5. Процессный, системный и ситуационный подходы

В соответствии с процессным подходом (1950 г.-наст. время)

управление рассматривается как процесс, представляющий собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая функция также яв­ляется процессом, в свою очередь, состоящим из серии взаимо­связанных действий. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций.

Начиная с А. Файоля, различные авторы дают разные перечни управленческих функций. Они включают: планирование, орга­низацию, распорядительство, координацию, мотивацию, руко­водство, контроль, подбор персонала, обучение персонала, ком­муникацию, исследование, принятие решений, представитель­ство и ведение переговоров.

Объединяя различные виды управленческой деятельности при­менительно ко всем организациям, можно считать, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, работы с кадрами и контроля.

Эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все функции требуют при­нятия решения и для всех их необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия решения.) В общем виде функции управления рассмотрены ниже в одноименном разделе.

Общим недостатком предыдущих школ и подходов было то, что они концентрировали внимание на каком-то одном важном элементе, а не рассматривали эффективность управления как результат многих факторов. Серьезная попытка ликвидировать этот недостаток предпринята в рамках системного и ситуацион­ного подходов. По мнению специалистов, их влияние на теорию и практику управления велико и будет расти в будущем.

Сторонники системного подхода (конец 50-х годов-наст. время) рассматривают организацию как систему взаимосвязанных и вза­имозависимых элементов и в качестве главного условия достиже­ния максимальной эффективности считают их согласованное функционирова -ние.)Этот подход опирается на общую теорию систем, которая вначале была применена в технике и по отношению к биологическим организмам. Станки, машины, телевизоры, агре­гаты, компьютеры — все это примеры систем. Они состоят из мно­жества взаимозависимых элементов. (§сли хотя бы один из них перестанет работать, вся система будет давать сбой Например, про­ржавевший проводок у аккумулятора не подаст ток в электросис­тему автомобиля и последний не сдвинется с места.

Различаются два вида систем: открытые и закрытые. Закры­тая система изолирована от Внешней среды, т.е. не обменивается с ней информацией и энергией, открытая же система получает извне энергию, информацию, материалы, преобразует это "сы­рье" и выдает конечный продукт (продукция, услуги, информа­ция) снова во внешнюю среду.

Открытая система способна приспосабливаться к изменениям внешней среды. Закрытая же система, не будучи связанной с внешней средой, движется к дезорганизации и разрушению.

Каждая организация представляет собой открытую систему, со­стоящую из подсистем (рис. 3). Подразделения, отделы, службы, уровни управления — все это подсистемы. В свою очередь, они могут со­стоять из более мелких подсистем. А так как все они взаимозави­симы, то неправильное функционирование хотя бы одной из них окажет отрицательное воздействие на работу всей организации.

Рис. 3. Основные элементы организации как открытой системы

Внешняя среда для организации состоит из объектов, прямо или косвенно влияющих на нее (покупатели, поставщики, кон­куренты и др.).Изменения во внешней среде постоянно воздей­ствуют на организацию и она постоянно приспосабливается к этим изменениям.

Сущность ситуационного подхода (конец 60-х годов-наст. время) состоит в необходимости учета конкретных обстоятельств (конкретной ситуации в конкретной организации в данное кон­кретное время). Делая так, руководители лучше уясняют, ка­кие методы и приемы необходимо использовать для достиже­ния целей организации.

Ситуационный подход, так же как и системный, не отрицает ранее сложившиеся школы, как это делали представители этих школ, утверждая свое направление. Он объединяет их, рассмат­ривая как важные, но не во всех случаях верные подходы. И если системный подход указывает на то, что организация состоит из многих взаимозависимых элементов и является открытой си­стемой, но конкретно не определяет основные факторы и усло­вия внутри и вне организации, влияющие на эффективность управления, то ситуационный подход, являясь логическим про-должением системного, концентрирует внимание на этих фак­торах и их влиянии на деятельность организации.

Нельзя определить все факторы, влияющие на организацию. Но для практических целей менеджеры могут рассматривать наиболее значимые из них (немногим более десятка), которые можно разделить на две группы: факторы внутренней и внеш­ней среды. Эти факторы наглядно показаны на рис. 4.

Рис. 4. Модель влияния на организацию факторов внутренней и внешней среды

Ситуационные факторы внутри самой организации:

• цели;

• структура;

• задачи;

• технология;

• кадры.

Цели — это желаемый результат, к которому стремится группа, работая вместе. Руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Это весьма важный процесс, поскольку он дает возможность знать всем, к чему следует стремиться.

Структура организации — это взаимоотношения подразделе­ний и уровней управления, построенные таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Структурой закрепляются разделение труда, процессы координации, конт­роля и др. )

Задачи. Задача — это предписанная работа, которую необхо­димо выполнить установленным способом в установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности. Ца основе решения о структуре, каждая должность включает ряд задач, каждая из которых является составной частью общего вклада в достижение целей организации.

Технология и задачи тесно связаны. Выполнение задачи пре­дусматривает использование конкретной технологии как способа преобразования ресурсов, поступающих на входе, в конечный результат на выходе (рис. 4).

Кадры. Никакая технология не будет полезной и никакая задача не будет выполнена без сотрудничества людей. Значит люди — центральный фактор в любой модели управления, вклю­чая и ситуационный подход! Поэтому менеджеры должны хорошо понимать различные аспекты человеческой переменной: инди­видуальные особенности людей, поведение людей в группах, деятельность менеджера в роли лидера и его влияние на поведе­ние подчиненных.

Факторы внешней среды прямого воздействия:

• поставщики;

• потребители;

• конкуренты;

• законы;

• государственные органы.

Поставщики. Зависимость между организацией и поставщи­ками, обеспечивающими ее необходимыми ресурсами, является наиболее ярким примером прямого воздействия среды на

деятельность организации. Ее эффективность во многом определя­ется своевременным и на приемлемых условиях обеспечением энергетическими, материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Законы и государственные органы. Организации должны со­блюдать законы своей страны и требования органов государствен­ного управления, которые находят выражение в налоговой, це­новой, кредитно-финансовой политике и др.

Потребители. Выживание организации и ее эффективная де­ятельность зависят от способности находить потребителя и удов­летворять его запросы. Потребители определяют почти все, что относится к результатам деятельности организации, поскольку они решают, какие товары и услуги и по какой цене для них предпочтительны.

Конкуренты. Этим фактором нельзя пренебрегать и его не­возможно оспаривать. Если не удовлетворять запросы потреби­телей столь же эффективно, как это делают конкуренты, то пред­приятие может разориться. В условиях рынка, зачастую, не потребители, а конкуренты определяют, что можно продать и какую цену запросить.

Факторы внешней среды косвенного воздействия:

• технология;

• состояние экономики;

• социокультурные и политические факторы;

• взаимоотношения с местным сообществом.

Технология является одновременно фактором внутренней и внешней среды организации. Чтобы сохранить конкурентоспо­собность все организации должны быстро отзываться на новые технологические разработки.

Состояние экономики. Руководство должно предвидеть изме­нения состояния экономики в стране и в мире, уметь оценить степень влияния этих изменений на деятельность организации и действовать таким образом, чтобы максимально снизить вли­яние отрицательных последствий и с наибольшим эффектом использовать положительные изменения.

Социокультурные факторы. Установки, жизненные ценности и традиции той культурной среды, где функционирует организация, безусловно, влияют на нее и должны учитываться в дея­тельности организации.

Политические факторы. Руководство организации должно уметь прогнозировать и учитывать политическую обстановку. Например, политические изменения могут привести как к благоприятным условиям для иностранных инвесторов, так и наоборот. Установ­ление дипломатических отношений с другими странами может открыть новые рынки сбыта и источники сырья.

Отношения с местным сообществом — важнейший фактор кос­венного воздействия внешней среды. Руководство организацией должно прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местной властью. Это может выражаться в финансировании школ и учреждений культуры, улучшении со­циальной инфраструктуры, благотворительной деятельности, под­держке молодых талантов и т.д.

Отмеченные факторы внешней среды в той или иной мере воздействуют на все организации. Факторы внешней среды орга­низаций, имеющих международные связи, отличаются повы­шенной сложностью.

Информацию о том, кто, где, когда и какими метода­ми выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управ­ления - преодоление объективных и субъективных пре­пятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распо­ряжение, административное давление и т.д.) используют­ся меры материального стимулирования работников, воз­действие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление но­вовведению, изменить взгляды и повысить заинтересо­ванность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете - решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может вы­явить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах про­цесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур, что показано в виде линий обр­атной связи на рис.

Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и до­пускает не только последовательность, но и параллель­ность ряда процедур, что позволяет значительно сокра­тить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми опе­рируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.