Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
Организация — это группа лиц, объединенных общей целью, а также системой прав и отношений. Предприятие, фирма, учебное заведение, больница, воинское подразделение и т.д. — все это примеры организаций. Каждая организация имеет формальную структуру, группирует свою деятельность по подразделениям, за которыми закреплены руководители, наделенные полномочиями по управлению работниками подразделения.
К основным принципам (концепциям, подходам, факторам), влияющим на организационно-управленческую структуру, можно отнести: разделение труда, цепь инстанций, иерархические уровни, единство распорядительства, структурное деление, коммуникационные каналы, норму управляемости, схемы организационных структур, неформальную структуру, организационные полномочия.
Разделение труда или специализация. Общеизвестно, что группы из двух и более людей, работающих совместно, скоординировано, могут достичь больше, чем если бы эти люди работали самостоятельно. Это явление называется синергизмом. Основой каждой организации является принцип разделения труда, благодаря которому и проявляется синергизм. В соответствии с этим принципом, работники (включая и управленческий персонал) выполняют ту работу, в которой они наиболее квалифицированы. Примеры: преподаватели специализируются на определенных дисциплинах, переводчики — на языках, рабочие выполняют отдельные операции производственного процесса.
Схема структуры любой организации отражает организационную модель разделения труда.
Цепь инстанций (цепь команд) описывает отношение прав и ответственности, объединяющих руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию. Цепь инстанций отходит от высшего руководителя к работнику на самом нижнем уровне данной организации (рис. 7). Следовательно, каждый член организации как-то связан с высшим руководителем.
Рис. Цепь инстанций
Единство распорядительства. Согласно этому принципу каждый отдельный работник в организации подотчетен и ответственен перед одним непосредственным начальником. Это значит, что цепь инстанций в структурах должна быть настолько четкой, чтобы подчиненный получал полагающиеся ему обязанности и делегированные полномочия от одного руководителя и отчитывался перед ним. Однако в современных сложных организациях работники получают указания от разных руководителей (особенно в организациях с функциональным управлением). Такое положение, очевидно, неизбежно, но оно имеет отрицательные стороны.
Коммуникационные каналы. Схема структуры организации отражает официальные каналы связи. Распоряжения и инструкции идут сверху вниз, отчеты и др. информация — снизу вверх. Схемы могут отражать официальные каналы и помимо цепи инстанций. Они обычно показываются штриховыми или пунктирными линиями (функциональная связь).
Структурное деление. Управление большими коллективами затруднено, если их не разделить на меньшие группы. Это и есть структурное деление. Отделения, участки, бригады, звенья, отделы — все это примеры структурных подразделений. Изучая схему организационной структуры, можно увидеть, как организация группирует свою деятельность для успешной работы.
Иерархические уровни. Схема структуры организации показывает уровни управления, существующие в ней, в дополнение к цепи команд и отношений отчетности. Существуют многоуровневые структуры и структуры с небольшим числом уровней или плоские.
Норма управляемости. Условия и факторы, влияющие на нее
Понятие нормы управляемости определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить.
Оптимальная норма управляемости может варьироваться в широких пределах и зависит от различных переменных, таких как размер организации, технология, специализация, уровни управления, установившаяся деятельность и др.
С уменьшением нормы управляемости увеличивается количество руководящих должностей, число иерархических уровней и структура расширяется по вертикали.
Увеличение же нормы управляемости, наоборот, ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа уровней. При этом у руководителя мало возможностей уделять внимание подчиненным персонально.
Введение дополнительных уровней снижает норму управляемости, однако при этом возникают отрицательные явления: замедляется прохождение информации в обоих направлениях, повышается вероятность ее искажения и требуются дополнительные затраты на управление.
Однако, поскольку иерархические уровни в организационных структурах неизбежны, неизбежными будут потери, искажения и замедление прохождения информации. Значит, необходимо бороться с этими отрицательными последствиями. Теория и практика предлагают следующее:
1. Повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени. Например, письменные сообщения подтверждают переданные по телефону.
2. Если подозревается, что сообщение может быть предвзятым, руководитель может получить его повторную оценку, основанную на противоположной точке зрения, с тем, чтобы устранить различия, вызванные тенденциозной интерпретацией.
3. Устранить посредников в потоках информации. Этого можно достичь за счет:
а) уменьшения числа уровней управления, насколько это возможно;
б) непосредственного инспектирования высшим руководством состояния дел на производственном уровне;
в) использования параллельного прямого канала информации в обход управленческих уровней.
Таким образом, как большая норма управляемости, так и значительное число уровней делают организационную структуру громоздкой и снижают управляемость в организации. Поэтому между этими двумя показателями должно быть разумное соотношение. Отсюда вытекает один из основных принципов построения организационно-управленческих структур: минимально возможное количество уровней управления при сохранении достаточно высокой, но приемлемой нормы управляемости.
Из примеров, приведенных на рис. 8 хорошо видно, как влияет норма управляемости на саму структуру. В первом примере (А) у руководителя очень большая норма (128 работников). Очевидно, на практике начальнику невозможно справиться с такой большой группой без дополнительного вспомогательного руководства.
Предположим, что норму руководителя решено снизить до 4. Вводятся четыре должности заместителей, подбираются соответствующие люди на эти посты (пример В). Теперь в организации 5 руководителей. Норма управляемости у руководителя — 4, а у каждого заместителя — 32.
Наконец, было принято решение сократить нормы заместителей тоже до 4 (пример С). Следовательно, создается 16 новых должностей начальников участков и набирается нужный персонал. Каждый из них имеет норму управляемости восемь работников.
Рис. Зависимость между нормой управляемости и организационной структурой
Должна ли быть норма управляемости одинаковой на всех уровнях? Конечно же нет. Обычно она сужается по мере движения снизу вверх в структуре организации. Исследования показывают, что для высших должностных лиц она находится в пределах от 5 до 10. На нижнем уровне управления она значительно больше и иногда превышает 20-30 подчиненных. Это допустимо там, где работа шаблонная, повторяющаяся, неквалифицированная, стандартизированная и ручная. Зарубежные авторы предлагают учитывать следующие факторы при установлении нормы управляемости:
1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.
2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.
3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.
4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.
5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.
6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалификации, тем больше у него норма.
Подводя итог, следует сказать, что магической формулы для определения точного размера нормы управляемости не существует. Ее величина зависит от конкретных обстоятельств.
10. Виды организационно-управленческих структур
Насколько разнообразны размеры и виды организаций, настолько различными могут быть виды организационно-управленческих структур. Из всего их многообразия выделяют две большие группы структур: иерархические или механистические и адаптивные или органистические. Иерархические структуры характеризуются жесткостью иерархии, развитыми вертикальными субординационными связями, жесткой формализацией правил и процедур, узкой специализацией деятельности, централизацией принятия решений, формальными отношениями, носящими официальный характер. К ним относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
Адаптивные организационно-управленческие структуры отличаются высоким уровнем горизонтальной интеграции персонала, размытостью иерархии, гибкостью структуры власти,
широкой специализацией деятельности, временным закреплением функций, децентрализацией принятия решений, неформальными отношениями, носящими личностный характер. К адаптивным структурам можно отнести: проектные, матричные, модульные, венчурные, сетевые, виртуальные.
Эволюция организационно-управленческих структур происходит на основе децентрализации управления. Она характеризуется постепенным переходом от линейно-функциональных к дивизио-нальным и матричным структурам, и от них — к сетевым организациям [2].
- 1. Понятие и содержание менеджмента, его универсальный характер. Уровни управления. Управление как наука и искусство
- 2. Эволюция управленческой мысли. Донаучный период развития менеджмента
- 3. Развитие менеджмента как науки. Школа научного управления Тэйлора. Административная школа Файоля
- 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Школа количественных методов
- 5. Процессный, системный и ситуационный подходы
- Методы менеджмента
- Цели и функции менеджмента Миссия организации
- Философия компании
- Примеры формулировок миссии
- Цели организации и их классификация
- Классификация целей менеджмента
- Управление по целям (результатам)
- Функции менеджмента
- Основные функции, выполняемые менеджерами. Задачи и взаимосвязь функций
- 7. Требования к современным менеджерам
- Уровни менеджмента
- 1.4. Структура управления организацией
- 1.4.1. Определение понятия и принципы построения
- Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
- Линейно-функциональные структуры.
- Производственная структура
- Организационная структура
- Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- Неформальная структура коллектива
- Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий
- 13. Проведение бесед, собраний, совещаний, прием посетителей
- 14. Управленческие решения: виды, этапы принятия сложного управленческого решения
- 15. Рабочее место менеджера, режим труда и отдыха
- 16. Коммуникации в организациях. Межличностная модель процесса общения
- Мотивация работников
- Технология мотивирования
- 18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения
- Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- 20. Стиль руководства
- 9.1. Режим подчинения руководителю
- 1.9. "Управление загородным клубом"
- 1.1. "Нищета управления"
- 5.5. Управление "человеком организации"
- 9.9. Коллективное управление
- 22. Приемы выработки эффективного стиля руководства
- 23. Организация системы контроля исполнения
- Природа возникновения конфликта
- Типы конфликта
- Причины конфликта
- Последствия конфликта
- Управление конфликтной ситуацией
- Структурные методы
- Поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Практические занятия
- Руководство
- Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- Эффективность менеджмента
- Этапы принятия решений
- Мотивация
- Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1. Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1.2. Факторы оценки эффективности менеджмента
- 1.3. Критерии и показатели эффективности управления
- 2. Экономическая оценка эффективности
- 2.1. Показатели экономической эффективности
- 2.2. Повышение эффективности управления
- 2.3. Социальная оценка эффективности
- 3. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
- 3.1. Формы оценки деятельности менеджера
- 3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- 3.3. Оценка труда персонала
- 4. Оценка эффективности использования информационных технологий
- 4.1. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности
- 4.2. Показатели эффективности информационных технологий