Эффективность менеджмента

Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. В прин­ципе в любой, даже технической, системе коэффициент полезного действия (КПД) не может быть больше единицы или 100%. Система социальная имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые орга­низацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря — неэф­фективности.

В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и де­фицит лидерства.

Уоррен Беннис, американский экономист

Японская эффективность

Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением работников в трудные вре­мена (система «пожизненного найма» в обмен на лояльность сотрудника). В результате, по некоторым оценкам, японские компании «приютили» мил­лион скрытых безработных — работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но тем не менее вытягивают из нее заработную плату. Многие из этого миллиона заняты управленческой деятельностью, их назы­вают «мадогива-зоку» — «глазеющие из окон».

Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалования в обмен на то, чтобы они не приходили на работу, для того чтобы предотвратить деморализую­щий эффект от безделья, «торчания в окнах».

Источник: Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инстру­ментов для руководителей / Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. С. 78-79.

Их нравы

По наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе.

14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее вре­мя, с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю — целый рабочий день.

Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах, адаптируют­ся в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длин­ным невразумительным речам, бесконечным заседаниям.

Существуют сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность нео­познанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг.

Источник: Кузьмичев А. Лишние люди // Ведомости. 2006. 31 октября. А-7. Рец. на кн.: Болховер Д. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. — М.: Добрая книга, 2006. 208 с.

Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных воз­можностей организации. Первая из них — просто излишние расходы. Это техническая неэффективность. Вторая причина — неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами дея­тельности. Это экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].

4.3.1. Техническая неэффективность менеджмента

Профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин «Х-неэффективность», поскольку не мог точно определить ис­точники потерь за счет неполного использования ресурсов. По оцен­кам Либенстайна, средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х гг. XX в. в американском бизнесе составляла 20%, т. е. бизнес мог бы про­изводить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы и день­ги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возмож­ностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся во врезке.

Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к ми­нимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов.

Примером попыток сокращения Х-неэффективности может слу­жить разработка идеальной системы организации производства в ком­пании Toyota Motor.

Производственная система компании Toyota Motor

Автор системы Сигео Ситго полвека совершенствовал производство. В ре­зультате он разработал систему организации производства, которая обла­дает выдающимися параметрами:

• переналадка болтов высадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд;

• в 400 случаях время переналадки станков сократилось в среднем в 20 раз;

• производство основано на заказах: скорость выполнения заказа та­кова, что блок цилиндров, отлитый утром, работает в готовом авто­мобиле вечером.

В основе системы — скрупулезность в планировании, организации, тех­нологиях. Автор системы не обещает быстрых результатов. Компании Toyota motor потребовалось 20 лет, чтобы полностью внедрить производственную систему, поэтому другим предприятиям понадобится не менее 10 лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы.

Источник: Сигео Ситго. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.

К вопросу об эффективности менеджмента или Х-неэффективности

Международная консалтинговая компания Proudfoot исследовала факто­ры производительности труда в европейских и американских компаниях. Были проанализированы 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах.

Выделены шесть барьеров производительности труда или факторов неэффективности:

• неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний);

• недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не мо­гут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы;

• неэффективные коммуникации;

• плохая атмосфера в коллективе;

• информационные технологии как таковые.

Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 г. в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!)

Главный барьер — неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответ-

ствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся рабо­тать как можно медленнее.

Источник: Милое Г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты // Ведомости. 2006. 3 мая. С. А-7.

4.3.2. Экономическая неэффективность менеджмента

Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно рас­пределены между различными видами деятельности. Поэтому ее на­зывают неэффективностью распределения. Это значит, что менедже­ры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства «дойных коров» и использовании высвободившихся ресурсов на производстве «звезд» (см. подраздел 3.2.3, матрица БКГ) позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т. п.), но связано с риском и виде­нием перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпоч­тет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической эффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность.

4.3.3. Количественные показатели для оценки эффективности менеджмента

Эффективность — это универсальная характеристика результативно­сти любой деятельности; она измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется со­поставить затраты и результаты.

Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффектив­ность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показате­ли. Эффект может быть выражен такими показателями, как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализа­ция бизнеса, курс акций на бирже и т. п. Если эффект отнести к затра­там на его достижение, можно получить показатели, характеризующие эффективность.

В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности деятельности.

1. Производительность труда — отношение количества произведен­ной продукции или выполненных трудовых операций (в нату­ральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих.

2. Рентабельность продукции — отношение прибыли от продажи про­дукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости).

3. Рентабельность производства — отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период).

4. Фондоотдача основных производственных фондов — отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основ­ных производственных фондов.

5. Эффективность производства (operations performance) — объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов органи­зации.

6. Эффективность организации (effectiveness) — степень прибли­жения организации к поставленной цели.

Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значе­ние показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т. п.).

Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не яв­ляется нормативным и может определяться руководством организа­ции самостоятельно.

Ниже приводится пример такого перечня критериев.

1. Наличие стратегических конкурентных преимуществ (имеются — отсутствуют).

2. Динамика доли организации на рынке (позитивная или нега­тивная).

3. Уровень технологии основного производства (по отношению к ми­ровому уровню).

4. Экономичность организации (динамика рентабельности продук­ции и услуг, рентабельности производства, производительности труда).

5. Динамика (позитивная или негативная) инновационное™ орга­низации.

6. Динамика капитализации.

7. Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рек­ламаций, уровень лояльности потребителей).

8. Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности).

Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равно­весны. По одиночке они не могут дать представления об эффектив­ности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих по­казателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента.

В качестве примера интегрирования критериев эффективности ме­неджмента приведем скоринговую методику на основе шкал показа­телей (табл. 6).

Таблица 6. Пример построения методики количественной оценки

эффективности менеджмента

* Распределение баллов по критериям дает представление об их значимости в интегральной оценке эффективности менеджмента.

Максимальное количество баллов, которым может быть оценена эффективность работы менеджера (когда организация достигла пре­дела своих возможностей), равно 80. Реальная оценка в данном при­мере — 38. Если согласиться с тем, что используемые показатели и критерии адекватно оценивают степень достижения организацией своих целей, то, соотнося реальное значение с максимальным, можно опреде­лить, насколько эффективна организация, насколько эффективен ее менеджмент. В данном примере эффективность менеджмента 47,5%. Это значит, что менеджмент использует возможности организации толь­ко на 47,5%. Хорошо это или плохо, выявится только в процессе срав­нения этого показателя с базой для сравнения. Приведенный в табл. 6 пример — условный. Составляя такого рода методику, менеджеру нужно четко представлять себе значимость критериев, отдавать себе отчет в том, что значения критериев должны оцениваться адекватно. Недостатком такого рода методик является возможность самообмана. Например, критерий «конкурентные преимущества» шкалирован дву­мя значениями: «имеются» — 14 баллов и «отсутствуют» — 0 баллов. Такая радикальная оценка очень сильно влияет на итоговый интег­ральный показатель Х-неэффективности. Менеджер в какой-то момент

может посчитать, что стратегические конкурентные преимущества у организации все-таки есть. Тогда оценка сразу повысится на 14 бал­лов, а уровень эффективность менеджмента — до 65%. Следует иметь в виду, что такого рода методика — это инструмент менеджера и дол­жен быть ему «удобен», т. е. адекватен. Чем дольше менеджер таким инструментом пользуется, тем больше он к нему «привыкает», и у него пропадает желание обмануть самого себя.

Можно оценивать эффективность менеджмента с помощью показа­телей статистической отчетности.

1. Рентабельность менеджмента. Этот показатель демонстрирует, какой процент от затрат на содержание системы управления органи­зации составляет прибыль организации:

Р_м = Пр/З_ух100,

где Р — рентабельность менеджмента, %; Пр — прибыль организации, руб.; З_у — затраты на содержание системы управления организации, руб.

Затраты на содержание системы управления организации включа­ют заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппара­та управления, а также затраты по содержанию функциональных под­разделений и служб. В системе бухгалтерского учета на активном синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие затраты:

• заработная плата аппарата управления организацией;

• командировки и перемещения;

• содержание охраны;

• прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т. д.).

Эти статьи не в полной мере отражают затраты на содержание сис­темы управления организации, поэтому нуждаются в дополнении. Но если возможности организовать управленческий учет нет, то можно принять в качестве затрат на содержание системы управления данные по этому счету за вычетом затрат на содержание охраны.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положитель­ной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это поло­жительный результат деятельности команды менеджеров.

2. Отдача затрат на управление:

где О_зу— отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.; O_nv — объем произведенной продукции или услуг, руб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положитель­ной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управле­ние, то можно считать, что это положительный результат деятельнос­ти команды менеджеров.

Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных пока­зателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий пе­риод) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повы­шением эффективности управляемого объекта. Если организация сэ­кономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе припи­сать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повы­ситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономи­ческой конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

Тем не менее для повышения эффективности менеджмента менед­жеры должны систематически выполнять следующие действия.

1. Совершенствовать организационную структуру.

2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде органи­зации.

3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников.

4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосроч­ные конкурентные преимущества организации.

5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению.

6. Обеспечивать использование в производстве и управлении дос­тижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций.

7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управлен­ческих процедур.

8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности

и ожидания. 10. Формировать общие ценности в коллективе.

Контрольные вопросы

1. Что такое группа? Приведите примеры групп и «негрупп».

2. Какие формальные группы вам известны? Приведите примеры формальных групп.

3. Почему в организации возникают неформальные группы? Явля­ется ли это результатом плохого менеджмента или это естествен­ный процесс?

4. Приведите примеры позитивных и негативных последствий фун­кционирования неформальных групп.

5. Как превратить недостатки неформальных групп в достоинства?

6. Что такое конфликт?

7. Какие бывают конфликты?

8. Каковы основные причины конфликтов?

9. Приведите примеры функциональных и дисфункциональных последствий конфликтов.

10. Какие способы предотвращения конфликтов вам известны?

11. В чем преимущества разрешения конфликта путем привлечения посредника?

12. Какие действия предполагает конструктивное разрешение конф­ликтов?

13. Приведите примеры структурных способов разрешения конф­ликтов.

14. Приведите примеры межличностных способов разрешения кон­фликтов.

15. Почему организационные изменения часто являются причинами конфликтов и что должен делать в этом случае менеджер?

16. Что такое стиль руководства?

17. Какие теории руководства вам известны?

18. Охарактеризуйте авторитарный стиль руководства.

19. Какими особенностями характеризуется демократический стиль руководства?

20. Что такое попустительский стиль руководства?