14. Управленческие решения: виды, этапы принятия слож­ного управленческого решения

Принятие решения — это сознательный выбор направления действий из имеющихся альтернатив для достижения желае­мых результатов.

Необходимость принятия решений составляет суть деятельности менеджера, его образ жизни, а качество принятых решений явля­ется главным фактором, по которому оценивают его работу.

Характер работы менеджера зависит от уровня управления, а значит существуют различия между характером решений, при­нимаемых на различных уровнях. Но, тем не менее, любой ме­неджер в области принятия решений использует следующие четыре роли: предпринимателя, специалиста по исправлению нарушений в работе, распределителя ресурсов и специалиста по достижению соглашений.

Управленческие решения бывают запрограммированные и не-запрограммированные. Запрограммированные решения — это ре­зультат реализации определенной последовательности шагов или действий (как при решении математического уравнения). Эти ре­шения являются обычными, рутинными, принимаются система­тически. Поэтому и существует возможность установить рамки действий, в соответствии с которыми менеджер должен поступать.

Незапрограммированные решения случаются нечасто, связаны с неизвестными факторами и каждый раз требуют различных действий.

Способы принятия решений могут быть различными: осно­ванными на интуиции, суждениях или носящими рациональ­ный характер.

Интуитивное решение принимается на основании ощущения того, что оно верное.

Решение, основанное на суждениях — это выбор на основе знаний и прошлого опыта. Опираясь на здравый смысл, менед­жер выбирает альтернативу, которая принесла ему успех в сход­ных ситуациях ранее. Преимуществами такого подхода явля­ются быстрота и дешевизна. Поэтому так важно учитывать опыт при приеме на работу.

Однако при чрезмерной ориентации на опыт может быть упу­щена новая, более эффективная альтернатива. Избежать этого можно, подходя к принятию решения рационально. Такой под­ход не связан с прошлым опытом. Он обосновывается с помо­щью объективного аналитического процесса и включает следу­ющие этапы:

1. Диагноз проблемы. Правильно определить причину воз­никшей проблемы — значит наполовину ее решить. К сожалению, мы очень часто боремся с симптомами проблемы, а не с ее причи-нами. Для выявления проблемы необходимо собрать и проана­лизировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия реше­ния. Ограничения могут быть финансовые, кадровые, техноло­гические, законодательные, экологические, этические и др. Критерии, по которым будут оцениваться варианты решений, должны содержать степень достижения главной цели.

3. Выработка альтернативных вариантов. Если отсутствуют аль­тернативы, нет выбора, то и решение принимать не нужно. Для выработки альтернатив важно привлекать коллективный разум.

4. Оценка альтернатив. Она производится по выбранным крите­риям. При этом, наряду с достоинствами, необходимо определить и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы. После выполнения всех предыдущих этапов сделать выбор, т.е. принять решение, не предоставит зат­руднений.

6. Реализация решения и оценка результатов.

Реальная ценность принятого решения выявляется только после его реализации с помощью функции контроля. Менеджер должен оценить, происходит ли реализация решения беспре­пятственно, и достигаются ли желаемые результаты. Это позво­лит ему скорректировать решение на стадии внедрения, пока организации не нанесен значительный ущерб.

Важно привлекать сотрудников к принятию решения. Уро­вень эффективности осуществления решения будет выше, если оно будет признано теми, кто их будет выполнять, кого оно зат­рагивает.

На процесс принятия управленческого решения также ока­зывают влияние следующие факторы:

а) личностные оценки руководителя, которые определяются системой его ценностей, ориентации, приоритетов;

б) условия определенности, риска и неопределенности. В ус­ловиях определенности точно известен результат каждой аль­тернативы. В условиях риска результаты решений не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. В

условиях неопределенности невозможно оценить вероятность ожидаемых результатов;

в) время и изменение ситуации. Очень часто время является критическим фактором. Промедление с принятием решения или затягивание времени между принятием и реализацией решения приводят к значительным потерям, так как ситуация меняется и данное решение становится непригодным.