Технология мотивирования

Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом, резуль­татом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Кол­лективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда по социокультурным характеристикам (см. подраздел 2.2.3) в коллек­тиве превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валент­ностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать его мож­но с помощью материальных и нематериальных стимулов. Материальные стимулы

1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате дол­жны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость ко­торых была бы очевидна для всех. Например, условием получе­ния надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, с которой до него никто не справился. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как кол­лективный, так и индивидуальный характер. В организации мо­жет быть своя, сколь угодно сложная или простая, премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музе­ев и т. п. В качестве индивидуальных — можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т. п.

3. Ценные подарки высокой валентности. Они в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе, можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, воз­никнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.

Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаг­раждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.

Опять не в деньгах счастье!

Доверие руководства для персонала важнее зарплаты

Райнхард Шпренгер (1953 г. р.) — специалист по менеджменту, совет­ник министра образования земли Северный Рейн — Вестфалия (ФРГ).

Деньги мотивируют, но не так, как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен выполнять работу за зарплату.

В результате коллективного обсуждения предложений для достижения успешной деятельности следует убедиться, что каждый член коллектива согласен с тем, что выполняет или должен выполнять данный крут обязанностей. При этом важна, в частности, степень сговорчивости (покладистости) членов коллектива, а сговорчивость мы понимаем как про­тивоположность склочничеству. Индивидуум А проявляет свою сговорчивость с индивидуумом В, если одобряет пред­ложения о совместных действиях, высказанные индивиду­умом В (если только у него нет против этого предложения веских возражений). Другими словами, он обосновывает от­рицание данного предложения и придает этому отрицанию положительную позицию. Ясно, что понятая таким обра­зом сговорчивость подлежит градации с нескольких точек зрения с учетом сферы применения предложенных действий, важности возможных контраргументов, а применительно к коллективу — и сговорчивости его членов.

Относитесь к каждому сотруднику как к источнику твор­ческого вклада, очерчивая границы его деятельности, про­кладывайте наилучшие пути для выполнения им своей работы в пределах этих границ, добиваясь в его действиях фанатического упорства и сочетания указанного курса дей­ствий с широтой предоставляемых ему полномочий. Учите его: «Ленивый не жарит своей дичи; а имущество чело­века прилежного многоценно».