имеет установку на продвижение, но условия предприятия не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту;

•   профессиональная самостоятельность не получает соответствующего вознаграждения, стимулирование труда определяется главным образом должностью.

Рис. 10.2. Схема служебно-должностного и профессионального роста работника

Первая, и самая главная причина заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор – интерес к работе. Вначале много нового, необычного. Это побуждает "докапываться" до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

Все вышесказанное определяет временные стадии прохождения работника по служебной лестнице.

Практика фирм, работающих наиболее успешно на мировом рынке, показывает, что выходом из такой ситуации является использование возможностей ротации и горизонтальной мобильности⁴⁰.