logo search
Курс лекций УП

9.3. Методы отбора кадров

В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и в России, считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору с прохождением полного числа ступеней выглядит следующим образом:

Ступень 1 – ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОТБОРОЧНАЯ БЕСЕДА

Ступень 2 – ЗАПОЛНЕНИЕ БЛАНКА ЗАЯВЛЕНИЯ И АНКЕТЫ

Ступень 3 – БЕСЕДА ПО НАЙМУ (СОБЕСЕДОВАНИЕ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ)

Ступень 4 – ТЕСТЫ ПО НАЙМУ

Ступень 5 – ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПОСЛУЖНОГО СПИСКА

Ступень 6 – МЕДИЦИНСКИЙ ОСМОТР

Ступень 7 – ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени почти или полностью совпадают по срокам, например ступени 4, 5 и 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, бланк заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно небольшим количеством работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на одни места работы и не проводятся в других случаях.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. На ранней стадии процесса отбора существует ещё один шаг, который либо предшествует, либо следует за предварительным интервью – заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приёме на работу и анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости, о мнении претендента по какому-либо случаю. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»). Например, при вопросе: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы являетесь служащим этой компании?» Типовыми ответами могут быть: «С удовольствием переведусь»; «Не прочь попробовать»; «Соглашусь на перевод»; «Откажусь от перевода». Вопросы, которые могут рассматриваться как дискриминационные – о поле, расе, возрасте и количестве детей в семье, – в бланк заявления не включаются.

Информация, содержащаяся в заполненном заявлении о приеме на работу, сопоставляется с должностными инструкциями, чтобы определить, совпадают ли в потенциале требования фирмы и качества кандидата. Это сопоставление зачастую сопряжено с трудностями, к чему следует быть готовым. Претенденты на рабочее место часто пытаются представить себя в несколько идеализированном виде, что-то преувеличивая, и это нередко осложняет процесс отбора.

Некоторые компании в настоящее время размещают в своих фойе компьютерные терминалы, на которых кандидаты на должность могут заполнить заявление о приеме на работу. Также применяются оптические сканирующие программы, которые могут использоваться для первичной обработки и отбора заявлений. Эти программы рассматривают заявления применительно к другим работам, о пригодности к которым кандидаты не знают. Этот всесторонний подход снижает затраты на отбор сотрудников.

Ступень 3. Беседа по найму (Собеседование при приеме на работу) Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов на фирмах США принимаются с включением этой процедуры. Собеседование при приеме на работу – это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. В прошлом собеседования не показали себя как обоснованные прогнозирующие успех нового сотрудника факторы. Тем не менее они продолжают оставаться основным методом, используемым компаниями для оценки кандидатов. Как мы будем говорить ниже в этой же главе, некоторые фирмы добились улучшений в обосновании интервью. Собеседование при приеме на работу особенно значимо потому, что кандидаты, которые дошли до этого этапа, – это те, кто выдержал целый ряд испытаний. Они выдержали предварительное интервью и получили удовлетворительные оценки по отборочным тестам. На этом этапе остаются кандидаты, которые, по-видимому, по крайней мере на бумаге, обладают должной квалификацией. Любой бывалый менеджер, однако, знает, что внешность может оказаться весьма обманчивой. Чтобы удостовериться в том, что человек готов работать и может адаптироваться в определенной организации, требуется дополнительная информация.

Для эффективного проведения собеседования при приеме на работу важную роль играет планирование интервью.

Планирование интервью

В первую очередь, внимание должно быть обращено на то, что физическая обстановка, в которой проходит интервью, должна быть одновременно приятной и носить приватный характер, при этом собеседование должно происходить с минимальным количеством перерывов. Интервьюер должен обладать приятной наружностью, внушать симпатию и обладать способностью эффективно слушать и общаться. Он или она должны ознакомиться с квалификационными данными кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью иных инструментов отбора. В качестве подготовительного этапа интервью следует разработать профиль работы, исходя из должностных инструкций. После перечисления требований к работе полезно взглянуть на контрольный перечень:

• Следует сопоставить заявление и резюме кандидата с требованиями, выдвигаемыми к работе.

• Разработать вопросы, имеющие отношение к искомым качествам.

• Подготовить пошаговый план, чтобы представить должность, компанию, подразделение и отдел.

• Определить, каким образом задавать вопросы о прежнем поведении кандидата, а не о том, каким может быть будущее поведение.

Содержание интервью

И у интервьюера, и у кандидата имеется программа проведения собеседования. Установив контакт с кандидатом, интервьюер стремится получить дополнительную информацию, касающуюся работы, чтобы дополнить данные, полученные благодаря другим средствам отбора. Интервью позволяет уяснить некоторые моменты, узнать дополнительную информацию и конкретизировать данные, необходимые для четкого принятия отборочного решения. Интервьюер должен предоставить информацию о компании, о работе и информацию, которую ожидает получить кандидат. Впрочем, кандидаты лишь в редких случаях не просматривают веб-сайт фирмы, характеристики капитала и ежегодный отчет.

Другие проблемы, которые обычно включаются в интервью, рассмотрены ниже.

Профессиональный опыт. Интервьюер предварительно изучает знания, навыки, способности кандидата и его готовность принять на себя ответственность. Хотя успешное выполнение одной работы не гарантирует достижение успеха на другой работе, оно указывает на способность и готовность человека работать.

Успеваемость. В отсутствие значимого опыта работы большое значение приобретают учебные достижения. Однако средняя оценка должна рассматриваться в свете других факторов, например, занятость на работе или факультативные занятия могли повлиять на оценки кандидата.

Навыки межличностного общения Человек может обладать существенными техническими навыками, имеющими значение для выполнения работы, однако, если человек не сможет работать хорошо с другими сотрудниками, шансы на достижение им успеха невелики. Это особенно справедливо в современном мире, в котором увеличилось использование команд.

Во время собеседования, как правило, ведется наблюдение за личными качествами, в том числе за внешностью, способностью говорить, словарным запасом, манерой держать себя, адаптивностью (приспособляемостью) и уверенностью в себе. Впрочем, как и в случае со всеми критериями отбора, эти свойства следует принимать во внимание, только если они имеют отношение к выполнению работы.

После завершения собеседования интервьюер должен определить, подходит ли данный кандидат для занятия вакансии. Если вывод окажется положительным, процесс продолжается, если обнаружилось несоответствие, кандидат более в рассмотрение не принимается.

Типы интервью

«Расскажите мне о себе» – таков был стандартный вопрос, который ставился в ходе интервью в 1980-е гг. Однако он в достаточной мере устарел. Даже если такой или подобный ему вопрос задается сегодня, за ним, вероятно, последуют зондирующие вопросы, заданные согласно различным методикам интервьюирования. Интервью могут быть поделены на структурированные и неструктурированные. Различия между этими двумя форматами рассмотрены ниже.

Неструктурированное интервью (ненаправленное) – это собеседование, при котором интервьюер задает зондирующие открытые вопросы. Этот тип интервью всеохватен, и интервьюер поощряет кандидата говорить больше. Неструктурированное интервью зачастую занимает больше времени, чем структурированное, и в результате приводит к тому, что от разных кандидатов поступает различная информация. Это может послужить дополнительным поводом к возникновению неприятностей с законом у организации, использующей такую методику. Проблема осложняется также тем, что возникает вероятность обсуждения болезненной информации и потенциально дискриминирующих данных. Кандидат, которого поощряют излить душу, может захотеть сам рассказать то, что и не нужно интервьюеру, и чего тот вовсе и не хотел бы знать. Потерпевшие неудачу кандидаты, по отношению к которым использовался такой метод интервьюирования, могут позднее заявить в суде, что причиной их провала при поступлении на работу стало использование работодателем этой информации.

Структурированное (направленное, или смоделированное) интервью представляет собой серию вопросов, имеющих отношение к работе, которые последовательно задаются каждому кандидату на определенную должность. Хотя так сложилось, что собеседования всегда плохо прогнозировали принятие решений об отборе, использование структурированных интервью увеличивает надежность и точность за счет уменьшения субъективизма и непоследовательности неструктурированных интервью.

Структурированное собеседование при приеме на работу содержит четыре типа вопросов:

• Ситуационные вопросы – вопросы, в которых воспроизводится типичная ситуация, возникающая на рабочем месте, чтобы определить, что сделал бы кандидат в подобной ситуации.

• Вопросы, связанные со знанием работы, – это вопросы, с помощью которых испытываются имеющие отношение к работе знания кандидатов; эти вопросы могут быть связаны с основными образовательными навыками или составными научными или управленческими навыками.

• Вопросы, моделирующие часть работы, включают ситуации, в которых от кандидата может потребоваться в действительности исполнить пробную задачу, являющуюся частью работы.

• Вопросы требований к работнику – это вопросы, постановка которых ставит задачу определить готовность кандидата приспособиться к требованиям работы. Например, интервьюер может спросить, готов ли кандидат выполнять монотонную работу или переехать в другой город.

Поведенческие интервью

Поведенческое интервью – это структурированное интервью, в котором используются вопросы, разработанные с целью прозондировать прежний опыт кандидата в определенных ситуациях. Методика заимствована из работы индустриального психолога Билла Оуэнса (Bill Owens), который предположил, что прежнее поведение является наилучшим прогнозирующим фактором будущего поведения. Она стала основным инструментом интервьюирования. Причина роста числа поведенческих интервью, согласно Марку Блессингу (Marc Blessing), вице-президенту кливлендской фирмы по поиску и подбору Management Recruiters International Inc., состоит в том, что старые методы оказались скверными факторами прогноза успеха кандидата. Предпосылка, что прежний опыт является наилучшим фактором прогноза будущего поведения, позволяет избежать необходимости суждений о личностях кандидатов и предотвращает гипотетические и самооценивающие вопросы.

В поведенческом интервью тщательно отбираются ситуационные типы поведения, в зависимости от того, какое отношение они имеют для успешного выполнения работы. Вопросы формируются из типов поведения путем постановки перед кандидатами вопросов о том, как они действовали в описываемой ситуации. Например, кандидату на должность инженера может быть задан вопрос: «Расскажите о случаях, когда вам пришлось принимать важное решение, не имея всей необходимой информации». Для оценки ответов кандидатов подготавливаются и используются контрольные ответы, полученные из наблюдений над поведением успешно работающих сотрудников. Ответ кандидата на вопрос о данной ситуации предоставляет возможность оценить его или ее рабочий потенциал. Поведенческое интервьюирование позволяет кандидатам невольно обнаружить информацию об их отношении, интеллекте и правдивости. В ходе такого интервью может быть выявлено все: самонадеянность, недостаток взаимодействия с членами команды, раздражение.

Разработка интервью, основанного на типе поведения может включать следующие шаги:

• Анализ работы с целью определить знания, навыки, способности и поступки, значимые для успешного выполнения работы.

• Определение того, как задавать поведенческие вопросы относительно конкретной работы, чтобы выявить желаемый тип поведения.

• Разработка структурированного формата, подогнанного под каждый вид работы.

• Установка контрольных ответов – примеров хороших, средних и плохих ответов на вопросы.

• Обучение интервьюеров.

Вопросы, задаваемые при интервьюировании посредством описания поведения более точны в прогнозировании того, достигнут ли кандидаты успеха при выполнении работы, на которую они нанимаются. Исследование показывает, что в то время как традиционное интервьюирование характеризуется коэффициентом успеха, колеблющимся в районе 14 процентов, поведенческое интервьюирование имеет коэффициент успеха около 55 процентов.

Хотя раньше поведенческое интервьюирование использовалось исключительно при подборе людей на высшие административные должности, в настоящее время эта техника популярна и в сфере подбора на должности более низкого уровня.

Ложкой дегтя в бочке меда поведенческого интервьюирования является то, что некоторые искатели работы осведомлены о сути процесса. Растущее число кандидатов, особенно тех, кто пришел из школ бизнеса и с юридических факультетов, намеренно представляют себя в неверном свете в ходе интервью. Истории, которые некоторые рассказывают о том, кто они есть и что они делали в реальных ситуациях, являются чистейшей воды вымыслом.

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем должности, которую требуется занять, и рынком труда, который требуется использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

Методы интервьюирования

При проведении типичного собеседования при приеме на работу кандидат встречается с интервьюером один на один (с глазу на глаз). Так как для кандидата интервью может оказаться весьма волнующим событием, встреча наедине с интервьюером зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод, может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При проведении группового интервью несколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может предоставить полезное понимание межличностной компетенции (interpersonal competence) кандидатов, так как они участвуют в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятым профессионалам и администраторам.

При проведении коллегиального интервью несколько представителей фирмы интервьюируют одного кандидата. В Texas Instruments предполагаемого сотрудника интервьюируют потенциальные коллеги нанимаемого, подчиненные и начальство. Здесь считают, что использование нескольких интервьюеров не только приводит к лучшим решениям о найме – с него также начинается процесс вхождения кандидата в среду компании. Ко времени завершения собеседования кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее людях и о самой работе.

Большинство собеседований разрабатывается так, чтобы минимизировать стресс, приходящийся на долю кандидата. При использовании напряженного (стрессового) интервью, однако, намеренно создается тревожная обстановка, целью чего является определить, как кандидат отреагирует на стрессовую ситуацию на рабочем месте. Интервьюер намеренно заставляет кандидата испытывать неловкость, задавая ему прямые и часто неучтивые вопросы. Целью этого является определить, как кандидат переносит стресс. Знание этого фактора может оказаться значимым, если работа требует наличия способности справляться с высоким уровнем стресса. В то время как некоторая доля стресса может ощущаться на любой работе, очевидно, что стрессовое интервью не подходит для большей части ситуаций.

Существуют различные типы ошибок, уменьшающие результативность проводимых бесед. Самая распространенная из них – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда многие проводящие беседу основывают мнения на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производят оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, следует наблюдать не только за внешними привычками заявителя, но и за его речевым поведением и содержанием высказываний.

Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики скорее всего покажутся бледными в глазах проводящего беседы служащего. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым.

Вот краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1. Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. «Слушание» в отличие от «слышания» – активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда следует слушать заявителя.

2. Важно следить за поведением заявителя так же, как слушаете его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, а именно «язык движений».

3. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

4. Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых – и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много второго – и беседа станет похожей на допрос.

5. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, оказавшись просто сдержанностью. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.

6. Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Это хотя и основная, но отнюдь не единственная их задача. Второй задачей является реклама: надо внушить собеседнику значимость фирмы. Третьей – «обучение» заявителя особенностям предлагаемой работы, не видных с первого взгляда.

Ступень 4. Тесты по найму. «Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму, которые измеряют какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке и стенографировать, а также необходимые человеческие качества. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится проверка способности теста разделить претендентов на более и менее пригодных.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Среди них можно назвать следующие:

  1. тест на компьютерное программирование – для программистов;

  2. выполнение работ на миниатюрном штамповочном прессе;

  3. стандартный тест на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика;

  4. прослушивания, используемые симфоническими оркестрами на предмет приема на работу музыкантов;

  5. тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов;

  6. стандартные тесты по машинописи.

Кандидатов на место просят проделать определенные манипуляции на механизме, на котором им придется работать в случае получения места, и затем регистрируется качество и количество выдаваемой продукции. Подобные тесты обладают самой высокой достоверностью и соответствием из всех типов тестов, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Они не являются выполнением части обычной для этого места работы, но, несомненно, сильно похожи на нее, благодаря созданию обстановки, близкой к рабочей. Так, человек вполне может научиться водить машину, тренируясь на тренажерах, хотя это отнюдь не то же самое, что вождение машины на улицах.

Тест на психомоторные способности. Существуют тесты на измерение психомоторных способностей, таких, как время принятия решения, скорость движения конечностей, проворность пальцев. Одним из них является тест О'Коннора, по которому тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или руками (тест используется для отбора, например, сборщиков радиоприемников или телевизоров).

Тест на канцелярские способности. В подобных тестах необходимо запоминать и проверять числа и имена – способности, которые необходимо иметь при работе клерком.

Письменные тесты предназначены для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Тест на способности (тест быстрых подсчетов Отиса). С его помощью проверяются некоторые умственные действия и способности, включая знание словаря, способность к счету, понимание и восприятие, а затем выставляется общая оценка. Например:

а) какая из вещей, перечисленных ниже, мягкая?

стекло, камень, ткань, железо, лед;

б) малиновка – это:

растение, птица, червь, рыба, цветок;

в) какое из нижеприведенных чисел больше, чем 55?

53, 48, 29, 57, 16.

Шкала Векслера на умственные способности взрослых. Это сравнительный письменный тест из 14 серий, собранный в две группы: «словесная» включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверке сходства, словарному запасу; «действий» содержит задания – завершить рисунок, привести рисунок в порядок, собрать предметы и др.

Тест Вондерлика. Это краткая форма теста Отис, включающая использование различных проверок восприятия, понятийные и арифметические вопросы, и подсчет общего набранного числа баллов.

Существуют также тесты, созданные для описания групп.

Тест проводится в группах, и результаты подсчитываются на компьютере. В данном случае испытуемым предлагаются серии кратких тестов пространственной ориентации, понятийного содержания, логики и понимания, чисел, проверки памяти и др.

Наименее достоверными из всех тестов по найму являются тесты измерения личных качеств и темперамента человека. Нередко здесь необходим подход, не столько прямой, сколько использующий «проективные методы» с целью представления нечетких возбудителей реакций, по которым психологи оценивают личность. Возбудители специально представлены неясными, чтобы включать подсознание личности. Наиболее распространенными являются тест Роршака с чернильным пятном и тест на тематическую апперцепцию.

Тест Роршака с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметричная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Тот, кто проводит тестирование, дословно записывает его ответы, время, потребовавшееся на ответы, эмоциональные проявления и другие особенности поведения. Затем опытный психолог анализирует полученные реакции и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека.

Другим методом, широко используемым работодателями в США, является полиграф, иногда ошибочно называемый детектором лжи. Это прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и записывающий их на бумагу. Человеку, к которому подключен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из этих вопросов нейтральные и задаются, чтобы получить ответ при нормальном состоянии, другие вопросы – достаточно провокационные, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Поэтому претендента сначала спрашивают: «Вас зовут Смит?», а затем: «Вы когда-нибудь крали у работодателя?».

Изначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он используется в основном для проверки данных. Понятно, что предприятию необходимо знать своих потенциальных работников. Преступления на рабочем месте происходят все чаще, и, по оценкам специалистов, урон, наносимый мошенниками, обходится предприятиям (организациям) США в 5 млрд долл. в год. Хорошая проверка рекомендаций может стоить 100 долл., а тест с использованием полиграфа – всего 25.

Существует много возражений на пути использования полиграфа в работе с персоналом и отборе. Во-первых, во многих вопросах может быть стремление к нарушению тайны личности. Во-вторых, высказываются опасения, что использование полиграфа может привести к самооговору. В-третьих, существует мнение, что использование полиграфа оскорбляет достоинство претендента. И хотя такие возражения достаточно серьезны, самым важным является вопрос о том, достоверна ли сама информация, получаемая с его помощью. Ведь полиграф записывает физиологические изменения в ответ на словесное давление, а не саму ложь и не состояние, обязательно сопутствующее лжи. Очень часто получается, что люди, которым легко солгать, обманывают и полиграф, а те, кто реагируют на вопросы эмоционально, выставляются этим прибором как лжецы.

Тестирование, несомненно, должно быть важной частью программ отбора кадров организацией. Однако этим организациям следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

Альтернативу письменным тестам представляют собой центры по оценке. «Как указывает Вудруфф, центр оценки – это метод, а не место, хотя некоторые работодатели, особенно крупные организации, могут иметь специальные помещения для проведения оценки, особенно если они используют этот метод и для отбора, и для развития персонала. Поскольку центр оценки – это метод, все работодатели могут гибко его применять. Но для того чтобы способ отбора можно было классифицировать как центр оценки, нужны специальные методики, и обычно процесс растягивается на два-три дня в зависимости от числа используемых приемов.

Метод центра оценки означает, что несколько экспертов проводят оценку нескольких человек, используя различные способы отбора. Это позволяет собрать информацию, провести наблюдения и оценить, как кандидаты взаимодействуют с другими людьми. Достоверность метода центра оценки строится на том, что продемонстрированные модели поведения будут перенесены на рабочее место.

В центре оценки могут быть использованы следующие приемы:

«Центр оценки – это отборочная техника для выявления и отбора сотрудников на должности; эта техника требует от людей выполнения деятельности, сходной с той, какой они могут столкнуться на реальном месте работы. Так как проведение центров оценки стоит дорого, они чаще используются при внутреннем отборе и как средство повышения квалификации для административных работников.

В центре оценки кандидаты должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе, о приеме на которую идет речь. Могут быть предложены различные тесты, кандидаты могут участвовать в обработке деловых бумаг, управленческих играх, дискуссионных безлидерских группах, репетиционных интервью и других типах моделирования. Традиционному методу работы с деловыми бумагами может быть дана технологическая поддержка путем замены бумажных док ладных записок электронными письмами, факсами или голосовой почтой. Центры оценки измеряют навыки кандидатов в установлении приоритетов, передаче полномочий v. принятии решений. Профессиональные эксперты, занимающиеся оценкой деятельности кандидатов, обычно наблюдают за ними со своего рабочего места в течение определенного периода времени, возможно, целого дня. На должность экспертов как правило отбираются опытные менеджеры, которые могут не только оценить результаты деятельности, но также принять участие в выполнении упражнений. Центры оценки используются различными организациями, в том числе малыми фирмами и такими крупными корпорациями, как General Electric Company, JCPenney Company, Ford Motor Company и AT&T.

Центры оценки для администраторов значительно отличаются от тех, которые использовались фирмами 40 лет назад. Заранее (за несколько недель до проведения тестирования) кандидат на административную должность может получить такую информацию об организации, как данные о сотрудниках, занимающих ключевые посты и планы на будущее. Кандидаты могут также получить видеопленку, которая поможет им визуально представить результаты деятельности фирмы и ознакомить их с предполагаемыми коллегами, Кандидатам также могут быть предоставлены современные средства коммуникации, и они могут получить данные об основных принципах деятельности и запланированных собраниях. Не принимаясь за эти обязанности, кандидат имеет время на то, чтобы разобраться с деловыми бумагами. Профессиональные эксперты оказывают помощь в ролевой игре на встречах и в других ситуациях. Например, когда от кандидата требуется общение с трудным служащим, эксперт может сыграть роль служащего. Кандидату, возможно, придется столкнуться с проблемой неподчинения, бороться со случаями сексуального домогательства или разрешать конфликты между коллегой и начальником. Эксперты дают кандидату оценку и наблюдают за другими личностными характеристиками, которые обнаруживают люди, реагируя на такие ситуации.

Преимущество методики центра оценки состоит в том, что она увеличивает надежность и обоснованность предоставляемой информации. Исследования показали, что упражнения с деловыми бумагами – типичный компонент центров оценки – является хорошим прогнозирующим фактором исполнения управления. Очевидная обоснованность методики представляет»25.

Ступень 5. Проверки отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидаты могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если заявитель получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса, выполнение вышеназванных условий не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, так как последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя или преувеличивают его хорошие черты.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, который может потенциально улучшить соответствие рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоит выполнять заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. Затем сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенные жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем очень невелика. Более того, рекомендательное письмо можно и подделать. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие либо интересующие вопросы.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных (но близких к рабочим) условиях»26.

Генетическое тестирование

Генетическое тестирование определяет, имеется ли у человека генетическая мутация, связанная с определенными болезнями, в том числе с болезнями сердца, раком желудка или легких и болезнью Хантингтона. Генетические тесты могут предсказать предрасположенность к заболеванию. Обычно такие тесты не могут сообщить о том, действительно ли заболеет человек – или заболеет, предположим, в возрасте 30 или 90 лет. Кроме того, у каждого есть определенная предрасположенность к генетическим болезням, и генетическая предрасположенность – это не то же самое, что предвосхищающее состояние. Защитные (оградительные) законы признают, что между нынешним медицинским состоянием и генетической тенденцией к определенной болезни есть разница. Тем не менее опрос, проведенный American Management Association, показал, что от 6 до 10% работодателей занимаются проведением генетических тестов.

Для проведения генетического тестирования существуют две основные причины. Прогнозирующее тестирование позволяет работодателям отказаться от определенных сотрудников и сохранить более производительную рабочую силу. Оно также дает возможность терапевтического вмешательства, позволяющего носителям генной мутации получить соответствующее лечение. Основной связанной с генетическим тестированием проблемой является возможное злоупотребление информацией. Этот процесс воспринимается как инвазионный (вторгающийся) и как действие, демонстрирующее сотрудникам, что в действительности фирме они безразличны. Также раз результаты генетического тестирования занесены в медицинскую карту, они могут стать доступными работодателям и страховщикам вне ведома или согласия отдельного лица.

К слову сказать, в 2000 г. был издан исполнительный приказ, применимый ко всем аспектам федерального трудоустройства, запрещающий дискриминацию сотрудников на основе генетической информации.

Проверка на предмет употребления наркотиков

Немногие вопросы вызывают сегодня столько споров, сколько тестирование на наркотики. Сотрудник, употребляющий наркотики или алкогольные напитки, без сомнения, создает на рабочем месте проблемы. Такого рода тестирование перед трудоустройством может быть проведено посредством анализа выдыхаемого воздуха, мочи, крови, слюны или волос. Изучение проб волос является гораздо более эффективным методом, так как след использования наркотических средств остаётся в волосах и создатели анализа пробы волос уверяют, что можно без труда отследить использование наркотиков в течение 90 дней после их потребления. Это помешает кандидату избежать теста путем краткосрочного воздержания от наркотиков. В то время как тестирование мочи, слюны и крови может выявить только прием наркотиков в настоящее время.

«По данным федерального правительства США около 71 процента лиц, злоупотребляющих алкоголем и наркотиками, работают по найму. Распространение тестирования на наркотики и алкоголь меняется в зависимости от отрасли промышленности. Самый высокий процент использования тестирования на наркотики наблюдается в сфере горного дела и строительства (69,6 процентов), тогда как самая низкая доля таких тестов присутствует в финансовой сфере, недвижимости и страховании (22,6 процента). Наиболее высокий процент тестирования на алкоголь наблюдается в сфере коммуникаций, коммунальных услуг и транспорта (34,9 процента), а самый низкий процент наблюдается в сфере финансов, недвижимости и страхования (7,8 процента)»27.

Следует отметить, что большинство людей в нашей стране работают на малых предприятиях, и потому проблема, стоящая перед этими организациями, приобретает особую остроту, так как им зачастую недостает ресурсов для проведения тестирования на наркотики.

Уведомление кандидатов

Результаты отборочного процесса следует как можно скорее довести до сведения как добившегося успехов кандидата, так и неудачливых претендентов. Любая задержка может в результате привести к потере фирмой основного кандидата, так как основные претенденты зачастую имеют другие возможности трудоустройства. Не принятые на работу кандидаты также должны быть уведомлены об этом сразу, что требуется как нормами вежливости, так и необходимостью поддержки хороших связей с общественностью.

Если принятый на работу кандидат в настоящее время работает в другой фирме, он обычно подает уведомление об уходе за две или четыре недели. После получения уведомления о приеме на новую работу человеку может понадобиться некоторое количество личного времени на подготовку к новой работе. Это время на переход особенно важно, если новая работа требует переезда в другой город. Таким образом, на то, чтобы человек смог поступить на работу в фирму зачастую требуется значительное количество времени.

Кандидаты могут быть отвергнуты на любой стадии отборочного процесса. Исследования показали, что большинство людей может согласиться с проигрышем, если они проиграли честно. Проблемы возникают тогда, когда отборочный процесс выглядит не слишком объективным. Следовательно, фирмам важно разработать и использовать рациональные инструменты отбора. Все чаще недостаток времени не дает фирмам возможности больше времени уделить объяснению того, почему кандидат не был выбран. Персональный подход зачастую уменьшает неприятный осадок, оставленный отказом, и вероятность того, что кандидат будет испытывать неприязненные чувства по отношению к компании. Безликое письмо, вполне вероятно, произведет обратный эффект. Лучшее, что может предпринять организация, – это принять объективное решение. Надо надеяться, что самые неудачливые люди смогут со временем смириться с тем фактом, что выбрали других.