Практические занятия

Люди согласятся любить и уважать нас, помогать нам в наших планах, работать для нашего счастья лишь в той мере, в какой мы готовы работать для их благополучия.

П. Гольбах

Тот, кто воображает, что может обойтись без дру­гих людей, очень ошибается; но тот, кто воображает, что без него не могут обойтись люди, ошибается еще больше. -

Ф. Ларошфуко

Лучший способ превратить работника в "генера­тор идей" — это возложить на него самую высокую ответственность.

Д. Огилви

Хотите подчинить себе других — начинайте с себя.

Л. Вовенарг

К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми.

Б. Грасиан

3.1. Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей

Если вы намерены достигнуть уровня управленческо-хозяйственной элиты, если вы считаете себя лидером, со­здающим превосходство и умеющим находить пути к об­новлению своей фирмы или своих отделов и служб, намере­ны создать новые, более эффективные формы управления, вы должны изучить работу каждого из ваших подчинен­ных, определить его техническую компетентность и потен­циальные возможности.

Способности и характер подчиненного.

Узнайте все, что можете, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных. Оценивая своих подчиненных в соот­ветствии с их деловыми качествами, определяя их сильные и слабые стороны, установите также их политические и социальные устремления с тем, чтобы не допустить к влас­ти тех лиц, которые могут ею злоупотреблять. Важным при этом является определение интересов и мотивов, по­буждающих человека к труду. Найдите помощников, кото­рые не только могли бы, но и действительно вас заменяли при передаче им части полномочий.

Учитывайте при этом элемент сознательности, присущий социально-трудовым действиям и отношениям людей, ко­торый нередко является основой применения субъективно-психологического метода воздействия. Предметом анализа в этом случае является индивидуум, участвующий в произ­водстве, распределении, обмене, или два или несколько инди­видуумов, и психологически выясняется, каким образом данная личность или данные личности при определенных условиях могут и должны устанавливать свои эконо­мические отношения. Главным полем для этих методов являлось до сих пор учение об обмене и прибыли.

Определяя направленность личности, исходите прежде всего из совокупности интересов как важнейшего психо­логического свойства, характеризующего человека. Учи­тывайте, что интерес проявляется в склонности человека к деятельности, преимущественно связанной с предметом ин­тереса, в постоянном переживании приятных чувств, вызы­ваемых этим предметом, в стремлении к постоянным разговорам о нем и о делах, связанных с ним. Интерес выража­ется в наибольшей сосредоточенности внимания на предме­те интереса, в постоянных мыслях о том, что имеет близкое к нему отношение. Интерес, как индивидуальная особен­ность личности, охватывает всю психику человека. Он про­является и во внимании, и в чувствах, и в стремлениях, и в мыслях, и в деятельности человека, определяет в значитель­ной степени многие черты характера и развитие способностей.

Интересы людей различаются прежде всего их со­держанием, т. е. предметом (в широком понимании) или областью действительности, на которую эти интересы на­правлены. Оцениваются интересы по их общественной зна­чимости: одни — как положительные, высокие, благородные, другие — как отрицательные, мелкие (и даже низменные). Индивидуальность человека характеризуется не только наличием общественных интересов, но и их соотношением с личными. Наиболее духовно богатым является человек, у которого общественные интересы стоят выше личных или совпадают с ними. «Приобретение мудрости гораздо лучше золота, и приобретение разума предпочтитель­нее отборного серебра».

Другим свойством интересов является их широта, ко­торая нисколько не исключает наличия одного, главного, центрального интереса как основного жизненного стержня, объединяющего все другие интересы. «Кто любит весе­лье, обеднеет; а кто любит вино и тук, не разбогатеет».

Наконец, интересы людей характеризуются их устой­чивостью, т. е. степенью постоянства, и силой. Сильный интерес побуждает человека к активности, помогает пре­одолевать всякие препятствия, закаляет волю и характер.

Сильный и устойчивый интерес к профессиональной дея­тельности, мастерству и совершенству зачастую является ос­новой общей направленности работника, составляет главное содержание его жизни, определяет формирование всех сторон его психики. Познание этой направленности и влияющих на нее факторов помогает определить устремления работни­ка. «Ибо заповедь есть светильник, и наставление — свет, и назидательные поучения — путь к жизни».

Из мотивов, побуждающих человека к труду, преоблада­ющими должны быть те, которые вызывают у него удов­летворение от самого процесса работы и ее результатов, а не степень вознаграждения или занимаемое им обществен­ное положение. Если работник, приступая к определенной работе, руководствуется лишь заработком и не находит привлекательности в функциях, им выполняемых, каче­ство работы, касающейся переданных ему полномочий, бу­дет низкое из-за безразличия к конечным результатам, а иногда и прямого уклонения от работы. В связи с этим установите:

а ) квалификацию и целеустремления работника;

б) наличие черт характера, позволяющих сотрудничать с ним в этом плане;

в) стабильность его отдачи, возраст, желание удов­летворять духовные потребности;

г) возможность применения им своих творческих сил именно в данной работе, степень ее содержательности и привлекательности;

д) социально-психологическую атмосферу и эргоно­мические условия труда, их влияние на передачу полно­мочий данному работнику;

е) интерес работника к перспективам роста и повы­шению квалификации, наличие и возможность создания условий для этого.

Определите такую характерную черту личности вашего подчиненного, как степень развития внимания и внима­тельности. Учитывайте, что внимание обусловливает на­правленность сознания на определенный объект. Объекта­ми внимания могут быть любой предмет или явление внеш­него мира, трудовая деятельность, представления и мысли.

Нередко внимание рассматривается как психический про­цесс. Однако его нельзя назвать процессом в таком же смысле слова, как ощущение, восприятие, память и мышле­ние. Это особая сторона всех психических процессов, кото­рая обеспечивает сосредоточение на том, что для нас наибо­лее важно в данный момент. Различают два вида внима­ния: непроизвольное и произвольное.

Непроизвольным называется внимание, направленное на данный объект без сознательного намерения и усилий. При этом наиболее характерными свойствами объектов или явлений, которые непроизвольно привлекают внимание, являются сила раздражителя, движение объекта, внезап­ность появления, контрастность и величина.

Рекомендуется, основываясь на ответах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующие его воз­можности: выполнить данную работу; ответить за действия подчиненных ему лиц, которые сообща работают над зада­нием, довести до подчиненных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если работа не закон­чена, может ли он правильно оценивать степень ее выполне­ния и предвидеть окончательные ее результаты.

Выполняя данную работу, необходимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлении продвигаться по служебной лестнице, колеблются — при­нимать ли на себя соответствующие полномочия и поль­зоваться ли ими. Они подчас стараются думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего жела­ния выполнять ту работу, которую должен выполнять ру­ководитель, а при проверке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли выполнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников просто не способна руководить другими из-за неумения ра­ботать с людьми, малого жизненного опыта или недоста­точной социально-психологической зрелости. «Вспыльчи­вый может сделать глупость; но человек, умышленно делающий зло, ненавистен».

3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продви­жения подчиненных. Определите наличие у ваших подчи­ненных данных для выполнения более квалифицированной работы. При этом следует принимать во внимание по­тенциальные возможности дальнейшего повышения и про­движения работника и при их наличии готовить такого че­ловека в качестве своего преемника, преследуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учи­тывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчи­ненных с потенциальными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей, которые способны пользо­ваться предоставленными им правами лишь в узкоограни­ченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоян­ную координацию их действий и вследствие этого ограничи­те свои возможности в творческом труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и успех будет при множестве совещаний».

Чувствовать свою перспективность в работе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители уделяют этому большое внимание. Если молодым необхо­димо обеспечить условия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться почет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения наград, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между краткосрочными и дол­госрочными перспективами. Перспективные глобальные цели должны подкрепляться более доступными, реальны­ми целями, которые создают настроение, благоприятный психологический климат, активизируют деятельность лю­дей. При отсутствии перспектив на продвижение работни­ка упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполняемой им работы.

Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпо­сылки необходимого наличия «разумного человека», «эко­номического человека», указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется труд, подчерки­вая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе развития производительной силы труда.

3.2. Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненным

Проанализируйте возможность передачи подчиненным ча­сти своих полномочий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, ко­торую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставля­ется для успешного и эффективного выполнения поставлен­ных задач, для осуществления процесса управления, поддер­жания дисциплины. При анализе целесообразности переда­чи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспективных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решение текущих во­просов, задач ближайшего будущего можно поручить своим помощникам, развивая их активность и обеспечивая опреде­ленный их рост. При этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи вы смогли бы дове-рить подчиненному, если вы оставите за собой право требо­вать от него:

а) конкретных результатов по определенным ключе­вым моментам;

б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выпол­нения задания;

в) подробного выполнения своих инструкций, а исполь­зование свободы действий — лишь в случаях крайней не­обходимости;

г) буквального следования инструкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либо за­труднений.

Составленный перечень отразит ваши полномочия как руководителя и обеспечит возможность передачи их дру­гим лицам. Это позволит вам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и характеры.

3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий. Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные последствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете, если риск­нете и потерпите неудачу, каковы будут последствия от­каза в передаче части своих полномочий. Выполняя дан­ную работу, определите точку зрения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению данной про­блемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последствий от передачи части своих пол­номочий. Постарайтесь осмыслить и представить возмож­ность наступления следующих управленческих ситуаций:

а) передача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют ваши права мудро. Всегда имеет­ся потенциальная опасность того, что они, обладая мень­шим опытом и, может быть, меньшими знаниями воз­можных обстоятельств, чем вы, могут начать измене­ния, которые вы уже безуспешно пытались произвести, убедившись в их бесполезности;

б) выигранное время при принятии определенного ре­шения, когда вас заменяет один из ваших подчиненных, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное

64

решение. Исправление ошибки может занять больше вре­мени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий;

в) передача части полномочий, получение определен­ной власти работником может привести к снижению его активности, самоуспокоенности вместо того, чтобы побудить его к действиям.

Анализируя риск и положительный результат, воз­никающие при передаче власти, представьте себя на месте своего руководителя и подумайте только о том риске, ко­торому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет кри­терий для передачи части своих полномочий подчиненным. «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопыт­ные идут вперед и наказываются».

Определите точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы. Проанализируйте положительный резуль­тат, вытекающий из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства, в частности от реализации воз­можности принимать решения на месте:

а) возможность сразу же действовать сообразно об­стоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь;

б) возможность увеличения полезного времени вашего руководства, отсутствие необходимости непрерывно на­доедать ему с одними и теми же вопросами;

в) получение дополнительного побудительного моти­ва к сохранению своих полномочий, поскольку пользова­ние ими является условным и вы его потеряете, если будете им злоупотреблять;

г) уважение мнения вашего руководителя, полагаю­щегося на вашу смекалку, развитие уверенности в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас до­казать ему свою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.

3.2.2. Общий подход к решению вопроса. Изучите об­щий подход к решению проблемы передачи части полномо­чий. Какими бы незаурядными способностями ни обладал человек, все же существует предел того, что он может выпол­нить. Учитывая это, следует помнить, что единственный спо­соб, позволяющий управлять сложной организацией, состо­ит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права на осуществление менее зна­чительных задач, и чем большее число людей будет пред­ставлять вас, чем большее число лиц будет обладать пра­вом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работ вы сможете выполнить. Сила и умение руко­водства заключаются в способности использовать творчес­кие силы других, быть лидером, при этом уважая в первую очередь право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наиболее эф­фективные решения.

Передача части ваших полномочий является искусст­венной и вредной, если вы стремитесь к такому исполне­нию служебных обязанностей, которое состоит лишь в выполнении строго регламентированного порядка работы. «Искусственной» — потому, что это является уловкой, а «вредной» — потому, что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В относи­тельно неизменных, стабильных и регулируемых условиях передача полномочий в полной мере становится ненужной и нецелесообразной. Примером может быть, скажем, ру­ководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для полу­чения эффективных результатов.

Изменение внешних обстоятельств требует от управ­ляющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Роль руководителя в решении этих непред­виденных проблем состоит в умении влиять на своих под­чиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежа­щим образом в любых непредвиденных обстоятельствах. Поэтому весьма важно умение быть лидером в управленчес­кой деятельности. Основная задача руководителя заключа­ется в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать поте­рянное время и войти в рамки установленного графика ра­боты или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. «Слушайте, потому что я буду говорить важное, и изре­чение уст моих — правда».

3.2.3. Последствия от непередачи части полномочий. Отказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрерывное «дергание», вы можете постепенно увязнуть в решении мелких задач. Приходя к вам за рас­поряжением по каждому пустяковому делу, подчиненные попусту растрачивают свое время. Имея быстрый и легкий допуск к вам, поскольку обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций, они будут вынуждать вас принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны рассматриваться вдумчиво, без спешки. А это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать принять больше неправиль­ных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но за любую ошибку в вашем коллективе отвечать придется все-таки вам.

Неумение руководителя передавать часть своих пол­номочий вынуждает его все делать самостоятельно, работая до полного изнеможения и неразумно стремясь вникнуть во все дела одновремено, растрачивая на это большую часть своих сил. Если же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободного времени в свое распоряже­ние, может работать менее напряженно, а это предполагает, что он большее количество времени будет использовать для творческой работы. Если же освободившееся время будет посвящено тревожному ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегче­ния. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстри­руете свою способность пользоваться еще большими пра­вами. «Не премудрость ли взывает? и не разум ли воз­вышает голос свой?»

Наряду с этим отказ от передачи части своих полно­мочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самостоятельности, к потере уважения подчиненных, так как они ничего не могут решить без' вас. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчали­во присоединяются к враждебно настроенным группам или подчиненными по главным аспектам выполняемой ими рабо­ты. Это необходимо для активизации деятельности подчи­ненных в решении поставленных перед ними задач. При этом рекомендуется попытаться обеспечить спокойный ритм и целесообразность, предотвращая суматошные дергания, крики и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставляют иногда людей работать в некоторых фирмах и компаниях.

После установления задания с целью его реализации в процессе деятельности необходимо соединить составные дей­ствия в единую совокупность, наиболее пригодную для дос­тижения поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий членов коллектива, их интеграцию.

Что же следует иметь в виду, намереваясь целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синтез, интеграцию? Прежде всего нужно включить в комплекс все необходимые элементы работы, предназначенной для выпол­нения коллективом, созданным с целью обеспечения функ­ционирования какого-то сложного объекта.

Подготовительная работа при формировании задания должна обеспечить разработку и осуществление мероприя­тий технического и организационного характера, в частно­сти группировку работ по техническим или функциональ­ным признакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессионально-квалификационному составу, по совершенствованию планирования в подразделениях при­менительно к коллективной форме организации труда и обеспечению ритмичности производства и т. п.

Стремясь к тому, чтобы было обеспечено нормальное фун­кционирование всего коллектива как совокупного работни­ка, необходимо, чтобы между его составными частями воз­никало отношение позитивной и негативной кооперации. Два действия являются объединенными таким отношени­ем тогда (и только тогда), когда одно из них вызывает, дела­ет возможным, облегчает, сводит на нет или затрудняет дру­гое действие или же когда оба действия одинаковым обра­зом относятся к третьему действию. Причем выполнение отдельных элементов сложного действия может быть раз­личным по времени: составные элементы действия могут выполняться одновременно или же следовать один за дру­гим. Комплекс одновременных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере часть общего мо­мента), входящих в состав сложного действия, мы назовем аккордом действий. Комплекс последовательных действий (хотя бы поочередно соприкасающихся частями своих мо­ментов), входящих в состав сложного действия, назовем по­лосой действий. Наконец, полосу аккордов действий назо­вем сплетением действий. Установив эти различия, мы, ве­роятно, не встретим возражений, если выскажем мнение, что понятие организации становится актуальным уже в случае аккорда действий одного субъекта, не говоря уже о полосе действий одного субъекта и тем более о сплетении действий одного субъекта.

Весьма важным является достижение взаимопонимания между членами группы по главным аспектам выполняемой ими работы. Необходимость этого обусловлена стимулирова­нием целенаправленной деятельности подчиненных в реше­нии поставленных задач, осуществлением интеграционных, координационных и концентрационных действий в процессе коллективного труда.

Решая эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены коллектива обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, трудовое законодательство, действующие на предприятии положения и требования по организации труда и производства, технологии, эксплуата­ции машин и оборудования, правила пользования инстру­ментом, технику безопасности и другие специальные инст­рукции. При этом рекомендуется:

а) составить схему разделения труда и собрать пере­чень индивидуальных предложений, полученных от чле­нов коллектива по выполняемым ими функциям;

б) провести групповое обсуждение, при котором каж­дое предложение должно быть подробно рассмотрено и изучено с целью или его принятия, или отклонения, исхо­дя из применимости его во всей группе в целом;

в) сгруппировать принятые предложения по катего­риям, представляющим собой аспекты выполнения работы.

Составляя перечень индивидуальных предложений, всех дел, которые, по мнению членов коллектива, выполняются ими, рекомендуется дать возможность им самим сформу­лировать их. Изучив этот перечень, вы сможете устранить повторы, дублирование и составить более узкий перечень общих аспектов выполняемой работы. Практика показы­вает, что по мере составления вами перечня заметно изме­няется позиция подчиненных. Повышается качество вы­полняемой ими работы, причем лишь в результате осозна^ ния всего объема и специфики работ, предусмотренных плановым заданием.

Определяя же реальность планового задания, можно, как отмечают ученые, со всей уверенностью признать вы­полнимым только такой проект, попытка выполнения которого хотя бы раз увенчалась успехом. Такой подход к планированию следует отнести к принципам практи­ческого реализма. Реальное планирование обеспечивает и рациональное отношение к делу. Идеалистически-роман­тически-утопически-фантастическое отношение к делу проявляется в стремлении разрабатывать проекты, не учи­тывающие степени реальности их выполнения. При реа­листическом же подходе к делу за образец берут то, что уже было реализовано, что реализуется; при этом воз­можны варианты, ведь такие проекты подвергаются про­верке. Здесь необходимо сказать несколько слов об од­ном виде экономизации в разработке планов последова­тельности действий. Вместо того чтобы излагать каждый отрезок сложного действия в отдельности, в плане опреде­ляют общую установку относительно стабильного спосо­ба перехода от данного составного действия планируемо­го хода работ к следующему действию.

Проводя групповое обсуждение индивидуальных пред­ложений членов коллектива с целью более ясного пред­ставления о выполняемых ими функциях, необходимо де­тально разобрать каждый пункт указанных в перечне ви­дов деятельности. Для рационализации рекомендуется каждое обсуждаемое предложение объединить с аналогич­ными предложениями и записать их на отдельном листе бумаги или же подразделить их на разные части, если они относятся к различным аспектам выполняемой работы, с целью выработки скоординированных действий членов кол­лектива. При этом менеджер должен помнить, что суще­ственным условием рациональной интеграции действий является их оптимальная координация, т. е. согласование. Координация имеет как положительную, так и отрицатель­ную сторону, ибо состоит в том, чтобы, во-первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу и, во-вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу. Случается, что совокупность ухудшается, если улучшают только какую-то ее часть, сохраняя остальные без изменения.

Следует подчеркнуть, что принцип координации свойствен не только коллективным действиям, хотя и является для них весьма и весьма важным, он имеет все же более общий характер, впрочем, как и все, что относится к признакам интеграции, вне зависимости от многообразия возможных составных элементов комплекса.

Позитивная сторона координации — это только кон­центрация и ничего больше. Не следует путать концент­рацию с кумуляцией, то есть с накоплением. Концентра­ция — это кумуляция действий относительно их общей цели. Понятие кумуляции — более общее, понятие кон­центрации — более специальное. Например, случаем ку­муляции будет любое накопление объектов данного рода в определенном месте. Соединить элементы совокупности в одно целое может не обязательно площадь или вообще определенное место. То, относительно чего накоплены дан­ные объекты, назовем центром кумуляции. Это может быть местность, предмет, с которым другие предметы фи­зически связаны; личность, являющаяся кумиром членов данной группы; задуманное изделие, именно такое, а не иное (такая, и не иная, постройка, сосредоточивающая возле себя коллектив строителей).

Говоря более пространно и имея в резерве перспективу всех случаев центра кумуляции в какой-то вещи, мы мо­жем привести в качестве примера центра кумуляции заду­манный продукт труда, а следовательно, и цель, к которой совместно устремлены составные действия данной деятель­ности. Если кумуляция проходит не относительно местно­сти, а относительно цели, то мы имеем случай концентра­ции. Таким образом, действия всех членов коллектива долж­ны быть сосредоточены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации.

В отношении рассмотренных понятий ясно, что, желая осуществить какую-либо интеграцию, необходимо сконцент­рировать действия вокруг избранного центра. Ясно также, что интеграция будет тем совершеннее, чем согласованнее эти действия. Возвращаясь к теме экономизации, необходимо добавить, что одним из эффективных приемов является кумуляция целей вокруг общего средства как общего цент­ра; так происходит тогда (и только тогда), когда, делая то, что необходимо для данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют другие, также принятые нами цели.

Доведение решений до исполнителей и формулировка им заданий

3.3.1. Передача части полномочий для сплочения группы.

В своей повседневной деятельности люди руковод­ствуются самыми разными интересами, которые могут быть общими и частными, длительными и временными, осознанны­ми и стихийными, преследовать единые или противоречащие друг другу и даже взаимоисключающие цели. Структурная же единица, находящаяся в вашем подчинении, представляет собой группу людей, искуственно созданную для достижения определенной цели и состоящую из личностей самых различ­ных характеров, склонностей, степени знания. По этим и другим факторам отличаются как отдельные индивидуумы внутри этой группы, так и вся группа в целом от других групп. Особенность такой структурной единицы заключается в том, что в ней непосредственно соединяются общественные, групповые и индивидуальные потребности и интересы, фор­мируются общие для большинства ее членов цели, нормы и правила поведения.

Задача состоит в том, чтобы максимально использо­вать все эти факторы при формировании группы, пресле­дующей общую цель, воспитать у каждого работника чув­ства общности с группой, коллективизма и взаимопомощи в процессе работы, что позволит добиться наибольшей эф­фективности работы от всей группы. При этом необходи­мо учитывать, что легче добиться сплоченности группы при условии большего разнообразия и вместе с тем боль­шего пересечения выполняемых ею задач. Надо добивать­ся того, чтобы у каждого исполнителя были определенная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы. Тогда создается ситуация, когда каждый независимо от своих воззрений рассматривает себя как часть группы.

Передавая часть своих полномочий, нацеливайте под­чиненных работать эффективно, получать удовольствие от работы, а следовательно, и от жизни. Развивайте отношения сотрудничества и взаимопомощи, соревнования и взаимной ответственности, утверждения и все более широкого примене­ния принципов демократии и нравственности. «Не заботься о том, чтобы нажить богатство; оставь такие мысли твои».

Пресекайте проявление эгоистических настроений, стрем­ления побольше «урвать» от коллектива и общества, вся­кие действия, направленные на сокрытие резервов произ­водительности труда, «приписки» невыполненных работ и т. д. При наличии таких настроений, а также если до­минируют узкогрупповые цели, это свидетельствует о не­гативной сплоченности группы. Роль руководителя состо­ит в том, чтобы переориентировать направленность групп среди подчиненных. Наиболее квалифицированным сотруд­никам поручайте более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешном и действенном выпол­нении. При равной квалификации подчиненных старай­тесь равномерно загружать исполнителей. Предупреждай­те захват более сильным лучшей работы. «Тот, который бесконечно расширяет дом свой, получит в удел ветер, и глупый будет рабом мудрого сердцем».

Руководитель должен уметь обеспечить выполнение ра­боты подчиненными, он должен уметь управлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность, должен быть готов к введению новшеств и осуществлению измене­ний. «Нерадивый в работе своей — брат расточителю».

Проблема заключается в том, что руководитель пер­вичного трудового коллектива должен научиться правильно распределять работу между членами этого коллектива, в результате чего у него освободится время для творческой работы и своего квалификационного роста. «Ленивец зи­мою не пашет; поищет летом — и нет ничего».

Руководитель призван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручения кому-либо для вы­полнения и выслушивать доводы, почему это не может быть сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, руководитель вы­нужден тратить иногда целые дни на выяснение того, поче­му кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил свою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять внешние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, распорядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванные спецификой действия человеческо­го фактора вообще — личными устремлениями и интереса­ми отдельных индивидуумов, их способностями, отношени­ем к делу. И если внешние факторы принимаются боль­шинством или всеми как само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда так просто, как кажется.

3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными. Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте им своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенного времени, общение, взаим­ные контакты, деловые и дружественные связи вызывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действиям, поступкам, стилю. Это обусловлено ха­рактером активных психических процессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательной деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальнейшем, сознательно или в качестве смыс­лового подтекста сопровождая его определенные действия, поведение.

Наряду с отношением к работе, деловитостью, актив­ностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методами работы и формами утверждения себя в коллек­тиве, манерой обращения, отзывчивостью и предупре­дительностью, подражанию и оценке подчиненными подле­жат иногда даже выражение лица или манера одеваться. Учитывая это, роль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на подчиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, поступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждени­ем эмоциональной притупленности, сочетанием требова­тельности и демократизма, созданием благоприятной тру­довой атмосферы.

При этом необходимо исходить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и от­рицательные моменты в работе. По этому поводу исследо­ватели отмечают, что у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше, чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они являются недостатками. Таким обра­зом, достоинства человека могут стать его недостатками.

Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие побуждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целями подчиненных и вашими целеустрем­лениями, не усугубляйте их резкими действиями и поступ­ками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощрять их стремление к самостоятельному решению воп­росов, расширяя полномочия до тех пор, пока это совмести­мо с их квалификационным уровнем и способствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в свою очередь, зависят от их знаний и способностей.

Повышайте свой авторитет и меру воздействия на под­чиненных. Стройте свои действия таким образом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинани­ях, информируйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необходимость, и о тех ограниче­ниях, которые предполагается ввести и которые, в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим обра­зом на действия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте непосредственно сами, разъясняя ее.

Предотвращайте появление искусственных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и зада­чами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают неразрешимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе и достижении поло­жительных результатов, воздействуйте более решительно на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан изменить свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется подыскать другого работни­ка, принимающего ваши условия.

Учитывайте, что отношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяет мнение руко­водимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте по­ступки и действия сотрудников в коллективе, не навязы­вая ему свое мнение, а создавая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повышение интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость через совещание, и по совещании веди войну».

Практикуйте передачу части своих полномочий при каж­дой возможности. Исходите из того, что эффективность не­посредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообразно регулярно практиковать передачу части сво­их полномочий подчиненным. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам структур­ную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вышестоящей организации, также как и другие структурные подразделения, входящие в состав системы.

Передавая другим работникам часть своих полномочий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлени­ем выполнять лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положения дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказывания подчи­ненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы и сердце человека — глубокие воды, но чело­век разумный вычерпывает их».

Используйте передачу полномочий как средство усиле­ния уверенности подчиненного в собственных силах. По­мощь оказывайте таким образом, чтобы он чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскажите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем, способах получения необ­ходимой информации. Настройте его полнее и эффектив­нее использовать полученные полномочия, самостоятель­но принимать решения и действовать. Развивайте его ини­циативу, самосознание, самоанализ в решении простых и сложных вопросов.

Если же вы заметите, что по большинству не очень слож­ных вопросов подчиненный постоянно обращается к вам, постоянно задает одни и те же вопросы, не решается само­стоятельно принимать решения и действовать, объясните ему еще раз круг его служебных обязанностях и квалифи­кационных требований, которые к нему предъявляются. Убедитесь в его подготовленности, умении и возможности выполнять данную работу, настройте на нее вашего подчи­нённого вторично. Постарайтесь направить и активизиро­вать его деятельность. Если же все это окажется напрас­ным, считайте, что вы ошиблись при выборе конкретного лица для передачи ему полномочий. Вместо того чтобы экономить время, вы будете тратить его на разъяснения, консультации, ответы на вопросы и т. п. В таком случае вы бы сами смогли выполнить эту работу в установленные сроки. Значит, начинайте все сначала.

Всячески поддерживайте подчиненных, которым вы пе­редали часть полномочий. Исходите из того, что, передав часть полномочий, вы оставили за собой право решать определенные ключевые вопросы. В случае необходимости принимайте по ним решения незамедлительно, уяснив все факты и условия принятия таких решений.

Поддерживая и поощряя деятельность подчиненных, ко­торым вы передали часть полномочий, не принуждайте их нести ответственность за решение тех вопросов, которые вы оставили за собой. Четко установите сферу влияния и круг решаемых вопросов. Выступая же в роли подчиненного, никогда не надоедайте руководителю решением тех вопро­сов, которые входят в круг ваших обязанностей. Это при условии, что нет никаких из ряда вон выходящих фактов и событий.

Учитывайте вероятность появления ошибок при пере­даче части полномочий. Предусмотрите возможность менее квалифицированного выполнения подчиненным возложен­ных на него полномочий в самом начале его деятельности. Допускайте появление ошибок со стороны подчиненных. Давайте на это соответствующую скидку. Прогнозируйте последствия таких ошибок. Будьте готовы их устранить, планируя для этого необходимое время. Старайтесь пре­дотвратить нежелательные последствия возможных оши­бок. А для этого решение ключевых вопросов оставляйте за собой.

Предвидя возможность возникновения ошибок, примите меры по их предупреждению, предотвращению и исправле­нию. Критически рассмотрите причины и последствия каж­дой ошибки. Старайтесь быть объективным и доброжела­тельным. Избегайте эмоций. Не критикуйте подчиненного и работу, а побуждайте его к осознанию ошибок и их пре­дотвращению в будущем. Определите правильный путь ре­шения вопроса, оцените логический ход его мыслей и дей­ствий. Акцентируйте его внимание на причинах, вызвав­ших ошибку, и не ждите от него объяснений хода его действий. В противном случае вместо выяснения причин вы услышите извинения, так и не узнав истинную причину ошибки.

Возможно, вам удастся предупредить многие ошибки, тре­буя, чтобы подчиненные были начеку при проявлении их определенных признаков, но было бы наивно полагать, что вы способны предупредить все без исключения ошибки. Не рассчитывайте, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать.

Принимайте всю ответственность на себя за ошибки ва­ших подчиненных, допущенные из-за того, что вы не ак­центировали внимание на возможности их появления. Этим вы заслужите должное уважение. Приучайте подчиненных и сами учитесь на допущенных ошибках как в действиях, так и при планировании, обосновании, а затем и выполне­нии намеченных планов и программ.

Сдерживайтесь от соблазна использовать власть, кото­рую вы передали подчиненному. Не вмешивайтесь в его распоряжения и действия, если они не влекут серьезных срывов и последствий. Если вы не будете этому следовать, ваши действия будут направлены на подрыв его авторите­та и доверия к вам.

В случае возникновения неразумных решений обсудите их с подчиненным наедине. Докажите их несостоятель­ность и убедите его изменить их. Благодаря таким вашим действиям его авторитет будет на высоте, он не уронит достоинства в глазах своих подчиненных и вместе с тем еще раз поймет, что руководство требует мужества призна­вать допущенные ошибки, исправлять последствия непра­вильно принятых решений. «Если тебе нечем заплатить, то для чего доводить себя, чтобы взяли постель твою из-под тебя?»

Помните, что вы принимаете на себя всю ответствен­ность за решения вашими подчиненными тех вопросов, ко­торые вы ему передали. Не принимайте решения и не обсуждайте вопросы младшего персонала «через голову» их руководителя, работника, которому вы передали часть своих полномочий. Убеждайте их, что его решения — это и ваши решения. При настойчивой же просьбе обсудите эти вопросы с вашим подчиненным. Выясните существо дела и точку зрения подчиненного.

3.3.6. Организация контроля при передаче полномо­чий. Требуйте от подчиненных оперативных, четких и яс­ных отчетов в пределах установленных критериев. Задача руководителя — требовать от подчиненных оперативных, четких и ясных отчетов, что является важнейшим условием управления, имеющего два аспекта: организационный и пси­хологический. Его роль, наряду с контролем, способностью настроить работника на выполнение заданий, предупреж­дая возможные ошибки и недостатки, состоит в умении.

Где господствует дух науки, там творится великое и малыми средствами. „ „ „

Н. И. Пирогов

Решения проблем могут умирать, сами же про­блемы остаются вечно живими. _ „ ' _

Г. Геффдинг

Все проблемы в конечном счете являются науч­ными проблемами. ^ Шоу

Принять решение — значит смириться с переве­сом одних внешних факторов над другими.

А. Твардовский

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его принимать. „

Марк Юнии

4.1. Выработка научного подхода к принятию решения

Разработка детального процесса вьфаботки и формирования решения предполагает необходимость овладения методоло­гией научно-исследовательной работы, которая состоит в при­менении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использовании основных, свойствен­ных науке логических принципов: анализа (классификаци­онного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т. д. Сле­дует помнить и о таких методах научной работы, как наблю­дение и описание, эксперименты, сопоставления, математичес­кая и статистическая обработка информации, о значении исторического метода и принципа причинности и следствия в практике эксперимента. Важное значение приобретает также разработка тактики и стратегии, поскольку в научно-ис­следовательской работе и хозяйственной политике действуют одни и те же приципы. Научный подход к принятию реше­ния не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.

Часто говорят об анализе и синтезе применительно к умственной работе. В этом случае под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий, вытекающих из данного тезиса (и следовательно, некоторым образом потенциально содержа­щихся в нем). На этом последнем понимании анализа ос­новано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы выводят эквивалент­ные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к та­кому следствию, которое является уже признанной теоре­мой, и достигая таким способом обоснования теоремы, ко­торая дана для доказательства. Этому" способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее дан­ную теорему как следствие, доказывая ее таким путем. Первый метод считается способом инвенции исследования, вто­рой — способом интерпретации достигнутых результатов.

Вот что по этому поводу высказал известный специа­лист в области управления Гамильтон Черч: «Целесообраз­ность и эффективность направляемой нами деятельности будут прямо пропорциональны тонкости и точности на­шего анализа, правильности и безошибочности нашего син­теза. Если наши синтетические способности слабее анали­тических, то у нас получаются только академические и те­оретические "системы". Если же, наоборот, мы будем пренебрегать анализом и форсировать синтез без предва­рительного детального изучения обстановки, то это, правда, может привести нас к практическому успеху, быть может и довольно значительному, но успех наш будет связан с мно­жеством потерянных возможностей, и мы никогда не до­стигнем всех тех результатов, каких могли бы достичь».

Выработка научного подхода к принятию решения пре­допределяет необходимость разработки определенного пла­на в виде взаимосвязанных процессов подготовки, обосно­вания, принятия, реализации решения.

4.1.1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения все­сторонней информированности, обоснованности. Работа предполагает уяснение руководителями характера и послед­ствий примененного ранее решения, являющегося предше­ствующим принимаемому решению, ознакомление с дей­ствующими инструкциями, получение дополнительной ин­формации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. «Приятная речь — сотовый мед, слад­ка для души и целебна для костей».

Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанным директивам. «Не передвигай межи дав­ней, которую провели отцы. твои».

Необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить ха­рактер последствий, вызываемых решениями и др. При этом руководителю должна быть предоставлена возможность получения любых сведений по решаемой проблеме от всех отделов. Руководитель должен быть в курсе последних до­стижений в своей области, ему следует постоянно работать над повышением своей квалификации, посещать конфе­ренции, семинары, прослушивать специальные лекции.

При этом важно исходить из того, что в настоящее вре­мя больше, чем когда бы то ни было, руководителям дол­жны быть присущи чувство нового, умение мыслить эконо­мически грамотно, идти-в ногу с научно-техническим про­грессом. Для руководителей, менеджеров и бизнесменов очень важно овладеть теорией и практикой эффективной дея­тельности и эффективного поведения. В этой связи весьма полезно обратиться к творчеству Болеслава Пруса, за­нимавшегося проблемами результативной деятельности че­ловека. «Он был,— пишет профессор Тадеуш Пщоловский,— как мы сказали бы сегодня — праксеологом». В книгах «Наиболее общие жизненные идеалы», «О теории совершенства», а также в неизданных рукописях (тетрадь с заметками, находящаяся в настоящее время в библиотеке им. Г. Лопачиньского в Люблине) содержатся рассуждения о грамматике действия. Болеслав Прус претворял в жизнь не только прекрасный лозунг «Будь творческой личнос­тью: вызывай к существованию как в материальном, так и в духовном мире такие вещи, такие произведения, на кото­рые сама природа не могла бы решиться», он пытался ис­следовать тайны эффективной деятельности, пытался создать собственную систему, которой можно было бы пользоваться при формировании некоторых принципов эффективного поведения.

В своих заметках он пишет о том, что деятельность мо­жет быть целенаправленной или бесцельной, и характери­зует деятельность как совокупность изменений, которые человек вызывает в предметах или их отношениях. Эти изменения совершаются как с помощью органов тела, так и с помощью инструментов. Прус выделяет три основных вида деятельности, которые заключаются в перемещении, укладке и распределении. От этих обобщенных утвержде­ний он переходит к самой важной деятельности челове­ка—к труду.

«Труд — это связь человека с миром, во время которой человек осуществляет в данных предметах наиболее вы­годные для себя изменения косвенным или прямым спо­собом. Человек принимается за работу со всем запасом вещей, сил и атрибутов, которые ее укрепляют или ослабляют, то есть со всем своим умением и точностью наблюдений, запасом умственных знаний, своими потребностями и от­рицательными привычками, определенной степенью ловко­сти, силы и стойкости в деятельности — с определенным количеством и состоянием сил, которые могут быть при­ложены к данной работе; отношениями к предметам и людям, то есть с тем, чем человек располагает в качестве непосредственной собственности — капитала или в каче­стве помощи людей, с которыми он находится в близких отношениях». Инструменты — это помощь в работе, они могут полностью заменять наши силы, изменять их раз­личным образом, уменьшать их использование или облег­чать их развитие.

После этих вступительных замечаний следует очерк грам­матики действия. Это грамматика в строгом значении это­го слова, так как Прус во многих случаях использует грам­матические термины, придавая им новое значение. В «Наи­более общих жизненных идеалах» он пишет: «Выражением "родительный (комплементарный) падеж" мы обозначаем такой предмет, который облегчает или затрудняет действие. Например, в устройстве, называемом "железной дорогой", локомотив является "Фактором", цепи и крюки — "Посред­никами", вагоны — "Винительными (пассивными) падежа­ми", а рельсы, мосты, сигнальные устройства и т. п.— "Ро­дительными (комплементарными) падежами"».

По мнению Пруса, в каждом действии имеется обычно две стороны — та, которая что-то делает и которая именуется фактором, и та, с которой что-то делают, то есть пассивная сторона. Допустим, кто-либо бросил камень в стекло и раз­бил его. Виновник является фактором, камень — пассивной стороной, а явление разрушения стекла — последствием, или результатом. Если между фактором и пассивной стороной существует еще какая-либо другая вещь, которая передает действие, такую вещь Прус называет посредником. Сочетание фактора, посредников и родительных падежей с винитель­ным падежом, имеющее целью внесение в него изменений, называется связью. Поступок — это работа всех элементов человеческой души в сочетании с внешними предметами для достижения необходимого результата. Поступок тем более совершенен, чем более сложной является связь, имеющая це­лью получение какого-либо результата.

А вот еще несколько более интересных формулировок из богатой, хотя иногда несколько «суховатой» лекции. Изде­лием называется любой материальный предмет, который че­ловек изменяет с помощью труда в соответствии со своими потребностями и целями. Некоторые изделия являются ин­струментами для тела, например: двигатели, аппаратура, по­суда; другие — это инструменты для души, например: лите­ратура, живопись, скульптура и т. п. Однако Болеслав Прус не следует примеру Макиавелли и не занимается только действиями, независимо от мотивов и результатов, которые могут оцениваться с моральной точки зрения. Ценность по­ступка измеряется результатом, но человек должен прини­мать решение, стоит ли его совершать. Если таким путем он увеличит свое или чье-либо счастье или степень совер­шенства, то стоит. Если же результатом будет несчастье или несовершенство, то действовать не следует. Поэтому пе­ред началом какого-либо действия целесообразно поставить перед собой четыре вопроса:

стоит ли это делать — анализ побуждений к действию; удастся ли это сделать — анализ сил и средств; смогу ли я это сделать — проверка собственных зна­ний и умений;

возможно ли это сделать — оценка возможностей до­стижений цели.

Целью называется еще недостигнутый результат, а пред­ставление себе будущих способов действия называется пла­ном. Прус советует тем, кто задумывается, какие цели уста­новить на своем жизненном пути, следующее: «Работу свою направляй скорее на создание полезных вещей, чем на разрушение вредных». «Не думай, что какую-либо серь­езную работу ты закончишь одним духом, ее следует пре­рывать».

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля, а следовательно, является неотъемлемой частью управления. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения являются оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретают также методика анализа ин­формации и синтез, формирующий представления о воз­можных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Достаточно полная и достоверная информация пред­полагает необходимость всестороннего учета и использования всех явных и скрытых резервов. При этом праксеологи ука­зывают, что в ряде случаев, отмечая возможность данного действия, мы просто констатируем его осуществленность, двойственность этого смыслового варианта, охватывающего как внутреннюю (диспозиционную) возможность, так и вне­шнюю (ситуационную) возможность. Например, данный ин­дивид в данный момент имеет возможность сделать что-то; это означает, что у него есть желание и силы, что он умеет делать необходимые действия (или напрягаться мысленно) и знает, как за это приняться. Таким образом, возможность действовать в диспозиционном смысле сводится к сочета­нию силы исправности и знания, разумеется, с учетом сло­жившейся ситуации (обстоятельств). А возможность дей­ствовать, понимаемая в ситуационном смысле, касается имен­но обстоятельств, т. е. того, что происходит с внешними вещами относительно данного индивида и в каком они на­ходятся состоянии в момент его импульса. Ведь ситуация — это система внешних состояний вещей, которая в опреде­ленном отношении и в определенной мере способствует или препятствует данному действию. Следовательно, упомяну­тый индивид имеет в данный момент ситуационную воз­можность сделать то-то и то-то в данных, относящихся к данному моменту, обстоятельствах, если эти обстоятель­ства не являются достаточным условием этого момента и если это условие определяет то, что должно было бы быть продуктом труда этого индивида (имея в виду данный его импульс), или отрицание этого продукта труда.

Приступая к сбору информации, необходимой для при­нятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые име­ют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия не­правильного, недостаточно обоснованного решения. В свя­зи с этим руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число фактов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эф­фективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить мето­ды и приемы классификации материала и т. п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость инфор­мации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использова­нием различных группировок, статистических таблиц, гра­фиков, монограмм, корреляционного анализа, математичес­ких методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их примени­мости. При этом необходимо помнить, что важнейшим ус­ловием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возмож­ность формирования решения в процессе сбора и обработ­ки фактов. При этом рекомендуется очень вдумчиво отно­ситься к высказываниям людей относительно разных ас­пектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необхо­димость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее содержание и четко сформулировать ее целевую направленность. Выясните, что представляет собой данная проблема. Определите причины ее возникно­вения, необходимость изменения «существующего положе­ния», ее цели и возможные последствия. Установите поло­жительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения. Оцените положение, исходя из сво­его опыта, значения проблемы, вашей личной ответствен­ности, квалификации работников, участвующих в ее реше­нии. Проанализируйте его вновь, теперь уже с точки зре­ния имеющихся фактов. Учитывайте также эмоциональное настроение, материальную среду, вопросы квалификации, уровень координации действий и двусторонней связи меж­ду руководителями и подчиненными. «Не вступай поспеш­но в тяжбу: иначе, что будешь делать при окончании, когда соперник твой осрамит тебя?»

Выполняя данную работу, рекомендуется составить пере­чень фактов, необходимых для уяснения проблемы, проверить их точность, изучить их с учетом прошлого опыта, прокон­сультироваться относительно их достоверности, определить главное препятствие в решении проблемы и границы полно­мочий при ее решении. Применив поэтапный подход, устано­вите возможные промежуточные сроки решения и начинайте активно действовать. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов, меняющих само существо проблемы. При поиске ключевых причин решаемой пробле­мы с учетом предшествующего ей решения рекомендуется изучить первоначальный план действий с точки зрения его целесообразности и реальности. Если у вас появились со­мнения в определении проблемы, целесообразно продлить ее изучение. Если же таких сомнений нет, не уклоняйтесь от принятия решения и не бойтесь ответственности за его при­нятие. Приступайте к выработке предварительного решения, сосредоточив внимание на следующих вопросах.

4.1.2. Обеспечение конкретности и оперативности. Не­отложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без излишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важ­нейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом, на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретны­ми условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, спешке, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов (скажем, советом), необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов со­хранил индивидуальные положительные черты своей дея­тельности, направив их на решение данной проблемы. При­чем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы из-за их аморфности оказываются мало­эффективными. В них отсутствуют возможности для жи­вой дискуссии, сложным представляется создание атмо­сферы, соответствующей творческому обсуждению.

Руководитель призван создать атмосферу творческого по­иска, обсуждения, обмена мнениями, здоровой критики, поис­ка решения с учетом реальной обстановки, а не руковод­ствуясь правилом взаимных уступок, взаимных обязательств,

давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что, если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подверга­ется интенсивному воздействию большинством обсуждав­ших, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия раз­личных отрицательных ее аспектов, критики, как правило, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждающей, объек­тивной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдер­живающей в какой-то мере функции предупреждения чрез­мерной и необоснованной критики, в требовании конкретно­сти и оперативности по существу предложений.

4.1.3. Определение альтернативных вариантов решения. При определении выбора альтернативных вариантов ре­шения проблемы руководитель, стремясь увеличить ве­роятность получения большей отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Луч­ший результат при принятии решения достигается при боль­шем числе умело разработанных смелых творческих вари­антов. Однако при этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендует­ся предварительно определить экономическую целесообраз­ность, трудоемкость и выгодность, изыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения. Выбор определен­ной альтернативы включает оценку эффективности реше­ний, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристи­ческих методов, базирующихся на творческих способнос­тях и опыте руководителя. При этом определите три-пять наиболее возможных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодные. Установите критерии оцен­ки эффективности решений. Исходите из критерия результа­тивности, учитывайте крайности. Используйте законо­мерности, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечной цели. Определите подлинную, ре­альную результативность.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с до­статочной точностью, то целесообразно определить ожидае­мую степень риска по каждому из решений. При отсут­ствии информации основой выбора может явиться лишь известное предполагаемое направление действия, а опреде­ляющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего реше­ние исходя из своих возможностей. Праксеологи справед­ливо отмечают, что недостаточно обладать полным набо­ром очевидных вероятностей, необходимо еще уметь сде­лать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это нередко требует большого ис­кусства. В чем же суть выбора? В чем заключается меха­низм выбора? Пожалуй, это значит, что кто-то:

а) предположил (а в отдельном случае подсчитал, пра­вильно или неправильно), что можно сделать то и мож­но сделать что-то иное;

б) сравнил первое и второе;

в) умышленно сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в од­ном случае сделал это успешно, в другом — пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возни­кают оба этих частных случая вместе).

Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть мно­го. Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор вариантов владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли он объективен, умеет ли использовать объективные воз­можности, которые предоставляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям. Выполняя данную работу, избегайте нерациональных идей. Продумайте, все ли факты приняты вами во внимание. Рассмотрите все последствия в том случае, если никаких действий не будет предпринято. Задайте себе вопросы: Могут ли неожиданно возникнуть какие-нибудь препят­ствия? Каковы будут их последствия для других работни­ков? Может ли это быть законным и этичным? Вызовет ли это возражения со стороны вышестоящего управлен­ческого звена?

4.1.4. Использование метода главного звена. Метод — это процесс, это правила действий руководителя, это путь, способ исследования и преобразования. То или иное дей­ствие, та или иная теория развивается (развертывается, стро­ится) как система следствий, выводимых по законам логи­ки из определенной совокупности принципов, основных ис­ходных положений, каких-то первоначал, являющихся обобщением данных практики или опыта. В связи с этим из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбирать и решать важнейшие и ключевые, от которых за­висит успешное решение остальных вопросов. Иностранные ученые связывают этот метод с идеями В. И. Ленина: «Надо уметь найти в каждый ос обый момент то особое звено цепи, за которое надо всеми силами ухватиться, чтобы удержать всю цепь и подготовить прочно переход к следующему зве­ну...»,—писал он в работе «Очередные задачи Советской власти». Размышления праксеологической природы, зате­рявшиеся в размышлениях о тактике рабочего класса, его партии, с одной стороны, и в общих исследованиях общих законов диалектики — с другой, мы можем найти у класси­ков марксизма-ленинизма. Терминологическое и предмет­ное обсуждение праксеологического характера мы находим в первом томе «Капитала» Маркса, где идет речь о таких понятиях, как труд, вещества, машины, орудия и т. д. Тай­ники теории успеха не были чуждыми Ленину, который стре­мился к совершенству действия. Он нередко выражал убеж­дение, что существуют некоторые принципы, которые следу­ет применять, если есть желание достичь поставленных перед собой целей. Вот некоторые из этих принципов, выбранные из произведений Ленина.

Принцип ключевых звеньев. В любой достаточно слож­ной деятельности мы реализуем цель путем выделения более важных и менее важных, более близких и более даль­них заданий. Здесь речь идет не только о том, чтобы в борьбе, имея для этого соответствующие силы, атаковать узловой элемент, но и, например, в экономическом разви­тии страны находить косвенные цели, серьезно прибли­жающие нас к поставленной главной цели. Таким ключе­вым звеном была на некотором этапе развития Советского Союза электрификация. Особой чертой ключевого звена всегда является его эффект, то, что одним махом мы полу­чаем несколько ценных итогов.

Принцип прерывания, порочного круга. Когда у нас есть как бы замкнутая система возвратных напряжений, следу­ет ввести какой-то новый фактор, который позволил бы внести желанное изменение в эту систему. Конечно, Ленин не употреблял современной кибернетической терминологии, однако на примере объяснял, что он имел в виду. Напри-мер, из-за того, что царят голод и нищета, возникает низ­кая производительность труда. Но плохая работа от­ражается на урожаях, качестве и количестве товаров. Та­ким образом, круг замыкается. Из него надо выйти. Движе­ние субботников было задумано как реализация прерывания порочного круга. Несмотря на нищету, разруху, оно должно было привести к подъему производительности труда, а за­тем и к улучшению хозяйственной ситуации. Но «...в де­вяносто первом году многие гипотезы, высказанные тогда, стали или аксиомами, или заблуждениями. Пример — "Ве­ликий почин": какую путаницу в умы внес обыкновенный аврал в железнодорожном депо! Объявленный ростком но­вого мира, он спутал принятые у всего человечества стиму­лы труда. Но аврал остается авралом в любой подаче. Помимо неисчислимого вреда экономике, "Великий почин" запустил грандиозную пропагандистскую утку: в основа­ние двойной морали был положен еще один краеугольный камень.

В этом смысле ленинизм был предтечей сталинизма»¹.

Кроме перечисленных принципов, Ленин применял ряд тактических шагов, известных из теории борьбы, — пере­хват колеблющихся элементов и перетягивание их на свою сторону, использование средств противника для собствен­ных целей, применение периода передышки в борьбе, так как после нее, как и после работы, нужен отдых.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопре­деляющие общий ход развития явления, характеризует на­учную обоснованность того или иного решения. Руко­водитель, вырабатывая и принимая решение, должен оце­нивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые. При этом рекомендуется использовать форму сравнения решений, выбирая из нескольких возмож­ных главнейшее, не допуская, однако, хаотического переска­кивания от одного вопроса к другому, что ведет к излиш­ней растрате сил, решению многочисленных второстепен­ных дел. Выделение главного, основного, ведущего звена осуществляется на основе всестороннего изучения разви­тия явления за предшествующий период и вскрытия резер­вов путем ввода каких-то дополнительных решений, таких как время, надежность, экономичность. Целесообраз­нее также продумать совместимости или «накладки» от­дельных вариантов, используя их лучшие, положительные моменты или включения отдельных из них в другой вари­ант в целях облегчения или ускорения внедрения его в практику.

Выполняя эту работу, необходимо помнить, что руко­водитель не должен заниматься решением вопросов, по­вторяющихся в работе его подразделения, а в первую оче­редь должен сосредоточивать свое внимание на основных, исключительных и отклоняющихся от обычной практики вопросах. Соблюдение этого правила требует точного раз­граничения обязанностей в подразделении, описания слу­жебных функций, установления порядка подписи докумен­тов и т. п. Нарушение компетенции и правила исключе­ния приводит к тому, что руководителю, поглощенному мелочами, не остается потом времени для реального руко­водства. Наряду с этим руководитель должен добиваться того, чтобы все виды работ, повторяющиеся в управленчес­ком аппарате, были нормированы, то есть постоянно орга­низованы так, чтобы для каждого задания был назначен исполнитель, установлены определенный способ решения, норма времени и перечень используемых средств.

После завершения этапов изучения и уяснения пробле­мы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтерна­тивы определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучаются их ре­акции на это предложение.

4.1.5. Обеспечение самостоятельности в принятии реше­ния. Необходимость обеспечения самостоятельности в при­нятии решения обусловливается тем, что принятие решения в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решения самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятые решения на выше- или нижестоящих с целью избежать ответственности. Подобные действия — одно из проявлений бюрократизма.

Необходимо помнить, что вышестоящий руководитель не должен слишком часто вмешиваться в управленческие функции подчиненных ему подразделений, иначе он станет оце­нивать работу подчиненных по тому, насколько охотно они исполняют его указания. Если же вышестоящего руководи­теля просят решить вопрос, входящий в компетенцию ни­жестоящего, то он должен лишь указать последнему путь к нахождению правильного решения. «Учение мудрого — источник жизни, удаляющий от сетей смерти».

Следует отметить, что степень самостоятельности в при­нятии тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегированием полномочий между руко­водителем и подчиненным.

В то же время праксеологи отмечают, что до некоторой степени можно создавать или сохранять для себя в опреде­ленном отношении возможность действия в данный мо­мент, можно также сознательно избавляться от таких воз­можностей или не допускать их. Отсюда возникает про­блематика общей техники оперирования возможностями действий, при этом нельзя не считаться с некоторыми за­висимостями. Ясно, что использование определенных возможностей действия связывается с необходимостью выполнения дополнительных действий; приобретение какой-нибудь определенной возможности иногда окупается потерей иных; зачастую лишиться данной возможности действия можно только путем выполнения действия в данном от ношении. Фрэнсис Бэкон поведал о герое, который откусил себе язык, чтобы не выдать тайну, — вот пример умыш­ленной потери возможности действовать в данном отно­шении. А кто-то не хочет оказаться осведомленным в чем-то, чтобы не иметь возможности поддаться соблазну повто­рить известие посторонним лицам. Опытный руководитель крупного учреждения признается, что на конференцию по недостаточно ясным и спорным вопросам он охотно по­сылает представителей с ограниченными полномочиями, чтобы им не приходилось занимать четкие позиции и что­бы они могли объяснять это отсутствием полномочий.

4.1.6. Выработка предварительного решения. Необхо­димым является охват большого числа различных фактов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в са­мую суть проблемы. Формируемое решение на данной ста­дии представляет собой лишь предположение, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т. е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которы­ми у вас есть контакт. Вырабатывая предварительное ре­шение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может также исходить из традиционных методов, но лучше использовать для это­го современную компьютерную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увели­чить вероятность и надежность в выборе лучшего, опти­мального. Но важным в этом является правильный вы­бор критериев, ввод ключевых позиций, а не многословные рассуждения. Возможности компьютера позволяют быстро, четко и надежно проверять различные предположения, де­лать правильные умозаключения на основе переработан­ной информации.

В процессе выработки, формирования и создания пред­посылок для претворения решения важным является уме­ние руководителя привлечь к нему действительный инте­рес, вызвать сознательное отношение своих коллег, сотруд­ников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, по­влияет на существующие методы, приемы работы, потребу­ет от сотрудников перейти к более целесообразным, про­грессивным приемам и в какой-то мере заставит изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, из­менить соотношение умственных, физических или психи­ческих усилий. Предварительное обсуждение проблемы не­обходимо проводить в неофициальной обстановке, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и рас­хождений, поскольку исполнители, привыкая к традицион­ному стилю работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. «Путь глупого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр».

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, не­обходимо убедить подчиненных в стремлении к прогрес­сивным изменениям, к улучшению и определенным вы­годам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопроса создает определенные гарантии успешной его реа­лизации, поскольку накладывает на обсуждающих опреде­ленную ответственность за формулировку, уяснение и ре­шение. Реальность же осуществления решения на практи­ке обусловлена прежде всего осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные ус­ловия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыво­дов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступок, вызванных их зависимостью друг от друга.

4.1.7. Согласование решения. Необходимо обеспечить со­гласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять ре­шение, так и тех исполнителей, которые будут его выпол­нять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно ска­жется на его деятельности, необходимо подготовить убеди­тельное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся — мудрость».

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые обязанности, указы­вать на обоснованность, целесообразность, те выгоды и пре­имущества, которые следуют в связи с принятием данного решения. После устного согласования, для большей уве­ренности в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны работника как члена первичного тру­дового коллектива. Как показывает практика, затраты вре­мени здесь незначительные. Однако если принять решение без предварительного согласия и информирования подчи­ненного о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, кото­рое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо про­водить как по вертикали, так и по горизонтали управлен­ческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действи­ях, проводя линию субоптимизации, возникающей при иг­норировании мнения руководителей и специалистов дру­гих подразделений, своих сотрудников, на результаты тру­да и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними решение или проводимые какие-либо другие дей­ствия. «Прогони кощунника, и удалится раздор, и пре­кратятся ссора и брань».

Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, за­трагивающем его интересы, однако исполнение его значи­тельно осложнится.

4.1.8. Утверждение решения. Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное право, обус­ловлена хозяйственным принципом единоначалия, мате­риальной, моральной ответственностью определенного лица.

Фактически процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыду­щих этапах механизма формирования решения отыски­вался наилучший вариант его осуществления. Однако не­обходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, при­влекаемого к решению проблемы, взяли на себя опреде­ленную ответственность.

При выполнении этой работы необходимо четко опреде­лить, какие лица будут иметь право одобрять некоторые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи информации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, ранее принятым и окон­чательным решениями. То есть на этом этапе решение

градации в зависимости от степени трудности поддержа­ния ситуации: «Предлагаем то-то, и если Вы до такого-то числа не дадите отрицательного ответа, мы позволим себе считать наше предложение принятым». Письма такого со­держания, раздражительные и причиняющие хлопоты, пред­ставляют, увы, хорошую иллюстрацию применения метода свершившихся фактов. Авторы подобных писем правиль­но рассчитывают на следствия инерции. Они считают свое предложение принятым и пользуются этим, если адресат не утруждает себя отрицательным ответом.

Роль руководителя при подготовке решений к исполне­нию, кроме вышеуказанного, сводится к следующему:

а) в конкретной и доходчивой форме разъяснение пре­имуществ нововведения для убеждения конкретных ис­полнителей в его принятии;

б) привлечение исполнителей к посильному участию в формировании и обсуждении решения, а особенно в вопро­сах изменения и отклонения его деталей;

в) предотвращение, по возможности, отрицательных последствий решения;

г) поощрение работников, проявивших гибкость и по­нимание изменений и перестроивших свои действия, по ступки, навыки в соответствии с требованиями решения.

4.2.3. Разработка распорядительных документов.

Раз­рабатывая распорядительные документы для исполните­лей, необходимо стремиться к четкой и ясной формули­ровке каждого решения, ясному определению сущности и объема задания, указывать ответственного исполнителя, сроки и способы выполнения, предусматривать необходимые для этого средства. В этой связи, как считают праксеологи, полезными могут оказаться приемы и методы, подходы Жоржа Гостеле, занимавшегося теорией практической дея­тельности, которая, по его мнению, отличается от всякого иного рода человеческой деятельности тем, что имеет точно определенную цель и результаты, доступные объективному контролю. Ведь существует разница между деятельностью и ее результатами в зависимости от того, работа это или творчество. Итоги работы портного, столяра или другого ремесленника легко удается проконтролировать, произве­дение же художника-живописца, скульптура не удастся сра­внить с целью, потому что она не была объективно известна.

Только сам художник или скульптор знают, достигли ли они того, что хотели.

Со многих точек зрения система Гостеле, названная по его инициативе методологией практического мастерства, является попыткой упорядочивания принципов научной организации. Ее влияние проявляется хотя бы в выделении пяти этапов «совершения благоразумного дела», сформу­лированных следующим образом:

I этап — выбор цели — точное определение результата, который должен быть получен;

II этап — обдумывание средств, приспособленных для намеченной цели в реальных условиях;

III этап — выполнение плана действия при применении заданных средств;

IV этап — контроль выполнения, состоящий в объек­тивной оценке полученных результатов;

V этап — определение причин неудач или недостатков данной практической деятельности.

Жорж Гостеле отличает отвлеченную деятельность от де­ятельности конкретной. В отвлеченной деятельности человек как будто «отрывается» от этических оценок и действует по принципу «цель оправдывает средства», старается как мож­но точнее и как можно скорее реализовать цель с наимень­шими затратами. Противоположностью отвлеченной дея­тельности является конкретная деятельность, считающаяся с моральными обязанностями. Методология практического мастерства предусматривает практическую конкретную дея­тельность, которую можно легко проконтролировать.

В своих рассуждениях Гостеле применяет выработанную терминологию, давая, например, такую формулировку: «Орга­низация — это целое, сложённое из взаимодействующих ча­стей для достижения одной общей цели» В коллективной деятельности он различает пассивную организацию — сово­купность материальных средств и активную — распоряди­телей и исполнителей. Внезапное и значительное изменение характера организации — это революция.

Труд — это сознательная человеческая деятельность, на­правленная на достижение результата. Закон произво­дительности труда требует, чтобы труд давал какие-то кон­кретные результаты, закон полезности труда — чтобы он был необходим, закон наименьших усилий — чтобы он был наиболее производительным ценой наименьших усилий. Отсюда следует предложение разделения труда на концепту­альный, при котором мы задумываемся над тем, что сделать, чтобы получить нужные результаты, исполнительный, конт­ролирующий и труд над концепцией изменений.

Практика свидетельствует о нескольких причинах не­выполнения распорядительных документов:

1. Распоряжение плохо сформулировано, не ясны его цель или необходимость действия, недостаточен уровень разъяснения. В таком случае оно должно быть пере­смотрено и исправлено.

2. Распределительный документ был отдан правильно, но плохо понят исполнителем. Обязанность руководите­ля состояла в том, чтобы убедиться, что его хорошо поня­ли, а исполнитель не должен был принимать распоряже­ния до полного уяснения себе их смысла.

3. Распорядительный документ был отдан правильно и хорошо принят, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающих­ся затруднений. Это вызвано тем, что руководитель, от­давая распоряжение или в ходе его осуществления, дол­жен обеспечить все условия, выходящие за рамки компе­тенции исполнителя. Исполнитель же не должен принимать распоряжение, прежде чем не докажет не­возможность его выполнения без обеспечения дополнитель­ными средствами и условиями.

4. Распорядительный документ предусматривал обеспечение всеми необходимыми предпосылками для его исполнения, однако исполнитель не был достаточно заинтересован или был внутренне не согласен с распоря­жением. В этом случае вина за невыполнение остается, главным образом, на исполнителе, однако и руководитель несет частичную ответственность, поскольку в его обя­занности входит убеждение подчиненных и нахождение правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

«Когда наказывается кощунник, просто делается мудрым; и когда вразумляется мудрый, то он приобре­тает знание».

Разрабатывая распорядительные документы, исходите из того, чтобы распоряжения отдавались определенному исполнителю, что позволит исключить обезличку в работе; фор­мулируйте их кратко, но содержательно; старайтесь ограничить круг обязанностей, объем работ, установить сроки выполне­ния, убедить работника в реальности и правильности зада­ния; четко формулируйте задание, устанавливайте методы отчета и контроля; находите и используйте контакт с испол­нителями; вырабатывайте психологическую совместимость. Предъявляя в содержании распорядительных актов более вы­сокие требования, наказывая нерадивых, не оставляйте без внимания и поощрения определенные достижения и успехи, поощряйте работников, достигших их. Разнообразьте формы поощрения. Наряду с материальным поощрением шире ис­пользуйте различные моральные его формы в зависимости от реального вклада и трудовых усилий. «Подарок — драго­ценный камень в глазах владеющего им; куда не обра­тится он, успеет».

Действие приказа как распорядительного докумен­та направлено на формирование конкретных рабочих зада­ний подчиненным на основе научной организации и уп­равления. При этом рекомендуется придерживаться следу­ющих правил управления с помощью приказов.

Руководитель может издавать приказы только в преде­лах своей компетенции и лишь непосредственно под­чиненным работникам. Его компетенция обусловливает собой определенный организационный порядок. Этот по­рядок последовательности инстанций (служебная после­довательность) необходимо соблюдать при всех обстоя­тельствах, ибо в противном случае возникает хаос в ор­ганизационных взаимосвязях. Вышестоящий руководитель не должен обходить непосредственно подчиненного ему ру­ководителя и лично отдавать приказы работникам его под­разделения. Лишь в исключительных случаях, когда по­добный приказ необходим, он издается. В этих случаях обязанность каждого получившего его — поставить в из­вестность своего непосредственного начальника.

Приказ должен содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия, ме­роприятия, которые могут быть необходимы для его испол­нения, и сроков исполнения. Текст приказа должен, как правило, состоять из двух частей: констатирующей и рас­порядительной. В констатирующей части излагаются цель,

задачи предписываемых действий и причины издания при­каза, а распорядительная — имеет повелительную форму, предписывает действия конкретным исполнителям.

При неисполнении, нарушении приказа руководитель должен использовать по отношению к непосредственно под­чиненному ему лицу свои права в полной мере, включая одно из следующих мер взыскания: порицание, временный перевод на другую работу и др.

Если руководитель издал приказ, исполнение которого представляется исполнителю ошибочным или наказуемым правонарушением, то подчиненный обязан сообщить об этом вышестоящему руководителю до исполнения данно­го приказа.

Инструкция как распорядительный документ руководителя предполагает необходимость определенного действия и должна содержать в себе определенные нормы общего характера, устанавливать порядок, способы и мето­ды осуществления различных мероприятий в пределах ком­петенции руководителя. Цель инструкции, определяемой направления работ в их единстве и согласованности, состо­ит не в ограничении работников, а, напротив, в том, чтобы помочь в организации работы, способствовать выполнению поставленных перед ними задач. Инструкцию необходимо регулярно корректировать, не допуская, чтобы она стала препятствием в организации работы исполнителя.

Методические указания должны содержать совокупность способов, методов, приемов для систематиче­ского, последовательного, наиболее целесообразного выпол­нения какой-либо работы. При их формулировке необхо­димо добиваться четкости, точности и ясности изложения, учитывая, что нечетко сформулированные указания приме­няются подчас без должной гибкости, исполнители полага­ются больше на формальности, нежели на собственный здра­вый опыт с целью избежать ответственности. Некачествен­ные, непродуманные установки ведут к общему ослаблению дисциплины, бессистемности в управленческой иерархии, к тому, что подавляющую часть мелких вопросов приходит­ся решать руководителю более высокого ранга.

Необходимо учитывать, что невыполнение задания не требует повторного распоряжения со стороны руководи­теля, однако необходимо настаивать на его выполнении.

Повторение распоряжения при невыполнении задания, гели руководитель не сделал необходимых выводов, сни­жает его авторитет как руководителя. Вместе с тем не­обходимо учитывать, что, поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, рекомендуется утвержденные и вводимые решения давать в письменной форме, где бы имелись соответствующие подписи. Требуйте от исполнителей только таких действий, которые надлежащим образом оформ­лены в документах.

Правила как распорядительный документ предпола­гают регулирующее поведение людей в процессе совместного труда. Целью правил является обеспечение укрепления дис­циплины труда, правильная организация работ, полное и рациональное использование рабочего времени, повышение производительности труда, благоприятные для здоровья и безопасные условия труда, выпуск доброкачественной продук­ции и др. В правилах должны содержаться ясные, точные и, но возможности, исчерпывающие указания на общие и спе­циальные обязанности работников, а также на пределы и порядок ответственности за их нарушение в виде наложе­ния на виновных мер дисциплинарного взыскания или при­менение мер общественного воздействия.

Правила должны основываться на Конституции, дей­ствующем праве и моральных нормах. «Если ты накажешь кощунника, то и простой сделается благоразумным; и если обличишь разумного, то он поймет наставление*.

4.3. Контроль и управление при реализации решения

Умение решать тот или иной вопрос на основе достиже­ний науки и практического опыта является одной из важ­нейших черт научного стиля работы. Следует отметить, что даже самая совершенная система подготовки решений и кон­троля за их выполнением не может работать механически. Ее осуществление и претворение в жизнь зависят от компе­тенции, целесообразной деятельности, целеустремленности и умения людей. В этом плане для правильной подготовки решений требуется постоянная работа с подчиненными.

Анализ методов ведения бесед помогает разрешению проблем деятельности и управления. Поэтому необходимо изучать и анализировать технические приемы проведения бесед с целью дальнейшего их совершенствования. При этом рекомендуется объективно оценить свое умение внимательно слушать собеседника, творчески обдумыватъ конкретные мероприятия и четко выражать свои мысли. Необходимо помнить, что знание и практическое применение лучших технических приемов проведения деловых бесед приносят значительную пользу при решении любой задачи, связанной с управлением, помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу. «Золотые яблоки в серебряных, прозрачных сосудах — сло­во, сказанное прилично».

Бизнесмену и менеджеру рекомендуется осмыслить, что представляет из себя индивидуум с его психикой в социальной среде. Прежде всего, — это продукт среды, как от­мечают исследователи. Среда окружает его со дня его появления на свет и косвенно влияет на него даже раньше этого, через организмы его родителей. Она через воспитание определяет его практическое познавательное от ношение к жизни; она при посредстве того положения, которое он в ней занимает, обусловливает его материальные и идейные интересы; она дает ему готовые формы мышления, как орудие и опору в его деятельности. Самые сильные и яркие индивидуальности — это те, которые больше всего подвержены социальным влияниям, которые наиболее полно отражают в себе жизнь социального цело го; в них связь сознания с социальной средой особенно глу­бока и тесна. Таким образом, индивидуальная психика, из которой исходят психологические методы воздействия, уже ранее выработана объективной и социальной средой, уже зависит от нее, как производная функция.

7.1. Совершенствование методов проведения бесед

Совершенствовать фермы и методы проведения бесед следует независимо от того, проводятся ли они для заслушивания простого устного сообщения человека или с целью подбора нужного, квалифицированного исполнителя выделенной работы. При этом необходимо учитывать, что никакая удачная беседа, т. е. каждое личное эффективное общение по обмену информацией проводится с соблюдением «деленных правил, изложенных в пунктах 7.1.1-7.1.5, которым вы вольно или невольно следуете. В связи с этим цель вашей деятельности состоит в изучении и сознатель­ном применении их к всевозможным случаям проведения сед, что позволит значительно повысить их эффективность и сократить время на их проведение. «Хранящий исповедь хранит душу свою, а нерадящий о путях своих погибнет».

Необходимо помнить, что в результате каждой целена­правленной беседы можно получить сведения, необходимые для принятия решения, и, лишь учитывая всю совокуп­ность обстоятельств, отыскать оптимальное решение. При этом задача состоит в том, чтобы заранее определить и Выявить нужные факты, организовать их быстрый и уме­лый сбор, оценить их по достоинству и вовремя прекратить беседу после получения нужных сведений. Менеджеры и бизнесмены должны помнить, что все это возможно лишь в ходе продуманной беседы. «Слушай, сын мой, и будь мудр, и направляй сердце твое на прямой путь».

В предпринимательской деятельности необходимо ис­ходить из того, что эффективная беседа является испы­танным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и ре­зультативным из всех известных методов. Она идет на пользу обоим собеседникам, помогает установить взаимное доверие, необходимое для бизнесменов и предпринимателей в любой обстановке, повышает деловые качества как ме­неджеров и бизнесменов, так и рядовых исполнителей.

Зарубежные специалисты по управлению считают, что беседу можно считать экономически эффективной, если она является средством получения, а не выдачи информации,

проверки и обмена информацией и используется для рас пределения и закрепления обязанностей при выполнении определенных заданий.

7.1.1. Определение конкретной задачи. Конечная цель любой беседы направлена на получение информации, явля ющейся основой решения. Вместе с тем в ходе беседы до стигаются и второстепенные задачи, заключающиеся в про верке того, что собеседник может и хочет дать и дает вам нужную информацию. При этом важное значение имеет стро гая целеленаправленность и правильная последовательность определения задач, для чего рекомендуется установить:

а) уровень квалификации работника, претендующего на данную должность, достаточна ли она;

б) сможет ли работник выполнять данную работу в данных условиях;

в) не найдется ли более подходящий работник для дан ного дела среди других, с которыми вы вели беседы.

В случае если во время беседы с работником, пре тендующим на должность, выяснилась недостаточная его квалификация, не тратьте напрасно время. Прекращайте беседу и не пытайтесь выяснять другие аспекты. При соот­ветствии кандидатуры первому условию, но осложнении других требований и, в частности, условий найма, определите возможность рассмотрения этого вопроса в будущем. Если уверенности нет, обсуждайте или подыскивайте другую кан­дидатуру.

7.1.2. Составление плана беседы. Составляйте вначале предварительный план проведения беседы. Внимательно проанализируйте и попытайтесь осмыслить его. При этом необходимо учитывать, что если известны цели и порядок, которого следует придерживаться во время беседы, то необ­ходимо определить наиболее приемлемые методы беседы и меру использования каждого из них. Целесообразно вы­брать один из трех методов проведения бесед, указанных ниже, причем лучше всего исходить из его приемлемости в конкретных условиях:

метод регламентированной беседы по определенному образцу, изложенный в пункте 7.1.3;

метод целенаправленной беседы со взаимным обменом информацией, изложенный в пункте 7.1.4;

метод свободной беседы, изложенный в пункте 7.1.5.

7.1.3. Метод регламентированной беседы по определенному образцу. Проводите беседу по строгим правилам.

Ход регламентированной беседы по определенному об­разцу дает лучшие результаты при использовании его как для достижения первой цели пункта 7.1.1 — по проверке пригодности кандидата к занимаемой должности, так и для получения от своих подчиненных сведений, необходимых в повседневной практике.

В первом случае проведение беседы рекомендуется начи­нать с простого составления перечня вопросов, подлежащих выяснению. Преимуществом рассматриваемого метода яв­ляется то, что здесь можно получить ответы и реакцию ра­ботника незамедлительно, без соответствующей его подго­товки и обдумывания, определить степень владения его спе­циальностью. Итог беседы должен показать, что если кандидат разбирается в этих вопросах и дает разумные от­веты, пользуясь нужной терминологией, то вполне обосно­ванно можно предполагать, что у него есть опыт и навыки работы в той должности, на которую он претендует.

Во втором случае, используя этот метод для получения от своих подчиненных сведений, необходимых в по­вседневной работе, лучшие результаты будут достигнуты, если вы составите и будете пользоваться стандартным контрольным перечнем вопросов.

7.1.4. Метод целенаправленной беседы со взаимным об­меном информацией. Данный метод является наилучшим средством как для достижения второй цели пункта 7.1.1, чтобы убедиться в том, что претендент готов работать, при­лагая максимум усилий при существующих условиях рабо­ты, так и при всех случаях обучения и воспитания кадров. Используя этот метод целенаправленной беседы, аргументи­руйте, логически обосновывайте убеждения и разъяснения, используйте рациональные логические доводы с целью пре­одоления неведения, субъективной, искаженной, неверной концепции собеседника по обсуждаемому вопросу. Критику неверных взглядов, установок и слабостей собеседника осу­ществляйте деликатно, тактично, осторожно, доброжелательно и великодушно, без всякой дискриминации и менторства. Как можно подробнее объясните исполнителю характер ра­боты, сообщите о предоставляемых правах, благах, которы­ми будет пользоваться работник, и условиях работы, откройте перед ним благоприятную, оптимистическую перспективу, дайте конкретные рекомендации, которые следует усвоить и точно выполнять. Для успешного применения рассматрива­емого метода требуется понимание того факта, что кандидат в ходе беседы должен получить не только полностью ответы на все свои вопросы, но и дополнительную информацию о предстоящем заседании. Исходя из этого рекомендуется заранее подготовить ответы на все предполагаемые вопросы, которые он может задать относительно работы и ее условий, а именно: специфические особенности работы, подробное ее описание, требования, предъявляемые в отношении квалифи­кации смежной специальности, личных качеств, образование и т. п.

7.1.5. Метод свободной беседы. Рекомендуется исполь­зовать как при достижении третьей цели пункта 7.1.1 (опре­деление того, является ли собеседник наиболее ква­лифицированным из нескольких кандидатов), так и во мно­гих случаях повседневной практики управления, в частности, когда речь идет о дисциплине или установлении правиль­ного отношения к работе.

В первом случае для достижения поставленной цели подчас бывает недостаточно информации, получаемой как ответы на поставленные соответствующие вопросы. Необ­ходимо убедиться в умении претендента мыслить логичес­ки, самостоятельно и давать ответы на вопросы еще до того, как они заданы. Для этого попытайтесь вызвать кан­дидата на откровенность и прислушаться к его словам. Его действия, слова, поведение, жесты, интонации, выраже­ние лица или улыбка подскажут вам его отношение к данной работе и его истинные интересы.

Во втором случае рекомендуется также тщательно про­думать вопросы и метод ведения беседы, стараясь при этом предвидеть вопросы, которые могут быть заданы собесед­ником и заранее подготовиться к ответам на них. При этом исходите из того, что содержание получаемой вами информации будет зависеть от правильности и целена­правленности задаваемых вопросов. Подготовьте их за­благовременно. Вы избавитесь от неуверенности в процес­се беседы, если они будут вами осмыслены и заранее под­готовлены, и вам не будут угрожать непредвиденные паузы неловкого молчания в моменты продумывания и форму­лировки вопросов.

Основные (ключевые) вопросы подготовьте в письменной форме. Это на тот случай, если при одном варианте вы и получите требуемую информацию. Беседу же начинайте с незначительных вопросов, формируя и задавая их по ходу разговора. Этот же метод ведения беседы целесообразно m пользовать и с увольняющимися работниками, при этом, возможно, вам удастся получить такую важную для управления информацию, которую нельзя получить ни при ка­ком другом виде беседы.

7.2. Время и место, отводимые для беседы

Частью общей процедуры планирования беседы является распределение времени в зависимости от значения, при­виваемого отдельным аспектам беседы. При этом необхо­димо стремиться к тому, чтобы правильно определять вре­мя, нужное для достижения намеченной беседой цели.

Тщательно спланируйте свое время с целью наиболее оп­тимального и эффективного его использования. Предоставьте такую же возможность и собеседнику, известив его заблаго- временно о цели беседы. Вырабатывайте у себя привычку точно и четко определять цель беседы и количество необхо­димого для этого времени. Планируйте параллельно еще какую-то важную работу. Это позволит вам использовать резерв времени на случай, если беседа закончится раньше и останется неиспользованной часть времени, а также если вызванный работник не явится вовремя.

Внимательно продумайте время предстоящей беседы. Про­верьте свое расписание. Установите, не вызовут ли вас самого к вышестоящему руководителю в это время. Определите оптимальность устанавливаемого времени и ситуации для вызываемого работника. Если вы предполагаете часовую беседу, а до конца рабочего времени с момента начала беседы остается 10-15 минут, — не начинайте ее. Беседа может не дать нужных результатов. У работника могут быть свои планы, встречи и т. п. Он будет опаздывать, нервничать, и вы не добьетесь поставленной цели. Учитывайте это. К тому же предоставляйте работнику возможность максимально использовать и свои интересы и цели во время беседы.

Выбирайте место проведения беседы с учетом его влия­ния на результаты. Добивайтесь умелого использования имеющихся возможностей, чтобы беседа приносила кап можно большую пользу. При этом необходимо учитывать, что, если речь идет о найме работника на работу, лучшим местом для проведения беседы является ваше рабочее место. Если же для беседы приходится выезжать в другие населенные пункты, такие встречи можно устраивать или отменять в зависимости от наличия подходящего помещения, при этом стремитесь к созданию спокойной уединенной обстановки, удобной и простой. Определите также обеспеченность данной местности транспортным сообщением.

Если же вы собираетесь провести обычную беседу со своим подчиненным и считаете, что лучшее место для беседы то, где в знакомой обстановке вы можете держать себя непринужденно, все же постарайтесь предвидеть и осмыслить психологические моменты предстоящей беседы. Это место может оказаться не самым удобным для искреннего, откровенного разговора с работником. Учитывайте психологические моменты. Ваше рабочее мести ассоциируется у работника с авторитарными методами управления, даже если вы ими и не пользуетесь. В этой обстановке он настораживается, ощущает определенную напряженность и подсознательное давление обстановки, что не покидает его до самого завершения беседы. «Помните, что слова уст человеческих — глубокие воды; источник мудрости — струящийся поток». Исходите из того, что лучшим местом для беседы является рабочее место вашего подчиненного. Там он больше склонен к откровению, чувствует себя более уверенно и почти непринужденно. Вырабатывайте умение поступаться своими удобствами ради достижения больших результатов, получения необходимой управленческой информации. Если же ваш собеседник работает в большой комнате или зале, идите к нему на рабочее место, просите высказывать свое мнение в присутствии сослуживцев, это укрепит его авторитет и престиж. Но учитывайте, что, если он не срабатыается с коллегами, питает к ним чувство неприязни, отчужденности, он не будет вести откровенной беседы в их присутствии. Вы не добьетесь намеченной цели, потеряете время, и ваши усилия будут напрасны. Изучайте своих подчиненных и правильно выбирайте место проведения беседы с учетом его влияния на результаты.

7.3. Установление взаимного доверия

Известно, что первые минуты встречи задают тон всей дальнейшей беседе независимо от того, делается ли это сознательно или случайно. В связи с этим продумайте, как же использовать эти минуты, чтобы создать непринужденную обстановку; это позволит значительно сократить мя беседы и повысит ее результативность. Беседуя с кандидатом на какую-либо должность, помните, что обычно вы, и он тратите всегда несколько секунд на то, чтобы объединить друг друга. В этой ситуации, прежде чем начать собственную беседу, вам обоим следует несколько остыть найти общий язык, обеспечить психологическую совместимость. Рекомендуется для начала обменяться несколькими любезными фразами. Даже если вы и не знаете собеседника, держитесь с ним по-деловому, официально, но и в то же время дружелюбно. «Кто хочет иметь друзей, тот и сам должен быть дружелюбным; и бывает друг, бо­лее привязанный, нежели брат».

Если же вы проводите деловую беседу с уже работающими сотрудниками, то всякий раз старайтесь найти лучший и довольно оригинальный способ начала беседы. Располо­жите собеседника к себе, дружески поприветствуйте его, покажите, что вы его знаете и помните. Это позволит устранить первоначальную натянутость, отвести психологический барьер несовместимости. Как свидетельствует практика, значение таких действий, как обмен любезностя­ми и т. п., имеет важное и неоспоримое значение. В то же время в отношениях с подчиненными будьте всегда есте­ственны и честны, радушны, вежливы и доброжелательны.

7.3.1. Сохранение основного направления беседы. На­чало реализации ваших планов и действий вытекает из предшествующего периода создания атмосферы взаимного доверия, когда вы сами сориентировались и подготовили к взаимному общению своего собеседника. От начала до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. Не теряйте времени на из­ложение друг другу прописных истин. Старайтесь не про­износить страстных речей о важности того, что надлежит сделать, а сразу переходите к делу. Следует выдерживать последовательность продуманной и намеченной вами сис­темы действий и порядка. Не пытайтесь внезапно изменить цель, продуманную и поставленную ранее, не известив об этом собеседника. Следуйте логике заранее осмысленных действий. Переходите к новому (другому) вопрос или действию лишь после того, как решите один. Старайтесь максимально использовать выработанные привычки, внимательно слушать и четко выражать свои мысли, строго придерживайтесь изложенных в работе рекомендаций и правил — как слушать и как выражать свои мысли, мак­симально используя их во время беседы.

7.3.2. Умение анализировать слова собеседника. Вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника, обдумывайте и анализируйте их. Исходите из того, что человек может слушать и не слышать то, о чем говорит его собеседник, если его мысли заняты другим. Развивайте внимание как избирательную направленность и сосредоточенность вашей психической деятельности в отношении собеседника, его слов, мыслей, действий. Не допускайте никакого предубеж­дения в отношении сообщаемой вам информации. В каж­дый данный момент сознательно и ясно воспринимайте только то, что для вас значимо, имеет отношение к вашей деятельности, внутренней или внешней. Настройте себя так, как будто его идеи и мысли являются самыми гениальны­ми, обусловлены всем его умственным развитием и уров­нем квалификации, результатом всей его жизни, устано­вок, стремлений, опыта и мировоззрения. Анализируйте и осмысливайте его мысли, действия и поступки, стремясь познать их и включить в сферу своей деятельности.

7.3.3. Умение излагать собственные мысли. Поясне­ния излагайте четкими и простыми предложениями. Не усложняйте передачу информации собеседнику различны­ми запутанными выражениями и формулировками. Учи­тывайте также интенсивность, контрастность и последова­тельность воздействия на психику человека различных вы­ражений, сравнений. Добивайтесь взаимопонимания. Убеждайтесь, что все ваши пояснения понятны. «От пло­да уст человека наполняется чрево его; произведением уст своих он насыщается».

7.3.4. Извлечение нужной информации. Ставьте воп­росы так, чтобы обеспечить получение дополнительной информации, свежие, новые идеи и факты, а не давно из­вестные истины. Помните, что умение правильно поста­вить вопрос — не меньшее искусство, чем на него ответить.

Старайтесь избегать таких вопросов, на которые последуют однозначные ответы: «да», «нет». Лучше всего задавайте свои вопросы словами: «как вы думаете», «кто», «что», «когда», «почему», «отчего», «как» и т. п. Такие вопросы будут побуждать вашего собеседника высказывать свое мнение, они требуют фактов, их осмысливания и интерпретации, обеспечивают интенсивный мыс­лительный процесс и ответную реакцию Слушателя, дают возможность получить дополнительную информацию.

Однако учитывайте, что такие вопросы следует задавать лишь в том-случае, если вы убеждены, что собеседник мо­нет на них ответить, в противном же случае избегайте их. Избегайте также вопросов двусмысленных, которые якобы, и а первый взгляд призваны содействовать установлению того или иного факта, а в действительности это не так. Используя метод наводящих вопросов, т. е. вопросов, подсказывающих желаемые для вас ответы, вы должны учи­тывать и помнить его возможности. С таким же успехом иногда вы и сами можете на них ответить. Исходите из того, что слабости людей вообще, а подчиненных в особен­ности, побуждают их давать такие ответы, которые, по их мнению, вы от них ждете. Получив самый незначительный намек, они мобилизуют всю свою энергию, чтобы ответить так, как вам это понравится.

7.3.5. Умение варьировать вопросы. В процессе беседы, но мере достижения определенных результатов, варьи­руйте свои вопросы, стремясь максимально достигнуть намеченной цели. При этом, если у вас появилась идея, которая, по вашему глубокому убеждению, является вполне реальной и будет способствовать решению данной про­блемы, но вам необходимо получить консультации и убе­диться в этом еще раз у высококвалифицированного спе­циалиста, начните беседу с постановки общего вопроса. Убедитесь в компетенции собеседника, его ясном и чет­ком представлении данной проблемы. А уж затем пере­ходите к конкретным частным вопросам. Старайтесь за самое короткое время получить необходимый объем нуж­ной вам информации. Попытайтесь обосновать реаль­ность вашей программы и ее осуществимость достаточ­ным количеством фактов и подтверждений в ее осуще­ствимости. Заканчивайте беседу постановкой общего вопроса, раскрывающего возможность проверки и внедрения вашего предложения или идеи. Следуя таким действиям, вы получите в результате беседы план решении своей задачи от начала и до конца.

7.4. Как быть всегда на высоте положения

Выполняйте четкие требования, предъявляемые к беседе (см. пп. 7.1.1; 7.3). Стремитесь создать идеальную атмосферу доброжелательности и дружелюбия. Для этого старайтесь производить хорошее впечатление и вырабатывай те стиль дружелюбно настроенного делового человека, предвидя такие же устремления и со стороны вашего собеседника. Попытайтесь приложить максимум усилий, что­бы быть приятным, чтобы завоевать расположение собесед­ника, если это, конечно, не противоречит и не мешает до­стижению ваших целей. Но вместе с тем будьте и реалистом, учитывайте, что завоевание вами расположения подчиня­ется действию закона убывающей отдачи, что может отра­зиться на достижении поставленной вами цели.

Будьте твердым, но всегда справедливым. Часто вам приходится для выполнения возложенных функций быть строгим, обстоятельства могут вынудить вас быть даже резким. Если ваш подчиненный допустил какой-то неблаговидный проступок и вы его вызываете для беседы, он догадывается, что она не будет приятной. Он знает, что вы будете стро­гим и твердым, но он надеется, что ваши действия и реше­ния будут справедливы. Старайтесь быть всегда на высоте положения во время беседы. Соберите заранее все доступ­ные сведения о деятельности этого работника. Узнайте о нем все со слов его непосредственного руководителя. «Не утвердит себя человек беззаконием; корень же праведников неподвижен». Попросите его дать объяснения сво­им проступкам, выслушайте внимательно причины, ука­жите на недостаточно эффективную и качественную рабо­ту. Выяснив причины плохой работы, примите меры по ее улучшению и повышению качества.

7.5. Завершение беседы

Определите подходы и разработайте систему прекраще­ния беседы сразу же после получения нужных сведений. Необходимость этого обусловлена тем, что некоторые собе­седники, преодолев подчас свою сдержанность и доверившись вам, не могут остановиться, и если им позволить, то беседы Могут тянуться до бесконечности. Помня, что прекратить такую беседу, не задев самолюбия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интересах найти Тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит нам значительную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы разговариваете с подчиненными в Их помещении. В любой удобный момент вы можете ска­пать им несколько прощальных слов, поблагодарить, рас­прощаться и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообразно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактично, чтобы у ухо­дящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите его выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслушать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный путь к прекращению беседы — поблагодарить вашего собеседника за помощь, за

уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто хранит уста свои, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда».

Преследуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши дальнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демонстрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения не медленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предложите ему еще раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секретарем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть прервана беседа.

Проанализируйте и критически разберите свое поведение во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критически разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственные ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выяснял следующие вопросы:

1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его неточные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы?

2. Не забыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это сообщил, то как бы оно повлияло на его ответы?

3. Всегда ли я добивался получения удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой метод для получения ответа?

4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался сообщитъ мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне ответы, задавая наводящие вопросы?

5. Остался ли он доволен беседой? Какое у него оста лось обо мне впечатление?

6. Могла ли проходить беседа более откровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки были и как их предотвратить в будущем?

7. Четко ли была доведена до собеседника цель беседы? Возможно, целесообразнее было бы прямо и конкретно указатъ, что меня интересует?

8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои действия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намеченному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешность и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне ин- формацию? Сколько времени потерял зря на это?

9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в роли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? Достаточно ли они были аргументирова­ны и обоснованы?

10. Были ли обеспечены непринужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и действия?

В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивле­нию переменам. Неформальная группа видит в переменах потенци­альную угрозу своему существованию. Например, внедрение новой технологии может нарушить существующую ролевую и социальную структуру неформальной группы за счет того, что менее значимые ее участники усвоят новую технологию лучше, а более значимые — хуже. Поэтому более значимые участники, скорее всего, будут саботировать работу по-новому.

Неформальные группы возглавляются неформальными лидерами, власть которых основывается на авторитете (возраст, профессиональная компетентность, отзывчивость, готовность делиться опытом и т. п.). Не­формальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достиже­нии ее целей и укрепляет ее, обеспечивает ее дальнейшее существование.

Для участников неформальных групп характерно такое поведение, как групповое единомыслие — это стремление отдельной личности подавить свое мнение ради того, чтобы не нарушить гармонию груп­пы. Меньше мнений — больше гармонии — меньше новых идей — ниже эффективность.

Менеджеры часто пытаются устранить негативное воздействие не­формальных групп на формальную организацию, попросту ликвидируя эти неформальные группы. При этом они упускают потенциальные выгоды от них. Преданность неформальной группе может перерастать в преданность организации. Цели неформальной группы могут совпа­дать с целями организации. Нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной организации. Нефор­мальные каналы коммуникации способны помогать формальной орга­низации, дополняя формальную систему коммуникаций. Если менед­жер разрушает неформальную группу, на ее месте возникает другая, а ее отношение к менеджменту будет сугубо отрицательным.

Американские исследователи А. Скотт и К. Дэвис [59] сформули­ровали рекомендации по превращению недостатков неформальной организации в достоинства:

• необходимо признать существование неформальной организа­ции и осознать, что ее уничтожение приведет к уничтожению и формальной организации. Менеджер не должен угрожать суще­ствованию неформальной организации;

• нужно выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей формальной организации;

• перед тем как предпринять какие-либо действия, требуется про­считать их возможное воздействие на неформальные группы;

• для того чтобы ослабить сопротивление переменам, надо разре­шить неформальной группе участвовать в принятии решений;

• необходимо своевременно выдавать точную информацию, что будет препятствовать распространению слухов через неформаль­ные группы.