Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
Руководство можно определить как процесс реализации способности индивида влиять на других людей для достижения определенной цели.
Руководство как социальная характеристика поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.
В зарубежных учебниках по менеджменту руководство часто трактуется как синоним лидерства, и наоборот. Например, определение Р. Дафта гласит: «Лидерство (руководство) можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей» [12].
Контекст определения лидерства в другом уважаемом учебнике также позволяет предположить, что авторы не различают понятия «руководство» и «лидерство»: «Лидерство определяется как способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации» [28].
В универсальном словаре английского языка «руководство» выражается двумя словами: «guidance» и «leadership». В управленческом контексте используется только «leadership».
Существует ли понятийная грань между руководством и лидерством? Может быть, это действительно синонимы?
Если рассматривать руководство не как способность, а как процесс воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей, то лидерством следует считать характеристику менеджера, показывающую, насколько он может влиять и воздействовать на людей. Отсюда следует, что менеджер может быть лидером в большей и меньшей степени. Ведь кроме формального лидера может быть еще и неформальный, который ни при каких условиях не будет формальным! Пример: менеджер, являясь формальным лидером коллектива, может не быть его неформальным лидером, и если это так, то большим руководителем, т. е. более способным влиять на людей, может оказаться неформальный лидер.
Формальное и неформальное лидерство
Формальное лидерство порождается организационной иерархией. Формальным лидером может стать человек, обладающий не самыми лучшими профессиональными, личностными, организационными качествами. Выдвижение человека в формальные лидеры связано с множеством ситуационных переменных.
Неформальный лидер порождается не организационной, а естественной иерархией. Это всегда человек, который отличается такими личностными качествами, которые ставят его выше других, формируя естественную иерархию. Естественная иерархия, как правило, возникает в любом социуме.
Особое значение имеет вопрос о взаимоотношениях формального и неформального лидера коллектива в случаях, когда есть и тот и другой.
Формальный лидер в формальной организации есть всегда, а неформального может и не быть.
Если в коллективе есть неформальный лидер, то формальный лидер должен это учитывать и нейтрализовать или использовать в своих интересах действия или влияние неформального лидера.
Когда ставят знак равенства между руководством и лидерством, то, скорее всего, имеют в виду не лидерство, а лидирование, т. е. процесс воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей. В этом смысле руководство и лидирование — процессы, а значит, в рассматриваемом контексте — синонимы.
Руководство (лидирование) является процессом влияния или воздействия на людей для достижения определенной цели.
Власть выступает инструментом руководства и лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.
Лидерство можно определить как степень умелости применения
такого инструмента, как власть.
Таким образом, метафорически эти три понятия соотносятся следующим образом:
руководство — технология, власть — инструмент, лидерство — умение применения этого инструмента менеджером.
Современные теории лидерства
• Теория эмоционального интеллекта Д. Голдмана. Составляющие эмоционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Эти качества должны быть присущи лидеру и развиты. Проводятся тренинги по развитию эмоционального интеллекта (http://www.eiconsortium.org).
• Теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана. Лидерские навыки необходимо развивать изнутри, достигая мастерства в семи областях: самопознание, целеполагание, управление изменениями, межличностные отношения, бытие, нахождение равновесия, умение действовать (http://www.leadersource.com).
• Теория опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа. Для реализации процессной функции лидерства вовсе не обязательно занимать формальную позицию лидерства. В центре — мотивация к лидерскому поведению.
• Теория «двигателя лидерства» Н. Тичи. Должна быть система подготовки лидеров на всех уровнях организации. Для этого в организации нужна «передаваемая точка зрения», которая становится мери-
лом деятельности для всех лидеров. По Тичи это система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идеи, ценности и эмоциональной энергии и решительности (http://www.pritchettnet.org).
• Идея «распределенного», или «разделяемого», лидерства. Проект делится на несколько этапов, на каждом из которых превалирует определенная компетенция, ее носитель становится временным лидером и осуществляет координацию. Происходит эстафетная передача лидерства с этапа на этап.
• Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп». Современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других людей (http://www.achievingstyles.com). «Горячая группа» — сплоченная эффективная группа людей, полностью поглощенная выполнением задания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать «горячую группу» и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно, реализуя идеологию распределенного лидерства.
Источник: Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 3-24.
4.2.3. Стили руководства
Существуют различные теории руководства, из которых возникают различные его стили.
Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.
Существуют три основные теории руководства.
1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).
2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.
3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.
Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для менеджеров личных качеств. Некоторые из этих качеств:
• уровень интеллекта и знаний;
• впечатляющая внешность;
• честность;
• здравый смысл;
• инициативность;
• социальное или экономическое образование;
• высокая степень уверенности в себе [28].
Владение этими качествами означает, что перед нами — руководитель.
При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий, или моделей, в рамках поведенческого подхода.
1. Автократичное и демократичное руководство. Стили: Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается
данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:
• важен только результат;
• мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении;
• подчиненные не привлекаются к управлению;
• жесткая требовательность. Демократический стиль:
• важны и результаты, и способы достижения;
• мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей;
• подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению;
• требовательность в сочетании с доверием. Либеральный (клубный, попустительский) стиль:
• результаты не важны;
• мотивация практически отсутствует;
• создается вид, что подчиненные участвуют в управлении;
• низкая требовательность.
2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях.
Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.
В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка, или координатная сетка управления. Ее разработали Р. Блэйк и Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 14).
Обедненное управление (1,1) — минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.
Рис. 14. Координатная сетка руководства Блэйка—Моутона
Управление загородным клубом (1,9) — повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.
Управление командой (9,9) — исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения.
Организационное управление (5,5) — нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.
Управление «власть—полномочия» (9,1) — эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна.
Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.
1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие — плохие), структурой задачи (структурирована — не структурирована), должностной властью руководителя (большая — ограниченная).
Параметр ситуации | Значение параметра ситуации | |
Взаимодействие «руководитель— | Хорошие | Плохие |
подчиненные» |
|
|
Структура задачи | Структурированная | Неструктурированная |
Должностная власть руководителя | Большая | Ограниченная |
Из матрицы можно определить варианты ситуаций:
1) хорошие — структурированная — большая;
2) хорошие — структурированная — ограниченная;
3) хорошие — неструктурированная — большая;
4) хорошие — неструктурированная — ограниченная;
5) плохие — структурированная — большая;
6) плохие — структурированная — ограниченная;
7) плохие — неструктурированная — большая;
8) плохие — неструктурированная — ограниченная.
Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 — как среднюю и варианты 7-8 — как очень неблагоприятную.
В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу; в средней ситуации — на взаимоотношения.
2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь—цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 3 приводятся характеристики перечисленных стилей.
Ситуационными факторам в этом подходе являются:
• личные качества подчиненных;
• требования и воздействия со стороны внешней среды.
3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с до-
Таблица 3. Характеристики стилей руководства в рамках
подхода Митчелла—Хауса
Стили | Характеристики |
Поддержки | Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие |
Инструментальный | Руководитель сообщает подчиненным, чего он от них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем |
Поощряющий участие (партисипативный) | Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой |
Ориентированный на достижение | Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную силу своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно |
- 1. Понятие и содержание менеджмента, его универсальный характер. Уровни управления. Управление как наука и искусство
- 2. Эволюция управленческой мысли. Донаучный период развития менеджмента
- 3. Развитие менеджмента как науки. Школа научного управления Тэйлора. Административная школа Файоля
- 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Школа количественных методов
- 5. Процессный, системный и ситуационный подходы
- Методы менеджмента
- Цели и функции менеджмента Миссия организации
- Философия компании
- Примеры формулировок миссии
- Цели организации и их классификация
- Классификация целей менеджмента
- Управление по целям (результатам)
- Функции менеджмента
- Основные функции, выполняемые менеджерами. Задачи и взаимосвязь функций
- 7. Требования к современным менеджерам
- Уровни менеджмента
- 1.4. Структура управления организацией
- 1.4.1. Определение понятия и принципы построения
- Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
- Линейно-функциональные структуры.
- Производственная структура
- Организационная структура
- Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- Неформальная структура коллектива
- Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий
- 13. Проведение бесед, собраний, совещаний, прием посетителей
- 14. Управленческие решения: виды, этапы принятия сложного управленческого решения
- 15. Рабочее место менеджера, режим труда и отдыха
- 16. Коммуникации в организациях. Межличностная модель процесса общения
- Мотивация работников
- Технология мотивирования
- 18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения
- Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- 20. Стиль руководства
- 9.1. Режим подчинения руководителю
- 1.9. "Управление загородным клубом"
- 1.1. "Нищета управления"
- 5.5. Управление "человеком организации"
- 9.9. Коллективное управление
- 22. Приемы выработки эффективного стиля руководства
- 23. Организация системы контроля исполнения
- Природа возникновения конфликта
- Типы конфликта
- Причины конфликта
- Последствия конфликта
- Управление конфликтной ситуацией
- Структурные методы
- Поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Практические занятия
- Руководство
- Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- Эффективность менеджмента
- Этапы принятия решений
- Мотивация
- Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1. Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1.2. Факторы оценки эффективности менеджмента
- 1.3. Критерии и показатели эффективности управления
- 2. Экономическая оценка эффективности
- 2.1. Показатели экономической эффективности
- 2.2. Повышение эффективности управления
- 2.3. Социальная оценка эффективности
- 3. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
- 3.1. Формы оценки деятельности менеджера
- 3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- 3.3. Оценка труда персонала
- 4. Оценка эффективности использования информационных технологий
- 4.1. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности
- 4.2. Показатели эффективности информационных технологий