Мотивация работников

Мотивация — побуждение человека или группы людей, у каждого из которых есть свои собственные потребности, к работе по достижению целей организации, достигая в процессе работы и своих целей.

Существуют различные теории мотивации, которые многие авторы делят на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории (теории потребностей) занимаются изу­чением тех внутренних потребностей, которые работники стре­мятся удовлетворить на работе и которые вызывают или тормо­зят их действия. Потребности или мотивы являются внутренни­ми факторами индивидуума. Они побуждают людей выбирать конкретные действия для удовлетворения потребностей. Стиму­лы являются внешними факторами, которые придают значение цели поведения работников. К содержательным теориям относят­ся иерархия потребностей Маслоу, теория достижения Мак Кле-ланда, теория мотивации-поддержки Герцберга.

А. Маслоу обосновал свою концепцию на двух принципах: 1) человеческие потребности можно выстроить в иерархическую последовательность; (рис. 14); 2) удовлетворенная потребность больше не служит основным мотивирующим фактором.

На нижнем уровне Маслоу поместил физиологические и био­логические потребности (дыхание, пища, питье, одежда, жи­лье, продолжение рода). Они имеют первостепенное значение, пока не удовлетворены. Если удовлетворены в достаточной сте­пени, наиболее важными становятся потребности следующего уровня — безопасности и защищенности. В дальнейшем приоб­ретают значимость в мотивации работников последующие уровни — социальные потребности и потребности в принадлежности (об­щение, признание, любовь, дружба, чувство коллективизма), потом потребности уважения (статус, уверенность в себе, оплата, оценка по достоинству, признание), и, наконец, потребность самореализации и самовыражения (достижение собственного потенциала, саморазвитие, рост).

Теория А. Маслоу внесла значительный вклад в понимание сущности мотивации, однако ее следует рассматривать как об­щее руководство в управлении, а не как концепцию, полностью объясняющую человеческое поведение. Менеджеры различных уровней должны понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей, что этот спектр может быть различным у разных людей, что со временем потребности могут меняться. Поэтому необходимо изучать своих подчиненных, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Рис. 14. Иерархия потребностей Маслоу в теории и практике управленческой мотивации

Теория мотивации-поддержки Герцберга базируется на иерар­хии потребностей Маслоу. Все уровни потребностей он разделил на мотивирующие факторы (уважения и самореализизации) и факторы поддержки (нижние уровни потребностей). По мнению автора, факторы поддержки сами по себе не могут мотивиро­вать, они только предотвращают падение продуктивности и мо­рального состояния и позволяют срабатывать мотивирующим факторам. В руках руководителя находится ключ к дозирова­нию мотивирующих факторов. Следующие действия руководи­теля могут способствовать созданию мотивирующей обстановки и хорошей психологической атмосферы:

1. Посылка работника на повышение квалификации.

2. Подготовленным и мотивированным работникам делеги­ровать полномочия и контролировать по результатам.

3. Поручать опытным работникам помогать в подготовке но­вого персонала.

4. Отмечать и поощрять хорошую работу.

5. Советоваться с подчиненными при решении проблем орга­низации.

6. Поручать служащим работу в специальных оперативных группах для выработки рекомендаций по ключевым проблемам.

Хотя теория получила довольно широкое применение, трудно согласиться с утверждением Герцберга, что оплата и другие факторы поддержки не являются источником мотивации.

Теория достижения Мак - Клеланда также делает упор на по­требностях высшего уровня. Она исходит из того, что людям присущи три потребности: достижение успеха, власти и при­надлежности. Поскольку люди обладают, в некоторой степени, тремя потребностями, одна обычно преобладает над остальными. Руководитель должен знать об этом и учитывать в работе с людьми.

Из процессуальных теорий мотивации, рассматривающих поведение людей для удовлетворения своих потребностей, оста­новимся на теории справедливости, теории ожидания и теории поддержания рабочего состояния.

Согласно теории справедливости, люди сравнивают то, что они вносят в работу (образование, опыт, подготовка и усилия) с результатами (вознаграждение), которые они получают в срав­нении с другими работниками на аналогичных должностях. Если сравнение свидетельствует о несоответствии и несправедливости, то у работника возникает чувство демотивации. Для снятия на­пряжения необходимо восстановить справедливость путем до­полнительной мотивации работника. До тех пор, пока люди не будут считать, что они получают справедливую оплату, они бу­дут стремиться снизить интенсивность труда.

Теория ожидания исходит из того, что люди будут работать с высокой производительностью, если они ожидают:

1) высокую вероятность того, что их усилия дадут высокие результаты;

2) высокую вероятность того, что полученные результаты дадут соответствующее вознаграждение;

3) что это вознаграждение их удовлетворит.

Поскольку люди обладают различными потребностями, то кон­кретное вознаграждение может одного работника удовлетворить, а другого — нет. Значит руководство должно сопоставлять пред­лагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников (дать оце­нить вознаграждение сотрудникам заранее) и привести их в со­ответствие.

Теория поддержания рабочего состояния основывается на за­коне последствия, согласно которому поведение, возымевшее удовлетворительные последствия, имеет тенденцию к повторе­нию, в то время, как поведение, возымевшее неудовлетвори­тельные последствия, не имеет тенденции к повторению. Таким образом, на поведение работников (а значит и на производи­тельность) организация влияет так, как это ей нужно (вознаг­раждением или наказанием).

Любую из рассмотренных (или других) теорий мотивации нельзя считать идеальной, чтобы оправдать ее повсеместное при­менение. Однако руководителям необходимо их знать и исполь­зовать творчески в соответствии со сложившимися обстоятельствами (уровень благосостояния работников, уровень их индивидуаль­ных потребностей и притязаний).

Для этого необходимо добиться того, чтобы участники деятельности (сотрудники, подчиненные) считали, что, осуществляя деятельность по достижению целей организации, они добиваются удовлетворения собственных потребностей. Для этого менеджер осуществляет стиму­лирование сотрудников.

Стимулирование — предоставление участникам деятельности воз­можности достигнуть удовлетворения своих потребностей или реали­зовать ожидания.

Потребность — это ощущение дефицита чего-либо, сопровождае­мое стремлением ликвидировать его. Потребности бывают матери­альными и нематериальными: дефицит денег, материальных благ, пищи, стремление к власти, стремление к самореализации, к уваже­нию, к причастности, к интересной работе и т. п.

Вознаграждение — это материальная или нематериальная (психо­логическая, статусная) оценка результата удовлетворения потребности. Оно может носить внешний и внутренний характер.

Внешнее вознаграждение исходит от другого человека или от орга­низации. Это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером: продви­жение по службе, создание особых условий труда, повышение уровня оплаты, официального статуса и т. п.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия (чувство до­стижения цели, рост самооценки, выполнение собственной миссии, воз­никновение дружеских отношений, возможность профессионального общения и т. п.).

Для понимания сущности мотивирования необходимо рассмотреть вопрос о желаниях и потребностях людей как причинах, побуждаю­щих их работать эффективнее, с большей отдачей.

Исследования, проводимые в рамках современных теорий мотива­ции, показывают, что истинные причины, побуждающие человека работать лучше, сложны и многообразны. Они зависят от уровня удовлетворения потребностей, характеристик личности сотрудника (психологический тип, характер, темперамент, склонности, интересы, способности и т. п.). Но в любом случае установленные извне цели и за­дачи должны превратиться во внутренние цели сотрудника. Обеспе­чить это превращение должен менеджер.

Существуют четыре подхода к мотивации: традиционный, с пози­ций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, со­временный подход.

Традиционный подход уходит в далекую древность и находит свое выражение в «методе кнута и пряника». В древности и в Средние века (крепостничество) человека работать заставляла угроза физического на­казания (неэкономическое принуждение к труду). В более позднее время появилось понятие «экономический человек», стал в качестве стимула использоваться «пряник». В частности, Ф. У. Тейлор исходил из того, что люди готовы делать больше за большие деньги, и жестко привязывал заработную плату к количеству и качеству результатов труда.

Новое — хорошо забытое старое

Не следует обольщаться насчет того, что традиционный подход к мотива­ции остался в прошлом. В современном мире существует масса сфер, где метод неэкономического принуждения к труду является превалирующим и воспринимается как единственно возможный. Если только менеджер про­износит в адрес своих сотрудников фразу типа: «А куда они денутся?!», то можно считать, что этот менеджер недалеко ушел от надсмотрщика на строительстве пирамид. Рассмотрим некоторые ситуации, в которых ис­пользуется неэкономическое принуждение к труду.

Монопсония на рынке труда. Монопсония — это ситуация, когда на рынке много продавцов, но один покупатель. На рынке труда такая ситуа­ция складывается в условиях действия географических факторов и низ­кой мобильности рабочей силы.

Пример: градообразующее предприятие в глухой сибирской тайге. Вокруг предприятия поселок, а иногда и город. Работать так, чтобы зара­ботать, кроме как на этом самом предприятии, негде. В этих условиях у менеджмента градообразующего предприятия возникает стойкое иску­шение использовать неэкономическое принуждение к труду, а попросту шантаж сотрудников: «А куда они денутся?» В принципе, если сотрудник не согласен работать за такие деньги и в таких условиях, то он может уехать. Но в России мобильность рабочей силы традиционно низкая: пе­ремена места жительства равносильна перемене жизни. Очень велики из­держки по переезду.

Теневой рынок труда («гастарбайтеры»). Во всех странах, включая самые цивилизованные, существует проблема работ низкого социального статуса (тяжелые работы во вредных условиях, «грязные» работы и т. п.). Проблема-эта решается путем вербовки рабочих в странах с низким уров­нем экономического развития, с высоким уровнем безработицы и т. п. Очень часто этот процесс происходит нелегально или полулегально. Поэто­му рабочие-иностранцы попадают в зависимость от работодателя, у кото­рого появляются возможности неэкономического принуждения к труду.

Шантаж со стороны администрации. Администрация обладает не­коей информацией, которая негативно характеризует сотрудника (про­ступок, тайные пороки, нетрадиционная ориентация и т. п.). Сотрудник оказывается у администрации «на крючке»: можно использовать неэко­номическое принуждение к труду.

Подход с позиций человеческих отношений стал оформляться на основе результатов хоторнских экспериментов (см. подраздел 1.7). Повышалась роль таких неэкономических выгод, как удовлетворение социальных потребностей (общение, социальный статус). Он породил концепцию «социального человека».

Подход с позиций человеческих ресурсов является развитием кон­цепций «человека экономического» и «человека социального». В осно­ве мотивации — концепция «человека целостного». Менеджеры, отно­сясь к работникам как к компетентным, ориентированным на высокие достижения личностям, воспринимающим труд как увлекательное за­нятие, могут добиться существенного роста производительности труда.

Современный подход опирается на теории мотивации.

3.9.1. Теории мотивации

Современные теории мотивации делятся на две группы.

• Содержательные теории (теории потребностей) анализируют базовые потребности человека, которые заставляют людей дей­ствовать определенным образом. Среди авторов содержательных теорий мотивации следует назвать Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга. Получили развитие эти идеи и в трудах российских ученых (заслуженный деятель науки РФ профессор Б. М. Генкин, научная школа СПбГИЭУ).

• Процессуальные теории — решение вопроса о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает (теория ожиданий Виктора Врума, теория справед­ливости Дж. Стейси Адамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера).

Наиболее известны следующие содержательные теории.

1. Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей).

Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (снизу вверх по нарастающей).

• Физиологические нужды. Вне организации это пища, вода, возмож­ность реализации инстинктов. В организации — заработная пла­та, бытовые условия труда и отдыха.

• Потребность в безопасности. Вне организации это отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации — безо­пасность труда, гарантии занятости.

• Потребность в отношениях принадлежности. Вне организации это семья, друзья общественные группы. В организации — принадлежность к рабочим группам (бригада, группа, сектор), отно­шение клиентов, коллег, менеджеров.

• Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации это одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации — признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства.

• Потребность в самоактуализации. Вне организации это образова­ние, верования, хобби, личностное развитие, проявление творче­ства. В организации — возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявления творческих способностей.

Чаще всего систему потребностей А. Маслоу трактуют как иерар­хию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретно­му сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осуществлять стимулирование через потребности более высокого уров­ня. Но степень удовлетворения потребностей в состоянии оценить только сам работник. Действительно, менеджер считает, что рабочий Петров удовлетворил свои физиологические нужды, и начинает моти­вировать его через потребности в уважении или социальные. Но Пет­ров считает, что у него сохранились потребности первого уровня, что ему холодно, жестко, зарплата маленькая, работа опасная и т. п.

Или наоборот. Человеку безразлично, какие физиологические усло­вия его окружают. Ему важнее самореализация, т. е. его стимулирова­ние начинается с самого высокого уровня потребностей. То есть все значительно сложнее, чем обычная иерархия.

Научная школа СПбГИЭУ (профессор Б. М. Генкин) считает, что потребности не иерархичны. Согласно его теории, потребности делят­ся на две большие группы: потребности существования и достижения целей жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной степени, т. е. по ступеням или по базовым уровням. У раз­ных людей базовые уровни различны. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и определенные потребности достижения целей в определенной степени, присущей конкретному человеку.

Желудочно не удовлетворенные сограждане

Специалисты Высшей школы менеджмента СПбГУ проводили обследова­ние сотрудников санкт-петербургских компаний на восприятие модели А. Маслоу. Было опрошено 216 сотрудников из 7 компаний, в том числе75% — работники умственного труда (управленческий консалтинг, инжи­ниринг, информационные технологии), 25% — физического труда (строи­тельство, производство).

Выяснилось, что мотивационные предпочтения работников умствен­ного и физического труда примерно одинаковые. На первом месте ока­зался такой фактор мотивации, как деньги (по Маслоу — физиологичес­кий уровень потребностей. — А. Ц.). На втором месте у интеллектуалов — самореализация, у «работяг» самореализация — на третьем месте. Но де­нег хочется всем, и в первую очередь!

Источник: Гончарова О. Чего много не бывает // Ведомости. 2008. 20 мар­та. С. А-07.

Теория потребностей А. Маслоу имеет большое теоретическое зна­чение и положена в основу других содержательных теорий.

2. Теория приобретенных потребностей МакКлеланда.

Согласно этой теории определенные типы человеческих потребно­стей формируются в течение жизни, т. е. приобретаются. Мотивирова­ние конкретного человека основывается на его индивидуальном про­филе: какие потребности в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях высших уровней.

• Потребность во власти. Находится между потребностями в ува­жении и самовыражении Маслоу. Выражение желания человека оказывать влияние на других людей. Эта потребность позитив­ная, связана с желанием добиться руководящей должности.

• Потребность в успехе. Находится между потребностями в уваже­нии и самовыражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает нормальным достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, нести ответ­ственность, имеет тенденцию к постановке реальных целей.

• Потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дру­жеские отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде.

3. Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории все по­требности регулируются двумя группами факторов.

• Гигиенические факторы — политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отно­шения с коллегами, статус и безопасность.

• Мотиваторы — достижение цели, признание, работа как тако­вая, ответственность, продвижение по службе, профессиональ­ный рост.

Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется наличием мотиваторов. Чтобы добиться высокой про­изводительности труда, нужны мотиваторы. На практике это требова­ние реализуется с помощью программ обогащения труда: работа пере­страивается таким образом, чтобы стать интересной.

Как нам платят, так мы и работаем!

Эта фраза стала крылатой в среде лиц наемного труда. Но следует по­мнить, что согласно теории Герцберга уровень заработной платы являет­ся всего-навсего гигиеническим фактором, т. е. не дает развиваться не­удовлетворенности работой. Если менеджер повысил зарплату вдвое, то он не вправе ожидать двойного роста производительности труда. Скорее всего, на первых порах люди будут демонстрировать некий энтузиазм, но потом все вернется «на круги своя». Нельзя верить заверениям сотруд­ников, что они плохо работают из-за низкой зарплаты.

Наиболее известные процессуальные теории.

1. Теория ожиданий Виктора Врума. Она исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку все время ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей, т. е. все­лять надежду на то, что ожидания сбудутся. Последние определенным образом систематизированы:

• ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Если при­ложены затраты труда, то должны быть и результаты. Реализа­ция этих ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем больше вероятность, что сотрудник справится с ра­ботой;

• ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение». Реализация этих ожиданий формирует веру в справедливость вознаграждения, в то, что если результат достигнут, то возна­граждение будет, и оно будет справедливым. Неуверенность в том, что вознаграждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче вознаграждений работник должен полагаться на дру­гих. Играют роль реальность полномочий менеджера и его обяза­тельность, честность;

• ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожи­дания означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда будет иметь для работника достаточную ценность. Валент­ность вознаграждения можно определить как меру ценности воз­награждения. Для кого-то это деньги, для кого-то — похвала, для кого-то — полномочия. Валентность измеряется от 1,0 до -1,0. Если руководитель знает, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то валентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не всегда могут составить правильное представление о соотношении между затраченными усилиями, полученными результатами, вознаграждением и удовлетворени­ем потребностей, то менеджер должен им в этом помогать.

2. Теория справедливости Дж. Стейси Адамса. Она исходит из того, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную ра­боту. Менеджер должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение справедливым. Их интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением других работни­ков. Система оценки личного вклада в коллективную работу должна быть известна заранее.

3. Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера — Лоулера). Построена на обеих предыдущих тео­риях. Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению (а не наоборот!). Уровень удовлетворенности будет влиять на поведе­ние человека в будущем.

Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенно­стей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от того, насколько вознаграждение является ценным для ра­ботника, и от уверенности в том, что оно будет получено.

Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение.