Управление по целям (результатам)

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко ис­пользуемой современным менеджментом. Ее суть состо­ит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокуп­ности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэ­тому каждый руководитель, от высшего до низшего, дол­жен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи ме­неджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов.

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;

2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;

3. Составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание - это начало вся­кой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, ко­торые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и орга­низуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд Важное место в дея­тельности менеджеров занимает разработка систем по­казателей, с помощью которых измеряются и оценива­ются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производитель­ного и эффективного труда всех сотрудников предприя­тия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, ис­пользуя труд интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессио­нализму и личностным качествам предъявляются высо­кие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и уче­ными и получившую название "Управление по результ­атам".

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллекти­ва, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь силь­ную волю.

Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей - от 4 до 6.

ключевые результаты могут быть трех типов: по коммер­ческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пере­менные и постоянные расходы доля на рынках сбыта, ре­нтабельность, платежеспособность, использование капи­тала и т.п.); по функциональной деятельности подразделе­ний (количество и качество производимой продукции, ис­пользование производственной мощности, сырья, матери­алов, энергии и т.д.); по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функци­ональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, ис-

пользование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт);

цели и приоритеты по являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с из­менением внутренних и внешних условий при достижении целей или вследствие признания их ошибочности;

применяются следующие критерии отбора задач, уста­навливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятель­ности).

Стадии процесса управления:

составление автопортрета трудового коллектива;

планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы де­ятельности лиц, занимающих ключевые позиции в орга­низации);

достижение результатов на основе ситуативного рук­оводства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращается внима­ние на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

контроль с целью оценки достигнутых результатов; спо­собов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной раб­оте, в планах отчетного периода, при стратегическом пла­нировании и при планировании следующего периода.

Развитие - при управлении по результатам предполага­ется совершенствование структуры всей организации, вос­питание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами ра­звития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмеча­ется ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредствен­ного участия всех руководителей в установлении и со­гласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продви­жения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненны­ми, совершенствуются системы контроля и оценки раб­оты каждого члена организации (в соответствии с до­стигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного при­менения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организа­ции контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоем­кий, сложный и длительный процесс, который дает резу­льтат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюро­кратия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматрив­аются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат толь­ко там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на до­стижении текущих и краткосрочных результатов, неред­ко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пыта­ются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах от­четного периода, при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям (результ­атам) в последнее время начинает все шире использо­ваться другой подход к установлению целей организации -так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальней­шего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволя­ет совету директоров и менеджменту организаций уста­навливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положе­ния дел в организации.