Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий

Проблемы подготовки предприятий к рыночным условиям связаны со сложностью перестройки управления, которая тре­бует настойчивости, целеустремленности, высокого уровня орга­низации и относительно длительного времени. Эту работу могут выполнить только руководители, владеющие навыками органи­зации производства и, прежде всего, самого себя.

Организация деятельности в общем виде — это соединение трудовых и производственных ресурсов, т.е. установление необхо­димых действий, создание дееспособных групп, назначение ответ­ственных за выполнение задач, передача им необходимых прав.

Эффективная организация труда руководителя предусматри­вает установление и разъяснение подчиненным целей деятель­ности организации в целом и отдельных частей, разумное деле­гирование обязанностей и полномочий, планирование своего труда и согласование деятельности с трудом подчиненных, обеспече­ние выполнения плана работы, организацию рабочего места, оп­тимизацию условий и режима труда.

Эффективная организация труда подразумевает, прежде всего, рациональное использование времени руководителем. Как рабо­тают хорошие менеджеры?

Постановка цели. В любом деле, чтобы добиться успеха, нужно, прежде всего, четко сформулировать цели, причем, не только главную, но и цели более низкого уровня (подразделений, от­дельных работников), т.е. построить "дерево целей", убедить в их правильности подчиненных и предоставить им широкую сво­боду действий в рамках выработанных целей — в этом случае каждый работник будет проявлять инициативу, поиск более совершенных приемов выполнения любой работы. Нам же пред­писывались не цели, а что, когда и как делать, что не позволяло проявлять инициативу.

Планирование труда. Для руководителя очень важно пра­вильно организовать свою работу, распределить время на реше­ние перспективных и текущих задач, определить важные и сроч­ные работы, создать условия для спокойной творческой деятель­ности коллектива.

Основой любого труда является его планирование. Учеными установлено, что время, затраченное на планирование, много­кратно окупается временем, сэкономленным при выполнении работ. Ведь если руководитель хочет добиться личного успеха, он должен работать в полную силу своих способностей. Хорошо, если руководитель четко спланировал свою карьеру на все время работы и каждый последующий период вытекает из общего плана и общей цели. Планирование дел на неделю (или более длительный период) помогает рационально распределять время, опреде­лить приоритеты, выбрать наиболее важные дела и для их ре­шения выделить необходимое время, лучше — начало недели. Остальные распределить по другим дням, причем оставляется в плане время для выполнения неожиданных срочных дел.

Кроме недельного, обязательно составляется ежедневный план работы. Планируются основные элементы работы (прием посе­тителей, совещания, отчеты перед вышестоящим руководством, посещение производственных подразделений, встречи с подчи­ненными на их рабочих местах и др.), и здесь руководитель строго придерживается распорядка. Однако решение задач, ко­торые выполняет только руководитель, можно не так строго регламентировать, не охватывать планом весь бюджет времени. Рекомендуется не планировать более трех первостепенных и более десяти дел в день. Наиболее важные и сложные, а также наиме­нее приятные дела следует планировать на наиболее благопри­ятное время суток — время повышенной работоспособности.

Если руководитель назначает встречу с подчиненными, то каж­дому из них необходимо сообщить, по какому вопросу он их вызы­вает. Это позволит подобрать необходимые материалы, подгото­виться. Кроме того, не следует приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей. Если вы вынуждены были прерваться, следует возвратиться к незавершенному делу. Значи­тельное количество времени можно сэкономить, если стандарти­зировать технику приема подчиненных и требовать, чтобы излага­ли суть дела и в определенном порядке, например: суть проблемы, препятствия на пути решения, конкретные предложения.

Делегирование полномочий. Власть, как и деньги, может быть сохранена, приумножена или растрачена. Делегирование пол­номочий — это процесс, при котором руководители поручают часть своих прав людям, ответственным перед ними, тем самым приумножая свою власть.

Единственный способ управлять сложной организацией со­стоит в том, что менеджер оставляет за собой координацию глав­ных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач. Чем большее число людей будет обладать

правом принимать решения от имени руководителя, тем боль­ший объем работ он сможет выполнить.

Прежде, чем использовать свои права с целью расширения их сферы, необходимо: полностью оценить свои права, изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномо­чий, узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из подчиненных, использовать передачу части полномочий как метод стимулирования подчиненных; практиковать передачу части полномочий при каждой возможности, установить надеж­ные методы отчета и контроля.

Риск, связанный с передачей власти, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет.

Существует много оснований для делегирования:

1. Делегирование позволяет руководителю достичь большего, чем если бы он пытался выполнить всю работу сам. Кроме того, оно позволяет концентрировать свою энергию на наиболее важ­ных первоочередных задачах.

2. Делегирование позволяет подчиненным полнее использо­вать свои знания и опыт, расти и совершенствоваться.

3. Делегирование необходимо, поскольку руководитель не всегда обладает знаниями, нужными для принятия решений. Он может видеть "картину крупным планом", но не знать дета­лей проблемы, чтобы сделать правильный выбор.

4. Принятие решений на более низких уровнях будет способ­ствовать быстрейшему их выполнению.

Все это укрепляет уверенность подчиненных в своих способ­ностях, повышает чувство удовлетворенности работой.

Однако существует немало причин, препятствующих делеги­рованию полномочий:

1. Руководители чувствуют себя более уверенно, если они сами принимают решения, полагая, что их подчиненные распорядятся не лучшим образом, или не способны, или избегают ответственности.

2. Руководитель не догадывается, что с некоторыми задани­ями вполне справятся и подчиненные.

3. Сосредоточив полномочия, руководитель обеспечивает себе полную занятость, но при этом упускает многие возможности работы над развитием организации.

4. Руководители опасаются, что подчиненные будут выпол­нять задания настолько эффективно, что это повредит их репу­тации и будет угрожать их собственному положению.

Иногда подчиненные отказываются от делегированных полно­мочий из-за неуверенности, опасаясь ответственности и критики.