Подходы к формулировке миссии организации и определения стратегических целей. Методика проведения pest–анализа.

Традиционно, считается, что в миссии должны найти отражение следующие пункты: Покупатели, Продукция (услуги), Рынки (Формулируется сфера конкуренции), Технология, Формулирование широких экономических задач фирмы, Философия (Основные убеждения, этические, ценности и философские, приоритеты), Самооценка (Формулирование недостатков, организации и ее конкурентных преимуществ), Забота об имидже, Отношение к персоналу

В широком смысле слова, миссия – это философия и предназначение организации.

Широкая трактовка миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

Узкий подход - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.

Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать

позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.

Формулировка стратегических целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.

Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель - понимание цели как желательного состояния системы.

Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания - понимание цели как направление развития.

В соответствии с первым подходом к целеполаганию, можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или не достижение

соответствующей цели. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели : доходы О, работа с клиентами, работа с сотрудниками, соц-ая отв-ть. В соот-ии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках к-ых О определяет свои долгосрочные цели. Ключевые пространства установления целей: положение на рынке, инновации, маркетинг, произ-во, финансы, управление персоналом, менеджмент. Третий подход представлен в исслед-иях Г. Гринли, к-ый дает свою интерпретацию подхода к целеполаганию. Хар-ка целей развития О: Группа1 - лидерство н рынке, распространение на рынке, обслуживание потребителей, Группа 2 – рост, прибыльность, Группа 3 – продуктивность, персонал, Группа 4 соц-ая ответственность.

К числу основных хар-к целей относят: конкретность и измеримость, Горизонт планирования. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должны быть выражена цель. Достижимость. Цели должны быть реальными (не превышали возможностей предприятия). Непротиворечивость. Действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению других. При формулировке стратегических целей осуществляют построение дерева целей, для этого осуществляют декомпозицию главной стратегической цели на соответствующие подцели.

Правила осуществления декомпозиции генеральной цели:

1. Общая цель должна содержать описание конечного результата;

2. Реализация подцелей каждого уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3. При формулировке целей каждого уровня необходимо описывать желательные результаты, а не способы их получения;

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы один из другого;

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Стратегический анализ макроокружения осущ-ся на основе методики PEST анализа (политика, экономика, социум, технология)

Порядок проведения PEST - анализа:

1. Уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционировании предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1. При этом сумма весов должна быть равна 1).

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия. «5» - сильное воздействие, «1»- отсутствие воздействия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия. и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

5. Суммарная оценка указывает степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.

68. Стратегический анализ конкурентного окружения. Анализ отрасли, факторов конкуренции (модель М. Портера), положения конкурентов на рынке (карта стратегических групп) их целей и стратегий. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Систематизация возможностей и угроз со стороны ближнего окружения.

Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответ-ии с фазами ее жизненного цикла. Состоит из экономической хар-ки: размер рынка, темп роста рынка, прибыльность отраси и т.д.и вопросов для анализа. Анализ факторов конкуренции осуществляется на основе анализа модели М.Портера. Для анализа необходимо ответить на вопросы, к-ые позволяют оценить силу конкуренции в отрасли: угроза проникновения новых конкурентов, угроза проникновения новых конкупентов, угрозы появления товаров-заменителей, способность покупателей диктовать свои условия, способность поставщиков диктовать свои условия. Одним из методов сравнения конкурентных позиций К – разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности всесторонние изучить каждого: 1 выявл пар-ры дифференциации компаний на рынке , 2 составл графики, по выбран пар-м, обозн местоположение компании, 3 компании, заним приблиз один положение на графике объед в 1 страт.группу , 4заключить кажд группу в геометр фигуру, площадь котор соответ объему продаж на рынке.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха в торасли – это потребительские св-ва товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность К. Анализ произ-го и хоз-го профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных может быть осуществлена с помощью след показателей: группы показателей: рынок, продукция, цены, продвижение товаров, организация сбыта и распределение товаров на рынке. Основные конкуренты: А,В,С.

Ан-з далнего и ближнего окружения: К факторам макросреды относ полтик-право, экон, соц-культ, технолог- сов-ть дейст сил и дей-й, котор наход вне сферы непосред контроля со стороны рук-ва орг-ции. К ближнему окруж относит покупатели, поставщики, конкуренты, рынок.

STEP ан-з состоит в выявлении и оценки влияния факторов макросреды на рез-ты текущ и будущ дея-ти пред-я-полит, эконом, соц, технолог.

Этапы: 1 разраб перечень страт факторов, имеющ высокую степень реа-ции, 2 оценив значимость кажд фактора-вес, 3 дается оценка степени влияния каждого фактора, 4 опред взвешенная оценка, указ на степень готовности реагировать на изм-я внеш среды.