Эффективность менеджмента
Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. В принципе в любой, даже технической, системе коэффициент полезного действия (КПД) не может быть больше единицы или 100%. Система социальная имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря — неэффективности.
В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства.
Уоррен Беннис, американский экономист
Японская эффективность
Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением работников в трудные времена (система «пожизненного найма» в обмен на лояльность сотрудника). В результате, по некоторым оценкам, японские компании «приютили» миллион скрытых безработных — работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но тем не менее вытягивают из нее заработную плату. Многие из этого миллиона заняты управленческой деятельностью, их называют «мадогива-зоку» — «глазеющие из окон».
Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалования в обмен на то, чтобы они не приходили на работу, для того чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья, «торчания в окнах».
Источник: Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей / Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. С. 78-79.
Их нравы
По наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе.
14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее время, с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю — целый рабочий день.
Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах, адаптируются в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям.
Существуют сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность неопознанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг.
Источник: Кузьмичев А. Лишние люди // Ведомости. 2006. 31 октября. А-7. Рец. на кн.: Болховер Д. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. — М.: Добрая книга, 2006. 208 с.
Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них — просто излишние расходы. Это техническая неэффективность. Вторая причина — неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].
4.3.1. Техническая неэффективность менеджмента
Профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин «Х-неэффективность», поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов. По оценкам Либенстайна, средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х гг. XX в. в американском бизнесе составляла 20%, т. е. бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся во врезке.
Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов.
Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании Toyota Motor.
Производственная система компании Toyota Motor
Автор системы Сигео Ситго полвека совершенствовал производство. В результате он разработал систему организации производства, которая обладает выдающимися параметрами:
• переналадка болтов высадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд;
• в 400 случаях время переналадки станков сократилось в среднем в 20 раз;
• производство основано на заказах: скорость выполнения заказа такова, что блок цилиндров, отлитый утром, работает в готовом автомобиле вечером.
В основе системы — скрупулезность в планировании, организации, технологиях. Автор системы не обещает быстрых результатов. Компании Toyota motor потребовалось 20 лет, чтобы полностью внедрить производственную систему, поэтому другим предприятиям понадобится не менее 10 лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы.
Источник: Сигео Ситго. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.
К вопросу об эффективности менеджмента или Х-неэффективности
Международная консалтинговая компания Proudfoot исследовала факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Были проанализированы 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах.
Выделены шесть барьеров производительности труда или факторов неэффективности:
• неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний);
• недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы;
• неэффективные коммуникации;
• плохая атмосфера в коллективе;
• информационные технологии как таковые.
Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 г. в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!)
Главный барьер — неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответ-
ствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее.
Источник: Милое Г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты // Ведомости. 2006. 3 мая. С. А-7.
4.3.2. Экономическая неэффективность менеджмента
Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективностью распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства «дойных коров» и использовании высвободившихся ресурсов на производстве «звезд» (см. подраздел 3.2.3, матрица БКГ) позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т. п.), но связано с риском и видением перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической эффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность.
4.3.3. Количественные показатели для оценки эффективности менеджмента
Эффективность — это универсальная характеристика результативности любой деятельности; она измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты.
Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффективность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показатели. Эффект может быть выражен такими показателями, как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т. п. Если эффект отнести к затратам на его достижение, можно получить показатели, характеризующие эффективность.
В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности деятельности.
1. Производительность труда — отношение количества произведенной продукции или выполненных трудовых операций (в натуральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих.
2. Рентабельность продукции — отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости).
3. Рентабельность производства — отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период).
4. Фондоотдача основных производственных фондов — отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основных производственных фондов.
5. Эффективность производства (operations performance) — объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации.
6. Эффективность организации (effectiveness) — степень приближения организации к поставленной цели.
Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значение показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т. п.).
Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.
Ниже приводится пример такого перечня критериев.
1. Наличие стратегических конкурентных преимуществ (имеются — отсутствуют).
2. Динамика доли организации на рынке (позитивная или негативная).
3. Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню).
4. Экономичность организации (динамика рентабельности продукции и услуг, рентабельности производства, производительности труда).
5. Динамика (позитивная или негативная) инновационное™ организации.
6. Динамика капитализации.
7. Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рекламаций, уровень лояльности потребителей).
8. Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности).
Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равновесны. По одиночке они не могут дать представления об эффективности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих показателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента.
В качестве примера интегрирования критериев эффективности менеджмента приведем скоринговую методику на основе шкал показателей (табл. 6).
Таблица 6. Пример построения методики количественной оценки
эффективности менеджмента
Критерий | Состояние | Оценки и баллы (шкала) | |||||
Стратегические конкурентные преимущества (14 баллов*) | Наличие | имеются | 14 | ||||
|
| отсутствуют | 0 | ||||
Доля организации на рынке (6 баллов) | Динамика | доля растет | 6 | ||||
|
| доля неизменна | 2 | ||||
|
| доля сокращается | 0 | ||||
Технология основного производства (10 баллов) | Уровень | выше мирового | 6 | ||||
|
| соответствует мировому | 2 | ||||
|
| ниже мирового | 0 | ||||
| Динамика | совершенствуется | 4 | ||||
|
| не изменяется | 0 | ||||
Рентабельность производства (8 баллов) | Динамика | повышается | 8 | ||||
|
| не изменяется | 2 | ||||
|
| снижается | 0 | ||||
Инновационность (12 баллов) | Динамика | повышается | 12 | ||||
|
| не изменяется | 0 | ||||
Капитализация (10 баллов) | Динамика | повышается | 10 | ||||
|
| не изменяется | 2 | ||||
|
| снижается | 0 | ||||
Качество (12 баллов) |
| Уровень | выше, чем у конкурентов | 8 | |||
|
|
| как у конкурентов | 4 | |||
|
|
| ниже, чем у конкурентов | 0 | |||
| Динамика | повышается | 4 | ||||
|
|
| не изменяется | 1 | |||
|
|
| снижается | 0 | |||
Удовлетворенность трудом (10 баллов) |
| Уровень | да | 5 | |||
|
|
| нет | 0 | |||
| Динамика | повышается | 5 | ||||
|
|
| не изменяется | 2 | |||
|
|
| снижается | 0 | |||
Баллы | |||||||
Оценка | Максимум | ||||||
38 | 80 | ||||||
Эффективность менеджмента | = (38/80) х 100 = 47,5% |
|
* Распределение баллов по критериям дает представление об их значимости в интегральной оценке эффективности менеджмента.
Максимальное количество баллов, которым может быть оценена эффективность работы менеджера (когда организация достигла предела своих возможностей), равно 80. Реальная оценка в данном примере — 38. Если согласиться с тем, что используемые показатели и критерии адекватно оценивают степень достижения организацией своих целей, то, соотнося реальное значение с максимальным, можно определить, насколько эффективна организация, насколько эффективен ее менеджмент. В данном примере эффективность менеджмента 47,5%. Это значит, что менеджмент использует возможности организации только на 47,5%. Хорошо это или плохо, выявится только в процессе сравнения этого показателя с базой для сравнения. Приведенный в табл. 6 пример — условный. Составляя такого рода методику, менеджеру нужно четко представлять себе значимость критериев, отдавать себе отчет в том, что значения критериев должны оцениваться адекватно. Недостатком такого рода методик является возможность самообмана. Например, критерий «конкурентные преимущества» шкалирован двумя значениями: «имеются» — 14 баллов и «отсутствуют» — 0 баллов. Такая радикальная оценка очень сильно влияет на итоговый интегральный показатель Х-неэффективности. Менеджер в какой-то момент
может посчитать, что стратегические конкурентные преимущества у организации все-таки есть. Тогда оценка сразу повысится на 14 баллов, а уровень эффективность менеджмента — до 65%. Следует иметь в виду, что такого рода методика — это инструмент менеджера и должен быть ему «удобен», т. е. адекватен. Чем дольше менеджер таким инструментом пользуется, тем больше он к нему «привыкает», и у него пропадает желание обмануть самого себя.
Можно оценивать эффективность менеджмента с помощью показателей статистической отчетности.
1. Рентабельность менеджмента. Этот показатель демонстрирует, какой процент от затрат на содержание системы управления организации составляет прибыль организации:
Рм = Пр/Зух100,
где Р — рентабельность менеджмента, %; Пр — прибыль организации, руб.; Зу — затраты на содержание системы управления организации, руб.
Затраты на содержание системы управления организации включают заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппарата управления, а также затраты по содержанию функциональных подразделений и служб. В системе бухгалтерского учета на активном синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие затраты:
• заработная плата аппарата управления организацией;
• командировки и перемещения;
• содержание охраны;
• прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т. д.).
Эти статьи не в полной мере отражают затраты на содержание системы управления организации, поэтому нуждаются в дополнении. Но если возможности организовать управленческий учет нет, то можно принять в качестве затрат на содержание системы управления данные по этому счету за вычетом затрат на содержание охраны.
Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.
2. Отдача затрат на управление:
где Озу— отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.; Onv — объем произведенной продукции или услуг, руб.
Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.
Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).
Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.
Тем не менее для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия.
1. Совершенствовать организационную структуру.
2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации.
3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников.
4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации.
5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению.
6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций.
7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур.
8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности
и ожидания. 10. Формировать общие ценности в коллективе.
Контрольные вопросы
1. Что такое группа? Приведите примеры групп и «негрупп».
2. Какие формальные группы вам известны? Приведите примеры формальных групп.
3. Почему в организации возникают неформальные группы? Является ли это результатом плохого менеджмента или это естественный процесс?
4. Приведите примеры позитивных и негативных последствий функционирования неформальных групп.
5. Как превратить недостатки неформальных групп в достоинства?
6. Что такое конфликт?
7. Какие бывают конфликты?
8. Каковы основные причины конфликтов?
9. Приведите примеры функциональных и дисфункциональных последствий конфликтов.
10. Какие способы предотвращения конфликтов вам известны?
11. В чем преимущества разрешения конфликта путем привлечения посредника?
12. Какие действия предполагает конструктивное разрешение конфликтов?
13. Приведите примеры структурных способов разрешения конфликтов.
14. Приведите примеры межличностных способов разрешения конфликтов.
15. Почему организационные изменения часто являются причинами конфликтов и что должен делать в этом случае менеджер?
16. Что такое стиль руководства?
17. Какие теории руководства вам известны?
18. Охарактеризуйте авторитарный стиль руководства.
19. Какими особенностями характеризуется демократический стиль руководства?
20. Что такое попустительский стиль руководства?
- 1. Понятие и содержание менеджмента, его универсальный характер. Уровни управления. Управление как наука и искусство
- 2. Эволюция управленческой мысли. Донаучный период развития менеджмента
- 3. Развитие менеджмента как науки. Школа научного управления Тэйлора. Административная школа Файоля
- 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Школа количественных методов
- 5. Процессный, системный и ситуационный подходы
- Методы менеджмента
- Цели и функции менеджмента Миссия организации
- Философия компании
- Примеры формулировок миссии
- Цели организации и их классификация
- Классификация целей менеджмента
- Управление по целям (результатам)
- Функции менеджмента
- Основные функции, выполняемые менеджерами. Задачи и взаимосвязь функций
- 7. Требования к современным менеджерам
- Уровни менеджмента
- 1.4. Структура управления организацией
- 1.4.1. Определение понятия и принципы построения
- Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
- Линейно-функциональные структуры.
- Производственная структура
- Организационная структура
- Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- Неформальная структура коллектива
- Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий
- 13. Проведение бесед, собраний, совещаний, прием посетителей
- 14. Управленческие решения: виды, этапы принятия сложного управленческого решения
- 15. Рабочее место менеджера, режим труда и отдыха
- 16. Коммуникации в организациях. Межличностная модель процесса общения
- Мотивация работников
- Технология мотивирования
- 18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения
- Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- 20. Стиль руководства
- 9.1. Режим подчинения руководителю
- 1.9. "Управление загородным клубом"
- 1.1. "Нищета управления"
- 5.5. Управление "человеком организации"
- 9.9. Коллективное управление
- 22. Приемы выработки эффективного стиля руководства
- 23. Организация системы контроля исполнения
- Природа возникновения конфликта
- Типы конфликта
- Причины конфликта
- Последствия конфликта
- Управление конфликтной ситуацией
- Структурные методы
- Поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Практические занятия
- Руководство
- Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- Эффективность менеджмента
- Этапы принятия решений
- Мотивация
- Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1. Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1.2. Факторы оценки эффективности менеджмента
- 1.3. Критерии и показатели эффективности управления
- 2. Экономическая оценка эффективности
- 2.1. Показатели экономической эффективности
- 2.2. Повышение эффективности управления
- 2.3. Социальная оценка эффективности
- 3. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
- 3.1. Формы оценки деятельности менеджера
- 3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- 3.3. Оценка труда персонала
- 4. Оценка эффективности использования информационных технологий
- 4.1. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности
- 4.2. Показатели эффективности информационных технологий