Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должно­сти или рабочего места.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных орга­низаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1. сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3. подготовка руководителя к оценочной беседе с подчи­ненными сотрудниками;

4. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в эксперт­ную комиссию;

6. принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобща­ются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) резуль­таты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организацион­ной иерархии (например, руководителя функциональной под­системы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщи­ков, т е лиц, производящих деловую оценку какого-либо со­трудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оцен­ки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно ус­ловно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональ­ное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производствен­ная система организации, а также подразделения системы уп­равления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств. Главная проблема кроется в отсутствии возможно­сти непосредственного наблюдения свойств личности.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с по­мощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол­жен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтин­гов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ляЧтобы снизить субъективизм при использовании метода шкали­рования, используют другую его разновидность - метод шкалиро­вания рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа дей­ствий, соответствующего данному числовому значению.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжиро­ванный ряд.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказы­ваний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показа­телю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.