Практические занятия
Люди согласятся любить и уважать нас, помогать нам в наших планах, работать для нашего счастья лишь в той мере, в какой мы готовы работать для их благополучия.
П. Гольбах
Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей, очень ошибается; но тот, кто воображает, что без него не могут обойтись люди, ошибается еще больше. -
Ф. Ларошфуко
Лучший способ превратить работника в "генератор идей" — это возложить на него самую высокую ответственность.
Д. Огилви
Хотите подчинить себе других — начинайте с себя.
Л. Вовенарг
К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми.
Б. Грасиан
3.1. Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей
Если вы намерены достигнуть уровня управленческо-хозяйственной элиты, если вы считаете себя лидером, создающим превосходство и умеющим находить пути к обновлению своей фирмы или своих отделов и служб, намерены создать новые, более эффективные формы управления, вы должны изучить работу каждого из ваших подчиненных, определить его техническую компетентность и потенциальные возможности.
Способности и характер подчиненного.
Узнайте все, что можете, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных. Оценивая своих подчиненных в соответствии с их деловыми качествами, определяя их сильные и слабые стороны, установите также их политические и социальные устремления с тем, чтобы не допустить к власти тех лиц, которые могут ею злоупотреблять. Важным при этом является определение интересов и мотивов, побуждающих человека к труду. Найдите помощников, которые не только могли бы, но и действительно вас заменяли при передаче им части полномочий.
Учитывайте при этом элемент сознательности, присущий социально-трудовым действиям и отношениям людей, который нередко является основой применения субъективно-психологического метода воздействия. Предметом анализа в этом случае является индивидуум, участвующий в производстве, распределении, обмене, или два или несколько индивидуумов, и психологически выясняется, каким образом данная личность или данные личности при определенных условиях могут и должны устанавливать свои экономические отношения. Главным полем для этих методов являлось до сих пор учение об обмене и прибыли.
Определяя направленность личности, исходите прежде всего из совокупности интересов как важнейшего психологического свойства, характеризующего человека. Учитывайте, что интерес проявляется в склонности человека к деятельности, преимущественно связанной с предметом интереса, в постоянном переживании приятных чувств, вызываемых этим предметом, в стремлении к постоянным разговорам о нем и о делах, связанных с ним. Интерес выражается в наибольшей сосредоточенности внимания на предмете интереса, в постоянных мыслях о том, что имеет близкое к нему отношение. Интерес, как индивидуальная особенность личности, охватывает всю психику человека. Он проявляется и во внимании, и в чувствах, и в стремлениях, и в мыслях, и в деятельности человека, определяет в значительной степени многие черты характера и развитие способностей.
Интересы людей различаются прежде всего их содержанием, т. е. предметом (в широком понимании) или областью действительности, на которую эти интересы направлены. Оцениваются интересы по их общественной значимости: одни — как положительные, высокие, благородные, другие — как отрицательные, мелкие (и даже низменные). Индивидуальность человека характеризуется не только наличием общественных интересов, но и их соотношением с личными. Наиболее духовно богатым является человек, у которого общественные интересы стоят выше личных или совпадают с ними. «Приобретение мудрости гораздо лучше золота, и приобретение разума предпочтительнее отборного серебра».
Другим свойством интересов является их широта, которая нисколько не исключает наличия одного, главного, центрального интереса как основного жизненного стержня, объединяющего все другие интересы. «Кто любит веселье, обеднеет; а кто любит вино и тук, не разбогатеет».
Наконец, интересы людей характеризуются их устойчивостью, т. е. степенью постоянства, и силой. Сильный интерес побуждает человека к активности, помогает преодолевать всякие препятствия, закаляет волю и характер.
Сильный и устойчивый интерес к профессиональной деятельности, мастерству и совершенству зачастую является основой общей направленности работника, составляет главное содержание его жизни, определяет формирование всех сторон его психики. Познание этой направленности и влияющих на нее факторов помогает определить устремления работника. «Ибо заповедь есть светильник, и наставление — свет, и назидательные поучения — путь к жизни».
Из мотивов, побуждающих человека к труду, преобладающими должны быть те, которые вызывают у него удовлетворение от самого процесса работы и ее результатов, а не степень вознаграждения или занимаемое им общественное положение. Если работник, приступая к определенной работе, руководствуется лишь заработком и не находит привлекательности в функциях, им выполняемых, качество работы, касающейся переданных ему полномочий, будет низкое из-за безразличия к конечным результатам, а иногда и прямого уклонения от работы. В связи с этим установите:
а ) квалификацию и целеустремления работника;
б) наличие черт характера, позволяющих сотрудничать с ним в этом плане;
в) стабильность его отдачи, возраст, желание удовлетворять духовные потребности;
г) возможность применения им своих творческих сил именно в данной работе, степень ее содержательности и привлекательности;
д) социально-психологическую атмосферу и эргономические условия труда, их влияние на передачу полномочий данному работнику;
е) интерес работника к перспективам роста и повышению квалификации, наличие и возможность создания условий для этого.
Определите такую характерную черту личности вашего подчиненного, как степень развития внимания и внимательности. Учитывайте, что внимание обусловливает направленность сознания на определенный объект. Объектами внимания могут быть любой предмет или явление внешнего мира, трудовая деятельность, представления и мысли.
Нередко внимание рассматривается как психический процесс. Однако его нельзя назвать процессом в таком же смысле слова, как ощущение, восприятие, память и мышление. Это особая сторона всех психических процессов, которая обеспечивает сосредоточение на том, что для нас наиболее важно в данный момент. Различают два вида внимания: непроизвольное и произвольное.
Непроизвольным называется внимание, направленное на данный объект без сознательного намерения и усилий. При этом наиболее характерными свойствами объектов или явлений, которые непроизвольно привлекают внимание, являются сила раздражителя, движение объекта, внезапность появления, контрастность и величина.
Рекомендуется, основываясь на ответах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующие его возможности: выполнить данную работу; ответить за действия подчиненных ему лиц, которые сообща работают над заданием, довести до подчиненных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если работа не закончена, может ли он правильно оценивать степень ее выполнения и предвидеть окончательные ее результаты.
Выполняя данную работу, необходимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлении продвигаться по служебной лестнице, колеблются — принимать ли на себя соответствующие полномочия и пользоваться ли ими. Они подчас стараются думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего желания выполнять ту работу, которую должен выполнять руководитель, а при проверке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли выполнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников просто не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, малого жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрелости. «Вспыльчивый может сделать глупость; но человек, умышленно делающий зло, ненавистен».
3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных. Определите наличие у ваших подчиненных данных для выполнения более квалифицированной работы. При этом следует принимать во внимание потенциальные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и при их наличии готовить такого человека в качестве своего преемника, преследуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учитывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчиненных с потенциальными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей, которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узкоограниченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоянную координацию их действий и вследствие этого ограничите свои возможности в творческом труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и успех будет при множестве совещаний».
Чувствовать свою перспективность в работе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители уделяют этому большое внимание. Если молодым необходимо обеспечить условия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться почет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения наград, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между краткосрочными и долгосрочными перспективами. Перспективные глобальные цели должны подкрепляться более доступными, реальными целями, которые создают настроение, благоприятный психологический климат, активизируют деятельность людей. При отсутствии перспектив на продвижение работника упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполняемой им работы.
Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпосылки необходимого наличия «разумного человека», «экономического человека», указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется труд, подчеркивая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе развития производительной силы труда.
3.2. Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненным
Проанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномочий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставляется для успешного и эффективного выполнения поставленных задач, для осуществления процесса управления, поддержания дисциплины. При анализе целесообразности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспективных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решение текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим помощникам, развивая их активность и обеспечивая определенный их рост. При этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи вы смогли бы дове-рить подчиненному, если вы оставите за собой право требовать от него:
а) конкретных результатов по определенным ключевым моментам;
б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выполнения задания;
в) подробного выполнения своих инструкций, а использование свободы действий — лишь в случаях крайней необходимости;
г) буквального следования инструкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либо затруднений.
Составленный перечень отразит ваши полномочия как руководителя и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Это позволит вам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и характеры.
3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий. Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные последствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете, если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последствия отказа в передаче части своих полномочий. Выполняя данную работу, определите точку зрения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению данной проблемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последствий от передачи части своих полномочий. Постарайтесь осмыслить и представить возможность наступления следующих управленческих ситуаций:
а) передача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют ваши права мудро. Всегда имеется потенциальная опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоятельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались произвести, убедившись в их бесполезности;
б) выигранное время при принятии определенного решения, когда вас заменяет один из ваших подчиненных, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное
64
решение. Исправление ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий;
в) передача части полномочий, получение определенной власти работником может привести к снижению его активности, самоуспокоенности вместо того, чтобы побудить его к действиям.
Анализируя риск и положительный результат, возникающие при передаче власти, представьте себя на месте своего руководителя и подумайте только о том риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет критерий для передачи части своих полномочий подчиненным. «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопытные идут вперед и наказываются».
Определите точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы. Проанализируйте положительный результат, вытекающий из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства, в частности от реализации возможности принимать решения на месте:
а) возможность сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь;
б) возможность увеличения полезного времени вашего руководства, отсутствие необходимости непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами;
в) получение дополнительного побудительного мотива к сохранению своих полномочий, поскольку пользование ими является условным и вы его потеряете, если будете им злоупотреблять;
г) уважение мнения вашего руководителя, полагающегося на вашу смекалку, развитие уверенности в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас доказать ему свою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.
3.2.2. Общий подход к решению вопроса. Изучите общий подход к решению проблемы передачи части полномочий. Какими бы незаурядными способностями ни обладал человек, все же существует предел того, что он может выполнить. Учитывая это, следует помнить, что единственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права на осуществление менее значительных задач, и чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работ вы сможете выполнить. Сила и умение руководства заключаются в способности использовать творческие силы других, быть лидером, при этом уважая в первую очередь право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наиболее эффективные решения.
Передача части ваших полномочий является искусственной и вредной, если вы стремитесь к такому исполнению служебных обязанностей, которое состоит лишь в выполнении строго регламентированного порядка работы. «Искусственной» — потому, что это является уловкой, а «вредной» — потому, что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В относительно неизменных, стабильных и регулируемых условиях передача полномочий в полной мере становится ненужной и нецелесообразной. Примером может быть, скажем, руководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов.
Изменение внешних обстоятельств требует от управляющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Роль руководителя в решении этих непредвиденных проблем состоит в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых непредвиденных обстоятельствах. Поэтому весьма важно умение быть лидером в управленческой деятельности. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. «Слушайте, потому что я буду говорить важное, и изречение уст моих — правда».
3.2.3. Последствия от непередачи части полномочий. Отказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрерывное «дергание», вы можете постепенно увязнуть в решении мелких задач. Приходя к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, подчиненные попусту растрачивают свое время. Имея быстрый и легкий допуск к вам, поскольку обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций, они будут вынуждать вас принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны рассматриваться вдумчиво, без спешки. А это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но за любую ошибку в вашем коллективе отвечать придется все-таки вам.
Неумение руководителя передавать часть своих полномочий вынуждает его все делать самостоятельно, работая до полного изнеможения и неразумно стремясь вникнуть во все дела одновремено, растрачивая на это большую часть своих сил. Если же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно, а это предполагает, что он большее количество времени будет использовать для творческой работы. Если же освободившееся время будет посвящено тревожному ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами. «Не премудрость ли взывает? и не разум ли возвышает голос свой?»
Наряду с этим отказ от передачи части своих полномочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самостоятельности, к потере уважения подчиненных, так как они ничего не могут решить без' вас. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к враждебно настроенным группам или подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы. Это необходимо для активизации деятельности подчиненных в решении поставленных перед ними задач. При этом рекомендуется попытаться обеспечить спокойный ритм и целесообразность, предотвращая суматошные дергания, крики и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставляют иногда людей работать в некоторых фирмах и компаниях.
После установления задания с целью его реализации в процессе деятельности необходимо соединить составные действия в единую совокупность, наиболее пригодную для достижения поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий членов коллектива, их интеграцию.
Что же следует иметь в виду, намереваясь целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синтез, интеграцию? Прежде всего нужно включить в комплекс все необходимые элементы работы, предназначенной для выполнения коллективом, созданным с целью обеспечения функционирования какого-то сложного объекта.
Подготовительная работа при формировании задания должна обеспечить разработку и осуществление мероприятий технического и организационного характера, в частности группировку работ по техническим или функциональным признакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессионально-квалификационному составу, по совершенствованию планирования в подразделениях применительно к коллективной форме организации труда и обеспечению ритмичности производства и т. п.
Стремясь к тому, чтобы было обеспечено нормальное функционирование всего коллектива как совокупного работника, необходимо, чтобы между его составными частями возникало отношение позитивной и негативной кооперации. Два действия являются объединенными таким отношением тогда (и только тогда), когда одно из них вызывает, делает возможным, облегчает, сводит на нет или затрудняет другое действие или же когда оба действия одинаковым образом относятся к третьему действию. Причем выполнение отдельных элементов сложного действия может быть различным по времени: составные элементы действия могут выполняться одновременно или же следовать один за другим. Комплекс одновременных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере часть общего момента), входящих в состав сложного действия, мы назовем аккордом действий. Комплекс последовательных действий (хотя бы поочередно соприкасающихся частями своих моментов), входящих в состав сложного действия, назовем полосой действий. Наконец, полосу аккордов действий назовем сплетением действий. Установив эти различия, мы, вероятно, не встретим возражений, если выскажем мнение, что понятие организации становится актуальным уже в случае аккорда действий одного субъекта, не говоря уже о полосе действий одного субъекта и тем более о сплетении действий одного субъекта.
Весьма важным является достижение взаимопонимания между членами группы по главным аспектам выполняемой ими работы. Необходимость этого обусловлена стимулированием целенаправленной деятельности подчиненных в решении поставленных задач, осуществлением интеграционных, координационных и концентрационных действий в процессе коллективного труда.
Решая эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены коллектива обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, трудовое законодательство, действующие на предприятии положения и требования по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин и оборудования, правила пользования инструментом, технику безопасности и другие специальные инструкции. При этом рекомендуется:
а) составить схему разделения труда и собрать перечень индивидуальных предложений, полученных от членов коллектива по выполняемым ими функциям;
б) провести групповое обсуждение, при котором каждое предложение должно быть подробно рассмотрено и изучено с целью или его принятия, или отклонения, исходя из применимости его во всей группе в целом;
в) сгруппировать принятые предложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения работы.
Составляя перечень индивидуальных предложений, всех дел, которые, по мнению членов коллектива, выполняются ими, рекомендуется дать возможность им самим сформулировать их. Изучив этот перечень, вы сможете устранить повторы, дублирование и составить более узкий перечень общих аспектов выполняемой работы. Практика показывает, что по мере составления вами перечня заметно изменяется позиция подчиненных. Повышается качество выполняемой ими работы, причем лишь в результате осозна^ ния всего объема и специфики работ, предусмотренных плановым заданием.
Определяя же реальность планового задания, можно, как отмечают ученые, со всей уверенностью признать выполнимым только такой проект, попытка выполнения которого хотя бы раз увенчалась успехом. Такой подход к планированию следует отнести к принципам практического реализма. Реальное планирование обеспечивает и рациональное отношение к делу. Идеалистически-романтически-утопически-фантастическое отношение к делу проявляется в стремлении разрабатывать проекты, не учитывающие степени реальности их выполнения. При реалистическом же подходе к делу за образец берут то, что уже было реализовано, что реализуется; при этом возможны варианты, ведь такие проекты подвергаются проверке. Здесь необходимо сказать несколько слов об одном виде экономизации в разработке планов последовательности действий. Вместо того чтобы излагать каждый отрезок сложного действия в отдельности, в плане определяют общую установку относительно стабильного способа перехода от данного составного действия планируемого хода работ к следующему действию.
Проводя групповое обсуждение индивидуальных предложений членов коллектива с целью более ясного представления о выполняемых ими функциях, необходимо детально разобрать каждый пункт указанных в перечне видов деятельности. Для рационализации рекомендуется каждое обсуждаемое предложение объединить с аналогичными предложениями и записать их на отдельном листе бумаги или же подразделить их на разные части, если они относятся к различным аспектам выполняемой работы, с целью выработки скоординированных действий членов коллектива. При этом менеджер должен помнить, что существенным условием рациональной интеграции действий является их оптимальная координация, т. е. согласование. Координация имеет как положительную, так и отрицательную сторону, ибо состоит в том, чтобы, во-первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу и, во-вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу. Случается, что совокупность ухудшается, если улучшают только какую-то ее часть, сохраняя остальные без изменения.
Следует подчеркнуть, что принцип координации свойствен не только коллективным действиям, хотя и является для них весьма и весьма важным, он имеет все же более общий характер, впрочем, как и все, что относится к признакам интеграции, вне зависимости от многообразия возможных составных элементов комплекса.
Позитивная сторона координации — это только концентрация и ничего больше. Не следует путать концентрацию с кумуляцией, то есть с накоплением. Концентрация — это кумуляция действий относительно их общей цели. Понятие кумуляции — более общее, понятие концентрации — более специальное. Например, случаем кумуляции будет любое накопление объектов данного рода в определенном месте. Соединить элементы совокупности в одно целое может не обязательно площадь или вообще определенное место. То, относительно чего накоплены данные объекты, назовем центром кумуляции. Это может быть местность, предмет, с которым другие предметы физически связаны; личность, являющаяся кумиром членов данной группы; задуманное изделие, именно такое, а не иное (такая, и не иная, постройка, сосредоточивающая возле себя коллектив строителей).
Говоря более пространно и имея в резерве перспективу всех случаев центра кумуляции в какой-то вещи, мы можем привести в качестве примера центра кумуляции задуманный продукт труда, а следовательно, и цель, к которой совместно устремлены составные действия данной деятельности. Если кумуляция проходит не относительно местности, а относительно цели, то мы имеем случай концентрации. Таким образом, действия всех членов коллектива должны быть сосредоточены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации.
В отношении рассмотренных понятий ясно, что, желая осуществить какую-либо интеграцию, необходимо сконцентрировать действия вокруг избранного центра. Ясно также, что интеграция будет тем совершеннее, чем согласованнее эти действия. Возвращаясь к теме экономизации, необходимо добавить, что одним из эффективных приемов является кумуляция целей вокруг общего средства как общего центра; так происходит тогда (и только тогда), когда, делая то, что необходимо для данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют другие, также принятые нами цели.
Доведение решений до исполнителей и формулировка им заданий
3.3.1. Передача части полномочий для сплочения группы.
В своей повседневной деятельности люди руководствуются самыми разными интересами, которые могут быть общими и частными, длительными и временными, осознанными и стихийными, преследовать единые или противоречащие друг другу и даже взаимоисключающие цели. Структурная же единица, находящаяся в вашем подчинении, представляет собой группу людей, искуственно созданную для достижения определенной цели и состоящую из личностей самых различных характеров, склонностей, степени знания. По этим и другим факторам отличаются как отдельные индивидуумы внутри этой группы, так и вся группа в целом от других групп. Особенность такой структурной единицы заключается в том, что в ней непосредственно соединяются общественные, групповые и индивидуальные потребности и интересы, формируются общие для большинства ее членов цели, нормы и правила поведения.
Задача состоит в том, чтобы максимально использовать все эти факторы при формировании группы, преследующей общую цель, воспитать у каждого работника чувства общности с группой, коллективизма и взаимопомощи в процессе работы, что позволит добиться наибольшей эффективности работы от всей группы. При этом необходимо учитывать, что легче добиться сплоченности группы при условии большего разнообразия и вместе с тем большего пересечения выполняемых ею задач. Надо добиваться того, чтобы у каждого исполнителя были определенная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы. Тогда создается ситуация, когда каждый независимо от своих воззрений рассматривает себя как часть группы.
Передавая часть своих полномочий, нацеливайте подчиненных работать эффективно, получать удовольствие от работы, а следовательно, и от жизни. Развивайте отношения сотрудничества и взаимопомощи, соревнования и взаимной ответственности, утверждения и все более широкого применения принципов демократии и нравственности. «Не заботься о том, чтобы нажить богатство; оставь такие мысли твои».
Пресекайте проявление эгоистических настроений, стремления побольше «урвать» от коллектива и общества, всякие действия, направленные на сокрытие резервов производительности труда, «приписки» невыполненных работ и т. д. При наличии таких настроений, а также если доминируют узкогрупповые цели, это свидетельствует о негативной сплоченности группы. Роль руководителя состоит в том, чтобы переориентировать направленность групп среди подчиненных. Наиболее квалифицированным сотрудникам поручайте более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешном и действенном выполнении. При равной квалификации подчиненных старайтесь равномерно загружать исполнителей. Предупреждайте захват более сильным лучшей работы. «Тот, который бесконечно расширяет дом свой, получит в удел ветер, и глупый будет рабом мудрого сердцем».
Руководитель должен уметь обеспечить выполнение работы подчиненными, он должен уметь управлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность, должен быть готов к введению новшеств и осуществлению изменений. «Нерадивый в работе своей — брат расточителю».
Проблема заключается в том, что руководитель первичного трудового коллектива должен научиться правильно распределять работу между членами этого коллектива, в результате чего у него освободится время для творческой работы и своего квалификационного роста. «Ленивец зимою не пашет; поищет летом — и нет ничего».
Руководитель призван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручения кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, руководитель вынужден тратить иногда целые дни на выяснение того, почему кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил свою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять внешние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, распорядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванные спецификой действия человеческого фактора вообще — личными устремлениями и интересами отдельных индивидуумов, их способностями, отношением к делу. И если внешние факторы принимаются большинством или всеми как само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда так просто, как кажется.
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными. Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте им своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенного времени, общение, взаимные контакты, деловые и дружественные связи вызывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действиям, поступкам, стилю. Это обусловлено характером активных психических процессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательной деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальнейшем, сознательно или в качестве смыслового подтекста сопровождая его определенные действия, поведение.
Наряду с отношением к работе, деловитостью, активностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методами работы и формами утверждения себя в коллективе, манерой обращения, отзывчивостью и предупредительностью, подражанию и оценке подчиненными подлежат иногда даже выражение лица или манера одеваться. Учитывая это, роль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на подчиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, поступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждением эмоциональной притупленности, сочетанием требовательности и демократизма, созданием благоприятной трудовой атмосферы.
При этом необходимо исходить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и отрицательные моменты в работе. По этому поводу исследователи отмечают, что у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше, чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они являются недостатками. Таким образом, достоинства человека могут стать его недостатками.
Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие побуждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целями подчиненных и вашими целеустремлениями, не усугубляйте их резкими действиями и поступками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощрять их стремление к самостоятельному решению вопросов, расширяя полномочия до тех пор, пока это совместимо с их квалификационным уровнем и способствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в свою очередь, зависят от их знаний и способностей.
Повышайте свой авторитет и меру воздействия на подчиненных. Стройте свои действия таким образом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинаниях, информируйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необходимость, и о тех ограничениях, которые предполагается ввести и которые, в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим образом на действия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте непосредственно сами, разъясняя ее.
Предотвращайте появление искусственных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и задачами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают неразрешимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе и достижении положительных результатов, воздействуйте более решительно на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан изменить свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется подыскать другого работника, принимающего ваши условия.
Учитывайте, что отношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяет мнение руководимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте поступки и действия сотрудников в коллективе, не навязывая ему свое мнение, а создавая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повышение интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость через совещание, и по совещании веди войну».
Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности. Исходите из того, что эффективность непосредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообразно регулярно практиковать передачу части своих полномочий подчиненным. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вышестоящей организации, также как и другие структурные подразделения, входящие в состав системы.
Передавая другим работникам часть своих полномочий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлением выполнять лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положения дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказывания подчиненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы и сердце человека — глубокие воды, но человек разумный вычерпывает их».
Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненного в собственных силах. Помощь оказывайте таким образом, чтобы он чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскажите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем, способах получения необходимой информации. Настройте его полнее и эффективнее использовать полученные полномочия, самостоятельно принимать решения и действовать. Развивайте его инициативу, самосознание, самоанализ в решении простых и сложных вопросов.
Если же вы заметите, что по большинству не очень сложных вопросов подчиненный постоянно обращается к вам, постоянно задает одни и те же вопросы, не решается самостоятельно принимать решения и действовать, объясните ему еще раз круг его служебных обязанностях и квалификационных требований, которые к нему предъявляются. Убедитесь в его подготовленности, умении и возможности выполнять данную работу, настройте на нее вашего подчинённого вторично. Постарайтесь направить и активизировать его деятельность. Если же все это окажется напрасным, считайте, что вы ошиблись при выборе конкретного лица для передачи ему полномочий. Вместо того чтобы экономить время, вы будете тратить его на разъяснения, консультации, ответы на вопросы и т. п. В таком случае вы бы сами смогли выполнить эту работу в установленные сроки. Значит, начинайте все сначала.
Всячески поддерживайте подчиненных, которым вы передали часть полномочий. Исходите из того, что, передав часть полномочий, вы оставили за собой право решать определенные ключевые вопросы. В случае необходимости принимайте по ним решения незамедлительно, уяснив все факты и условия принятия таких решений.
Поддерживая и поощряя деятельность подчиненных, которым вы передали часть полномочий, не принуждайте их нести ответственность за решение тех вопросов, которые вы оставили за собой. Четко установите сферу влияния и круг решаемых вопросов. Выступая же в роли подчиненного, никогда не надоедайте руководителю решением тех вопросов, которые входят в круг ваших обязанностей. Это при условии, что нет никаких из ряда вон выходящих фактов и событий.
Учитывайте вероятность появления ошибок при передаче части полномочий. Предусмотрите возможность менее квалифицированного выполнения подчиненным возложенных на него полномочий в самом начале его деятельности. Допускайте появление ошибок со стороны подчиненных. Давайте на это соответствующую скидку. Прогнозируйте последствия таких ошибок. Будьте готовы их устранить, планируя для этого необходимое время. Старайтесь предотвратить нежелательные последствия возможных ошибок. А для этого решение ключевых вопросов оставляйте за собой.
Предвидя возможность возникновения ошибок, примите меры по их предупреждению, предотвращению и исправлению. Критически рассмотрите причины и последствия каждой ошибки. Старайтесь быть объективным и доброжелательным. Избегайте эмоций. Не критикуйте подчиненного и работу, а побуждайте его к осознанию ошибок и их предотвращению в будущем. Определите правильный путь решения вопроса, оцените логический ход его мыслей и действий. Акцентируйте его внимание на причинах, вызвавших ошибку, и не ждите от него объяснений хода его действий. В противном случае вместо выяснения причин вы услышите извинения, так и не узнав истинную причину ошибки.
Возможно, вам удастся предупредить многие ошибки, требуя, чтобы подчиненные были начеку при проявлении их определенных признаков, но было бы наивно полагать, что вы способны предупредить все без исключения ошибки. Не рассчитывайте, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать.
Принимайте всю ответственность на себя за ошибки ваших подчиненных, допущенные из-за того, что вы не акцентировали внимание на возможности их появления. Этим вы заслужите должное уважение. Приучайте подчиненных и сами учитесь на допущенных ошибках как в действиях, так и при планировании, обосновании, а затем и выполнении намеченных планов и программ.
Сдерживайтесь от соблазна использовать власть, которую вы передали подчиненному. Не вмешивайтесь в его распоряжения и действия, если они не влекут серьезных срывов и последствий. Если вы не будете этому следовать, ваши действия будут направлены на подрыв его авторитета и доверия к вам.
В случае возникновения неразумных решений обсудите их с подчиненным наедине. Докажите их несостоятельность и убедите его изменить их. Благодаря таким вашим действиям его авторитет будет на высоте, он не уронит достоинства в глазах своих подчиненных и вместе с тем еще раз поймет, что руководство требует мужества признавать допущенные ошибки, исправлять последствия неправильно принятых решений. «Если тебе нечем заплатить, то для чего доводить себя, чтобы взяли постель твою из-под тебя?»
Помните, что вы принимаете на себя всю ответственность за решения вашими подчиненными тех вопросов, которые вы ему передали. Не принимайте решения и не обсуждайте вопросы младшего персонала «через голову» их руководителя, работника, которому вы передали часть своих полномочий. Убеждайте их, что его решения — это и ваши решения. При настойчивой же просьбе обсудите эти вопросы с вашим подчиненным. Выясните существо дела и точку зрения подчиненного.
3.3.6. Организация контроля при передаче полномочий. Требуйте от подчиненных оперативных, четких и ясных отчетов в пределах установленных критериев. Задача руководителя — требовать от подчиненных оперативных, четких и ясных отчетов, что является важнейшим условием управления, имеющего два аспекта: организационный и психологический. Его роль, наряду с контролем, способностью настроить работника на выполнение заданий, предупреждая возможные ошибки и недостатки, состоит в умении.
Где господствует дух науки, там творится великое и малыми средствами. „ „ „
Н. И. Пирогов
Решения проблем могут умирать, сами же проблемы остаются вечно живими. _ „ ' _
Г. Геффдинг
Все проблемы в конечном счете являются научными проблемами. ^ Шоу
Принять решение — значит смириться с перевесом одних внешних факторов над другими.
А. Твардовский
Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его принимать. „
Марк Юнии
4.1. Выработка научного подхода к принятию решения
Разработка детального процесса вьфаботки и формирования решения предполагает необходимость овладения методологией научно-исследовательной работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использовании основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т. д. Следует помнить и о таких методах научной работы, как наблюдение и описание, эксперименты, сопоставления, математическая и статистическая обработка информации, о значении исторического метода и принципа причинности и следствия в практике эксперимента. Важное значение приобретает также разработка тактики и стратегии, поскольку в научно-исследовательской работе и хозяйственной политике действуют одни и те же приципы. Научный подход к принятию решения не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.
Часто говорят об анализе и синтезе применительно к умственной работе. В этом случае под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий, вытекающих из данного тезиса (и следовательно, некоторым образом потенциально содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы выводят эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигая таким способом обоснования теоремы, которая дана для доказательства. Этому" способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем. Первый метод считается способом инвенции исследования, второй — способом интерпретации достигнутых результатов.
Вот что по этому поводу высказал известный специалист в области управления Гамильтон Черч: «Целесообразность и эффективность направляемой нами деятельности будут прямо пропорциональны тонкости и точности нашего анализа, правильности и безошибочности нашего синтеза. Если наши синтетические способности слабее аналитических, то у нас получаются только академические и теоретические "системы". Если же, наоборот, мы будем пренебрегать анализом и форсировать синтез без предварительного детального изучения обстановки, то это, правда, может привести нас к практическому успеху, быть может и довольно значительному, но успех наш будет связан с множеством потерянных возможностей, и мы никогда не достигнем всех тех результатов, каких могли бы достичь».
Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимость разработки определенного плана в виде взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия, реализации решения.
4.1.1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней информированности, обоснованности. Работа предполагает уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим принимаемому решению, ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. «Приятная речь — сотовый мед, сладка для души и целебна для костей».
Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанным директивам. «Не передвигай межи давней, которую провели отцы. твои».
Необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий, вызываемых решениями и др. При этом руководителю должна быть предоставлена возможность получения любых сведений по решаемой проблеме от всех отделов. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в своей области, ему следует постоянно работать над повышением своей квалификации, посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции.
При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше, чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти-в ногу с научно-техническим прогрессом. Для руководителей, менеджеров и бизнесменов очень важно овладеть теорией и практикой эффективной деятельности и эффективного поведения. В этой связи весьма полезно обратиться к творчеству Болеслава Пруса, занимавшегося проблемами результативной деятельности человека. «Он был,— пишет профессор Тадеуш Пщоловский,— как мы сказали бы сегодня — праксеологом». В книгах «Наиболее общие жизненные идеалы», «О теории совершенства», а также в неизданных рукописях (тетрадь с заметками, находящаяся в настоящее время в библиотеке им. Г. Лопачиньского в Люблине) содержатся рассуждения о грамматике действия. Болеслав Прус претворял в жизнь не только прекрасный лозунг «Будь творческой личностью: вызывай к существованию как в материальном, так и в духовном мире такие вещи, такие произведения, на которые сама природа не могла бы решиться», он пытался исследовать тайны эффективной деятельности, пытался создать собственную систему, которой можно было бы пользоваться при формировании некоторых принципов эффективного поведения.
В своих заметках он пишет о том, что деятельность может быть целенаправленной или бесцельной, и характеризует деятельность как совокупность изменений, которые человек вызывает в предметах или их отношениях. Эти изменения совершаются как с помощью органов тела, так и с помощью инструментов. Прус выделяет три основных вида деятельности, которые заключаются в перемещении, укладке и распределении. От этих обобщенных утверждений он переходит к самой важной деятельности человека—к труду.
«Труд — это связь человека с миром, во время которой человек осуществляет в данных предметах наиболее выгодные для себя изменения косвенным или прямым способом. Человек принимается за работу со всем запасом вещей, сил и атрибутов, которые ее укрепляют или ослабляют, то есть со всем своим умением и точностью наблюдений, запасом умственных знаний, своими потребностями и отрицательными привычками, определенной степенью ловкости, силы и стойкости в деятельности — с определенным количеством и состоянием сил, которые могут быть приложены к данной работе; отношениями к предметам и людям, то есть с тем, чем человек располагает в качестве непосредственной собственности — капитала или в качестве помощи людей, с которыми он находится в близких отношениях». Инструменты — это помощь в работе, они могут полностью заменять наши силы, изменять их различным образом, уменьшать их использование или облегчать их развитие.
После этих вступительных замечаний следует очерк грамматики действия. Это грамматика в строгом значении этого слова, так как Прус во многих случаях использует грамматические термины, придавая им новое значение. В «Наиболее общих жизненных идеалах» он пишет: «Выражением "родительный (комплементарный) падеж" мы обозначаем такой предмет, который облегчает или затрудняет действие. Например, в устройстве, называемом "железной дорогой", локомотив является "Фактором", цепи и крюки — "Посредниками", вагоны — "Винительными (пассивными) падежами", а рельсы, мосты, сигнальные устройства и т. п.— "Родительными (комплементарными) падежами"».
По мнению Пруса, в каждом действии имеется обычно две стороны — та, которая что-то делает и которая именуется фактором, и та, с которой что-то делают, то есть пассивная сторона. Допустим, кто-либо бросил камень в стекло и разбил его. Виновник является фактором, камень — пассивной стороной, а явление разрушения стекла — последствием, или результатом. Если между фактором и пассивной стороной существует еще какая-либо другая вещь, которая передает действие, такую вещь Прус называет посредником. Сочетание фактора, посредников и родительных падежей с винительным падежом, имеющее целью внесение в него изменений, называется связью. Поступок — это работа всех элементов человеческой души в сочетании с внешними предметами для достижения необходимого результата. Поступок тем более совершенен, чем более сложной является связь, имеющая целью получение какого-либо результата.
А вот еще несколько более интересных формулировок из богатой, хотя иногда несколько «суховатой» лекции. Изделием называется любой материальный предмет, который человек изменяет с помощью труда в соответствии со своими потребностями и целями. Некоторые изделия являются инструментами для тела, например: двигатели, аппаратура, посуда; другие — это инструменты для души, например: литература, живопись, скульптура и т. п. Однако Болеслав Прус не следует примеру Макиавелли и не занимается только действиями, независимо от мотивов и результатов, которые могут оцениваться с моральной точки зрения. Ценность поступка измеряется результатом, но человек должен принимать решение, стоит ли его совершать. Если таким путем он увеличит свое или чье-либо счастье или степень совершенства, то стоит. Если же результатом будет несчастье или несовершенство, то действовать не следует. Поэтому перед началом какого-либо действия целесообразно поставить перед собой четыре вопроса:
стоит ли это делать — анализ побуждений к действию; удастся ли это сделать — анализ сил и средств; смогу ли я это сделать — проверка собственных знаний и умений;
возможно ли это сделать — оценка возможностей достижений цели.
Целью называется еще недостигнутый результат, а представление себе будущих способов действия называется планом. Прус советует тем, кто задумывается, какие цели установить на своем жизненном пути, следующее: «Работу свою направляй скорее на создание полезных вещей, чем на разрушение вредных». «Не думай, что какую-либо серьезную работу ты закончишь одним духом, ее следует прерывать».
Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля, а следовательно, является неотъемлемой частью управления. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения являются оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретают также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.
Достаточно полная и достоверная информация предполагает необходимость всестороннего учета и использования всех явных и скрытых резервов. При этом праксеологи указывают, что в ряде случаев, отмечая возможность данного действия, мы просто констатируем его осуществленность, двойственность этого смыслового варианта, охватывающего как внутреннюю (диспозиционную) возможность, так и внешнюю (ситуационную) возможность. Например, данный индивид в данный момент имеет возможность сделать что-то; это означает, что у него есть желание и силы, что он умеет делать необходимые действия (или напрягаться мысленно) и знает, как за это приняться. Таким образом, возможность действовать в диспозиционном смысле сводится к сочетанию силы исправности и знания, разумеется, с учетом сложившейся ситуации (обстоятельств). А возможность действовать, понимаемая в ситуационном смысле, касается именно обстоятельств, т. е. того, что происходит с внешними вещами относительно данного индивида и в каком они находятся состоянии в момент его импульса. Ведь ситуация — это система внешних состояний вещей, которая в определенном отношении и в определенной мере способствует или препятствует данному действию. Следовательно, упомянутый индивид имеет в данный момент ситуационную возможность сделать то-то и то-то в данных, относящихся к данному моменту, обстоятельствах, если эти обстоятельства не являются достаточным условием этого момента и если это условие определяет то, что должно было бы быть продуктом труда этого индивида (имея в виду данный его импульс), или отрицание этого продукта труда.
Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число фактов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т. п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, графиков, монограмм, корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом рекомендуется очень вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее содержание и четко сформулировать ее целевую направленность. Выясните, что представляет собой данная проблема. Определите причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия. Установите положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения. Оцените положение, исходя из своего опыта, значения проблемы, вашей личной ответственности, квалификации работников, участвующих в ее решении. Проанализируйте его вновь, теперь уже с точки зрения имеющихся фактов. Учитывайте также эмоциональное настроение, материальную среду, вопросы квалификации, уровень координации действий и двусторонней связи между руководителями и подчиненными. «Не вступай поспешно в тяжбу: иначе, что будешь делать при окончании, когда соперник твой осрамит тебя?»
Выполняя данную работу, рекомендуется составить перечень фактов, необходимых для уяснения проблемы, проверить их точность, изучить их с учетом прошлого опыта, проконсультироваться относительно их достоверности, определить главное препятствие в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Применив поэтапный подход, установите возможные промежуточные сроки решения и начинайте активно действовать. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов, меняющих само существо проблемы. При поиске ключевых причин решаемой проблемы с учетом предшествующего ей решения рекомендуется изучить первоначальный план действий с точки зрения его целесообразности и реальности. Если у вас появились сомнения в определении проблемы, целесообразно продлить ее изучение. Если же таких сомнений нет, не уклоняйтесь от принятия решения и не бойтесь ответственности за его принятие. Приступайте к выработке предварительного решения, сосредоточив внимание на следующих вопросах.
4.1.2. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без излишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом, на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, спешке, произвольной и частой смене решений.
Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов (скажем, советом), необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы из-за их аморфности оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложным представляется создание атмосферы, соответствующей творческому обсуждению.
Руководитель призван создать атмосферу творческого поиска, обсуждения, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, взаимных обязательств,
давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что, если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждавших, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных ее аспектов, критики, как правило, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждающей, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей в какой-то мере функции предупреждения чрезмерной и необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.
4.1.3. Определение альтернативных вариантов решения. При определении выбора альтернативных вариантов решения проблемы руководитель, стремясь увеличить вероятность получения большей отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, изыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. При этом определите три-пять наиболее возможных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодные. Установите критерии оценки эффективности решений. Исходите из критерия результативности, учитывайте крайности. Используйте закономерности, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечной цели. Определите подлинную, реальную результативность.
Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую степень риска по каждому из решений. При отсутствии информации основой выбора может явиться лишь известное предполагаемое направление действия, а определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своих возможностей. Праксеологи справедливо отмечают, что недостаточно обладать полным набором очевидных вероятностей, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это нередко требует большого искусства. В чем же суть выбора? В чем заключается механизм выбора? Пожалуй, это значит, что кто-то:
а) предположил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;
б) сравнил первое и второе;
в) умышленно сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом — пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих частных случая вместе).
Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много. Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор вариантов владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли он объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые предоставляет ему данная ситуация.
Руководитель должен давать оценку этим действиям. Выполняя данную работу, избегайте нерациональных идей. Продумайте, все ли факты приняты вами во внимание. Рассмотрите все последствия в том случае, если никаких действий не будет предпринято. Задайте себе вопросы: Могут ли неожиданно возникнуть какие-нибудь препятствия? Каковы будут их последствия для других работников? Может ли это быть законным и этичным? Вызовет ли это возражения со стороны вышестоящего управленческого звена?
4.1.4. Использование метода главного звена. Метод — это процесс, это правила действий руководителя, это путь, способ исследования и преобразования. То или иное действие, та или иная теория развивается (развертывается, строится) как система следствий, выводимых по законам логики из определенной совокупности принципов, основных исходных положений, каких-то первоначал, являющихся обобщением данных практики или опыта. В связи с этим из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбирать и решать важнейшие и ключевые, от которых зависит успешное решение остальных вопросов. Иностранные ученые связывают этот метод с идеями В. И. Ленина: «Надо уметь найти в каждый ос обый момент то особое звено цепи, за которое надо всеми силами ухватиться, чтобы удержать всю цепь и подготовить прочно переход к следующему звену...»,—писал он в работе «Очередные задачи Советской власти». Размышления праксеологической природы, затерявшиеся в размышлениях о тактике рабочего класса, его партии, с одной стороны, и в общих исследованиях общих законов диалектики — с другой, мы можем найти у классиков марксизма-ленинизма. Терминологическое и предметное обсуждение праксеологического характера мы находим в первом томе «Капитала» Маркса, где идет речь о таких понятиях, как труд, вещества, машины, орудия и т. д. Тайники теории успеха не были чуждыми Ленину, который стремился к совершенству действия. Он нередко выражал убеждение, что существуют некоторые принципы, которые следует применять, если есть желание достичь поставленных перед собой целей. Вот некоторые из этих принципов, выбранные из произведений Ленина.
Принцип ключевых звеньев. В любой достаточно сложной деятельности мы реализуем цель путем выделения более важных и менее важных, более близких и более дальних заданий. Здесь речь идет не только о том, чтобы в борьбе, имея для этого соответствующие силы, атаковать узловой элемент, но и, например, в экономическом развитии страны находить косвенные цели, серьезно приближающие нас к поставленной главной цели. Таким ключевым звеном была на некотором этапе развития Советского Союза электрификация. Особой чертой ключевого звена всегда является его эффект, то, что одним махом мы получаем несколько ценных итогов.
Принцип прерывания, порочного круга. Когда у нас есть как бы замкнутая система возвратных напряжений, следует ввести какой-то новый фактор, который позволил бы внести желанное изменение в эту систему. Конечно, Ленин не употреблял современной кибернетической терминологии, однако на примере объяснял, что он имел в виду. Напри-мер, из-за того, что царят голод и нищета, возникает низкая производительность труда. Но плохая работа отражается на урожаях, качестве и количестве товаров. Таким образом, круг замыкается. Из него надо выйти. Движение субботников было задумано как реализация прерывания порочного круга. Несмотря на нищету, разруху, оно должно было привести к подъему производительности труда, а затем и к улучшению хозяйственной ситуации. Но «...в девяносто первом году многие гипотезы, высказанные тогда, стали или аксиомами, или заблуждениями. Пример — "Великий почин": какую путаницу в умы внес обыкновенный аврал в железнодорожном депо! Объявленный ростком нового мира, он спутал принятые у всего человечества стимулы труда. Но аврал остается авралом в любой подаче. Помимо неисчислимого вреда экономике, "Великий почин" запустил грандиозную пропагандистскую утку: в основание двойной морали был положен еще один краеугольный камень.
В этом смысле ленинизм был предтечей сталинизма»1.
Кроме перечисленных принципов, Ленин применял ряд тактических шагов, известных из теории борьбы, — перехват колеблющихся элементов и перетягивание их на свою сторону, использование средств противника для собственных целей, применение периода передышки в борьбе, так как после нее, как и после работы, нужен отдых.
Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющие общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решение, должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые. При этом рекомендуется использовать форму сравнения решений, выбирая из нескольких возможных главнейшее, не допуская, однако, хаотического перескакивания от одного вопроса к другому, что ведет к излишней растрате сил, решению многочисленных второстепенных дел. Выделение главного, основного, ведущего звена осуществляется на основе всестороннего изучения развития явления за предшествующий период и вскрытия резервов путем ввода каких-то дополнительных решений, таких как время, надежность, экономичность. Целесообразнее также продумать совместимости или «накладки» отдельных вариантов, используя их лучшие, положительные моменты или включения отдельных из них в другой вариант в целях облегчения или ускорения внедрения его в практику.
Выполняя эту работу, необходимо помнить, что руководитель не должен заниматься решением вопросов, повторяющихся в работе его подразделения, а в первую очередь должен сосредоточивать свое внимание на основных, исключительных и отклоняющихся от обычной практики вопросах. Соблюдение этого правила требует точного разграничения обязанностей в подразделении, описания служебных функций, установления порядка подписи документов и т. п. Нарушение компетенции и правила исключения приводит к тому, что руководителю, поглощенному мелочами, не остается потом времени для реального руководства. Наряду с этим руководитель должен добиваться того, чтобы все виды работ, повторяющиеся в управленческом аппарате, были нормированы, то есть постоянно организованы так, чтобы для каждого задания был назначен исполнитель, установлены определенный способ решения, норма времени и перечень используемых средств.
После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучаются их реакции на это предложение.
4.1.5. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решения в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решения самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятые решения на выше- или нижестоящих с целью избежать ответственности. Подобные действия — одно из проявлений бюрократизма.
Необходимо помнить, что вышестоящий руководитель не должен слишком часто вмешиваться в управленческие функции подчиненных ему подразделений, иначе он станет оценивать работу подчиненных по тому, насколько охотно они исполняют его указания. Если же вышестоящего руководителя просят решить вопрос, входящий в компетенцию нижестоящего, то он должен лишь указать последнему путь к нахождению правильного решения. «Учение мудрого — источник жизни, удаляющий от сетей смерти».
Следует отметить, что степень самостоятельности в принятии тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегированием полномочий между руководителем и подчиненным.
В то же время праксеологи отмечают, что до некоторой степени можно создавать или сохранять для себя в определенном отношении возможность действия в данный момент, можно также сознательно избавляться от таких возможностей или не допускать их. Отсюда возникает проблематика общей техники оперирования возможностями действий, при этом нельзя не считаться с некоторыми зависимостями. Ясно, что использование определенных возможностей действия связывается с необходимостью выполнения дополнительных действий; приобретение какой-нибудь определенной возможности иногда окупается потерей иных; зачастую лишиться данной возможности действия можно только путем выполнения действия в данном от ношении. Фрэнсис Бэкон поведал о герое, который откусил себе язык, чтобы не выдать тайну, — вот пример умышленной потери возможности действовать в данном отношении. А кто-то не хочет оказаться осведомленным в чем-то, чтобы не иметь возможности поддаться соблазну повторить известие посторонним лицам. Опытный руководитель крупного учреждения признается, что на конференцию по недостаточно ясным и спорным вопросам он охотно посылает представителей с ограниченными полномочиями, чтобы им не приходилось занимать четкие позиции и чтобы они могли объяснять это отсутствием полномочий.
4.1.6. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных фактов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предположение, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т. е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может также исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную компьютерную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надежность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не многословные рассуждения. Возможности компьютера позволяют быстро, четко и надежно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.
В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для претворения решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, вызвать сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приемы работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приемам и в какой-то мере заставит изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психических усилий. Предварительное обсуждение проблемы необходимо проводить в неофициальной обстановке, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. «Путь глупого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр».
Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчиненных в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопроса создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определенную ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена прежде всего осуществимостью его со стороны исполнителей.
При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:
не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;
создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;
не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыводов относительно противоречивых мнений;
предотвращать систему взаимных уступок, вызванных их зависимостью друг от друга.
4.1.7. Согласование решения. Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся — мудрость».
Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с принятием данного решения. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решение без предварительного согласия и информирования подчиненного о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.
Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, своих сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними решение или проводимые какие-либо другие действия. «Прогони кощунника, и удалится раздор, и прекратятся ссора и брань».
Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнится.
4.1.8. Утверждение решения. Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное право, обусловлена хозяйственным принципом единоначалия, материальной, моральной ответственностью определенного лица.
Фактически процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался наилучший вариант его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определенную ответственность.
При выполнении этой работы необходимо четко определить, какие лица будут иметь право одобрять некоторые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи информации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, ранее принятым и окончательным решениями. То есть на этом этапе решение
градации в зависимости от степени трудности поддержания ситуации: «Предлагаем то-то, и если Вы до такого-то числа не дадите отрицательного ответа, мы позволим себе считать наше предложение принятым». Письма такого содержания, раздражительные и причиняющие хлопоты, представляют, увы, хорошую иллюстрацию применения метода свершившихся фактов. Авторы подобных писем правильно рассчитывают на следствия инерции. Они считают свое предложение принятым и пользуются этим, если адресат не утруждает себя отрицательным ответом.
Роль руководителя при подготовке решений к исполнению, кроме вышеуказанного, сводится к следующему:
а) в конкретной и доходчивой форме разъяснение преимуществ нововведения для убеждения конкретных исполнителей в его принятии;
б) привлечение исполнителей к посильному участию в формировании и обсуждении решения, а особенно в вопросах изменения и отклонения его деталей;
в) предотвращение, по возможности, отрицательных последствий решения;
г) поощрение работников, проявивших гибкость и понимание изменений и перестроивших свои действия, по ступки, навыки в соответствии с требованиями решения.
4.2.3. Разработка распорядительных документов.
Разрабатывая распорядительные документы для исполнителей, необходимо стремиться к четкой и ясной формулировке каждого решения, ясному определению сущности и объема задания, указывать ответственного исполнителя, сроки и способы выполнения, предусматривать необходимые для этого средства. В этой связи, как считают праксеологи, полезными могут оказаться приемы и методы, подходы Жоржа Гостеле, занимавшегося теорией практической деятельности, которая, по его мнению, отличается от всякого иного рода человеческой деятельности тем, что имеет точно определенную цель и результаты, доступные объективному контролю. Ведь существует разница между деятельностью и ее результатами в зависимости от того, работа это или творчество. Итоги работы портного, столяра или другого ремесленника легко удается проконтролировать, произведение же художника-живописца, скульптура не удастся сравнить с целью, потому что она не была объективно известна.
Только сам художник или скульптор знают, достигли ли они того, что хотели.
Со многих точек зрения система Гостеле, названная по его инициативе методологией практического мастерства, является попыткой упорядочивания принципов научной организации. Ее влияние проявляется хотя бы в выделении пяти этапов «совершения благоразумного дела», сформулированных следующим образом:
I этап — выбор цели — точное определение результата, который должен быть получен;
II этап — обдумывание средств, приспособленных для намеченной цели в реальных условиях;
III этап — выполнение плана действия при применении заданных средств;
IV этап — контроль выполнения, состоящий в объективной оценке полученных результатов;
V этап — определение причин неудач или недостатков данной практической деятельности.
Жорж Гостеле отличает отвлеченную деятельность от деятельности конкретной. В отвлеченной деятельности человек как будто «отрывается» от этических оценок и действует по принципу «цель оправдывает средства», старается как можно точнее и как можно скорее реализовать цель с наименьшими затратами. Противоположностью отвлеченной деятельности является конкретная деятельность, считающаяся с моральными обязанностями. Методология практического мастерства предусматривает практическую конкретную деятельность, которую можно легко проконтролировать.
В своих рассуждениях Гостеле применяет выработанную терминологию, давая, например, такую формулировку: «Организация — это целое, сложённое из взаимодействующих частей для достижения одной общей цели» В коллективной деятельности он различает пассивную организацию — совокупность материальных средств и активную — распорядителей и исполнителей. Внезапное и значительное изменение характера организации — это революция.
Труд — это сознательная человеческая деятельность, направленная на достижение результата. Закон производительности труда требует, чтобы труд давал какие-то конкретные результаты, закон полезности труда — чтобы он был необходим, закон наименьших усилий — чтобы он был наиболее производительным ценой наименьших усилий. Отсюда следует предложение разделения труда на концептуальный, при котором мы задумываемся над тем, что сделать, чтобы получить нужные результаты, исполнительный, контролирующий и труд над концепцией изменений.
Практика свидетельствует о нескольких причинах невыполнения распорядительных документов:
1. Распоряжение плохо сформулировано, не ясны его цель или необходимость действия, недостаточен уровень разъяснения. В таком случае оно должно быть пересмотрено и исправлено.
2. Распределительный документ был отдан правильно, но плохо понят исполнителем. Обязанность руководителя состояла в том, чтобы убедиться, что его хорошо поняли, а исполнитель не должен был принимать распоряжения до полного уяснения себе их смысла.
3. Распорядительный документ был отдан правильно и хорошо принят, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. Это вызвано тем, что руководитель, отдавая распоряжение или в ходе его осуществления, должен обеспечить все условия, выходящие за рамки компетенции исполнителя. Исполнитель же не должен принимать распоряжение, прежде чем не докажет невозможность его выполнения без обеспечения дополнительными средствами и условиями.
4. Распорядительный документ предусматривал обеспечение всеми необходимыми предпосылками для его исполнения, однако исполнитель не был достаточно заинтересован или был внутренне не согласен с распоряжением. В этом случае вина за невыполнение остается, главным образом, на исполнителе, однако и руководитель несет частичную ответственность, поскольку в его обязанности входит убеждение подчиненных и нахождение правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.
«Когда наказывается кощунник, просто делается мудрым; и когда вразумляется мудрый, то он приобретает знание».
Разрабатывая распорядительные документы, исходите из того, чтобы распоряжения отдавались определенному исполнителю, что позволит исключить обезличку в работе; формулируйте их кратко, но содержательно; старайтесь ограничить круг обязанностей, объем работ, установить сроки выполнения, убедить работника в реальности и правильности задания; четко формулируйте задание, устанавливайте методы отчета и контроля; находите и используйте контакт с исполнителями; вырабатывайте психологическую совместимость. Предъявляя в содержании распорядительных актов более высокие требования, наказывая нерадивых, не оставляйте без внимания и поощрения определенные достижения и успехи, поощряйте работников, достигших их. Разнообразьте формы поощрения. Наряду с материальным поощрением шире используйте различные моральные его формы в зависимости от реального вклада и трудовых усилий. «Подарок — драгоценный камень в глазах владеющего им; куда не обратится он, успеет».
Действие приказа как распорядительного документа направлено на формирование конкретных рабочих заданий подчиненным на основе научной организации и управления. При этом рекомендуется придерживаться следующих правил управления с помощью приказов.
Руководитель может издавать приказы только в пределах своей компетенции и лишь непосредственно подчиненным работникам. Его компетенция обусловливает собой определенный организационный порядок. Этот порядок последовательности инстанций (служебная последовательность) необходимо соблюдать при всех обстоятельствах, ибо в противном случае возникает хаос в организационных взаимосвязях. Вышестоящий руководитель не должен обходить непосредственно подчиненного ему руководителя и лично отдавать приказы работникам его подразделения. Лишь в исключительных случаях, когда подобный приказ необходим, он издается. В этих случаях обязанность каждого получившего его — поставить в известность своего непосредственного начальника.
Приказ должен содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия, мероприятия, которые могут быть необходимы для его исполнения, и сроков исполнения. Текст приказа должен, как правило, состоять из двух частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части излагаются цель,
задачи предписываемых действий и причины издания приказа, а распорядительная — имеет повелительную форму, предписывает действия конкретным исполнителям.
При неисполнении, нарушении приказа руководитель должен использовать по отношению к непосредственно подчиненному ему лицу свои права в полной мере, включая одно из следующих мер взыскания: порицание, временный перевод на другую работу и др.
Если руководитель издал приказ, исполнение которого представляется исполнителю ошибочным или наказуемым правонарушением, то подчиненный обязан сообщить об этом вышестоящему руководителю до исполнения данного приказа.
Инструкция как распорядительный документ руководителя предполагает необходимость определенного действия и должна содержать в себе определенные нормы общего характера, устанавливать порядок, способы и методы осуществления различных мероприятий в пределах компетенции руководителя. Цель инструкции, определяемой направления работ в их единстве и согласованности, состоит не в ограничении работников, а, напротив, в том, чтобы помочь в организации работы, способствовать выполнению поставленных перед ними задач. Инструкцию необходимо регулярно корректировать, не допуская, чтобы она стала препятствием в организации работы исполнителя.
Методические указания должны содержать совокупность способов, методов, приемов для систематического, последовательного, наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы. При их формулировке необходимо добиваться четкости, точности и ясности изложения, учитывая, что нечетко сформулированные указания применяются подчас без должной гибкости, исполнители полагаются больше на формальности, нежели на собственный здравый опыт с целью избежать ответственности. Некачественные, непродуманные установки ведут к общему ослаблению дисциплины, бессистемности в управленческой иерархии, к тому, что подавляющую часть мелких вопросов приходится решать руководителю более высокого ранга.
Необходимо учитывать, что невыполнение задания не требует повторного распоряжения со стороны руководителя, однако необходимо настаивать на его выполнении.
Повторение распоряжения при невыполнении задания, гели руководитель не сделал необходимых выводов, снижает его авторитет как руководителя. Вместе с тем необходимо учитывать, что, поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, рекомендуется утвержденные и вводимые решения давать в письменной форме, где бы имелись соответствующие подписи. Требуйте от исполнителей только таких действий, которые надлежащим образом оформлены в документах.
Правила как распорядительный документ предполагают регулирующее поведение людей в процессе совместного труда. Целью правил является обеспечение укрепления дисциплины труда, правильная организация работ, полное и рациональное использование рабочего времени, повышение производительности труда, благоприятные для здоровья и безопасные условия труда, выпуск доброкачественной продукции и др. В правилах должны содержаться ясные, точные и, но возможности, исчерпывающие указания на общие и специальные обязанности работников, а также на пределы и порядок ответственности за их нарушение в виде наложения на виновных мер дисциплинарного взыскания или применение мер общественного воздействия.
Правила должны основываться на Конституции, действующем праве и моральных нормах. «Если ты накажешь кощунника, то и простой сделается благоразумным; и если обличишь разумного, то он поймет наставление*.
4.3. Контроль и управление при реализации решения
Умение решать тот или иной вопрос на основе достижений науки и практического опыта является одной из важнейших черт научного стиля работы. Следует отметить, что даже самая совершенная система подготовки решений и контроля за их выполнением не может работать механически. Ее осуществление и претворение в жизнь зависят от компетенции, целесообразной деятельности, целеустремленности и умения людей. В этом плане для правильной подготовки решений требуется постоянная работа с подчиненными.
Анализ методов ведения бесед помогает разрешению проблем деятельности и управления. Поэтому необходимо изучать и анализировать технические приемы проведения бесед с целью дальнейшего их совершенствования. При этом рекомендуется объективно оценить свое умение внимательно слушать собеседника, творчески обдумыватъ конкретные мероприятия и четко выражать свои мысли. Необходимо помнить, что знание и практическое применение лучших технических приемов проведения деловых бесед приносят значительную пользу при решении любой задачи, связанной с управлением, помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу. «Золотые яблоки в серебряных, прозрачных сосудах — слово, сказанное прилично».
Бизнесмену и менеджеру рекомендуется осмыслить, что представляет из себя индивидуум с его психикой в социальной среде. Прежде всего, — это продукт среды, как отмечают исследователи. Среда окружает его со дня его появления на свет и косвенно влияет на него даже раньше этого, через организмы его родителей. Она через воспитание определяет его практическое познавательное от ношение к жизни; она при посредстве того положения, которое он в ней занимает, обусловливает его материальные и идейные интересы; она дает ему готовые формы мышления, как орудие и опору в его деятельности. Самые сильные и яркие индивидуальности — это те, которые больше всего подвержены социальным влияниям, которые наиболее полно отражают в себе жизнь социального цело го; в них связь сознания с социальной средой особенно глубока и тесна. Таким образом, индивидуальная психика, из которой исходят психологические методы воздействия, уже ранее выработана объективной и социальной средой, уже зависит от нее, как производная функция.
7.1. Совершенствование методов проведения бесед
Совершенствовать фермы и методы проведения бесед следует независимо от того, проводятся ли они для заслушивания простого устного сообщения человека или с целью подбора нужного, квалифицированного исполнителя выделенной работы. При этом необходимо учитывать, что никакая удачная беседа, т. е. каждое личное эффективное общение по обмену информацией проводится с соблюдением «деленных правил, изложенных в пунктах 7.1.1-7.1.5, которым вы вольно или невольно следуете. В связи с этим цель вашей деятельности состоит в изучении и сознательном применении их к всевозможным случаям проведения сед, что позволит значительно повысить их эффективность и сократить время на их проведение. «Хранящий исповедь хранит душу свою, а нерадящий о путях своих погибнет».
Необходимо помнить, что в результате каждой целенаправленной беседы можно получить сведения, необходимые для принятия решения, и, лишь учитывая всю совокупность обстоятельств, отыскать оптимальное решение. При этом задача состоит в том, чтобы заранее определить и Выявить нужные факты, организовать их быстрый и умелый сбор, оценить их по достоинству и вовремя прекратить беседу после получения нужных сведений. Менеджеры и бизнесмены должны помнить, что все это возможно лишь в ходе продуманной беседы. «Слушай, сын мой, и будь мудр, и направляй сердце твое на прямой путь».
В предпринимательской деятельности необходимо исходить из того, что эффективная беседа является испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Она идет на пользу обоим собеседникам, помогает установить взаимное доверие, необходимое для бизнесменов и предпринимателей в любой обстановке, повышает деловые качества как менеджеров и бизнесменов, так и рядовых исполнителей.
Зарубежные специалисты по управлению считают, что беседу можно считать экономически эффективной, если она является средством получения, а не выдачи информации,
проверки и обмена информацией и используется для рас пределения и закрепления обязанностей при выполнении определенных заданий.
7.1.1. Определение конкретной задачи. Конечная цель любой беседы направлена на получение информации, явля ющейся основой решения. Вместе с тем в ходе беседы до стигаются и второстепенные задачи, заключающиеся в про верке того, что собеседник может и хочет дать и дает вам нужную информацию. При этом важное значение имеет стро гая целеленаправленность и правильная последовательность определения задач, для чего рекомендуется установить:
а) уровень квалификации работника, претендующего на данную должность, достаточна ли она;
б) сможет ли работник выполнять данную работу в данных условиях;
в) не найдется ли более подходящий работник для дан ного дела среди других, с которыми вы вели беседы.
В случае если во время беседы с работником, пре тендующим на должность, выяснилась недостаточная его квалификация, не тратьте напрасно время. Прекращайте беседу и не пытайтесь выяснять другие аспекты. При соответствии кандидатуры первому условию, но осложнении других требований и, в частности, условий найма, определите возможность рассмотрения этого вопроса в будущем. Если уверенности нет, обсуждайте или подыскивайте другую кандидатуру.
7.1.2. Составление плана беседы. Составляйте вначале предварительный план проведения беседы. Внимательно проанализируйте и попытайтесь осмыслить его. При этом необходимо учитывать, что если известны цели и порядок, которого следует придерживаться во время беседы, то необходимо определить наиболее приемлемые методы беседы и меру использования каждого из них. Целесообразно выбрать один из трех методов проведения бесед, указанных ниже, причем лучше всего исходить из его приемлемости в конкретных условиях:
метод регламентированной беседы по определенному образцу, изложенный в пункте 7.1.3;
метод целенаправленной беседы со взаимным обменом информацией, изложенный в пункте 7.1.4;
метод свободной беседы, изложенный в пункте 7.1.5.
7.1.3. Метод регламентированной беседы по определенному образцу. Проводите беседу по строгим правилам.
Ход регламентированной беседы по определенному образцу дает лучшие результаты при использовании его как для достижения первой цели пункта 7.1.1 — по проверке пригодности кандидата к занимаемой должности, так и для получения от своих подчиненных сведений, необходимых в повседневной практике.
В первом случае проведение беседы рекомендуется начинать с простого составления перечня вопросов, подлежащих выяснению. Преимуществом рассматриваемого метода является то, что здесь можно получить ответы и реакцию работника незамедлительно, без соответствующей его подготовки и обдумывания, определить степень владения его специальностью. Итог беседы должен показать, что если кандидат разбирается в этих вопросах и дает разумные ответы, пользуясь нужной терминологией, то вполне обоснованно можно предполагать, что у него есть опыт и навыки работы в той должности, на которую он претендует.
Во втором случае, используя этот метод для получения от своих подчиненных сведений, необходимых в повседневной работе, лучшие результаты будут достигнуты, если вы составите и будете пользоваться стандартным контрольным перечнем вопросов.
7.1.4. Метод целенаправленной беседы со взаимным обменом информацией. Данный метод является наилучшим средством как для достижения второй цели пункта 7.1.1, чтобы убедиться в том, что претендент готов работать, прилагая максимум усилий при существующих условиях работы, так и при всех случаях обучения и воспитания кадров. Используя этот метод целенаправленной беседы, аргументируйте, логически обосновывайте убеждения и разъяснения, используйте рациональные логические доводы с целью преодоления неведения, субъективной, искаженной, неверной концепции собеседника по обсуждаемому вопросу. Критику неверных взглядов, установок и слабостей собеседника осуществляйте деликатно, тактично, осторожно, доброжелательно и великодушно, без всякой дискриминации и менторства. Как можно подробнее объясните исполнителю характер работы, сообщите о предоставляемых правах, благах, которыми будет пользоваться работник, и условиях работы, откройте перед ним благоприятную, оптимистическую перспективу, дайте конкретные рекомендации, которые следует усвоить и точно выполнять. Для успешного применения рассматриваемого метода требуется понимание того факта, что кандидат в ходе беседы должен получить не только полностью ответы на все свои вопросы, но и дополнительную информацию о предстоящем заседании. Исходя из этого рекомендуется заранее подготовить ответы на все предполагаемые вопросы, которые он может задать относительно работы и ее условий, а именно: специфические особенности работы, подробное ее описание, требования, предъявляемые в отношении квалификации смежной специальности, личных качеств, образование и т. п.
7.1.5. Метод свободной беседы. Рекомендуется использовать как при достижении третьей цели пункта 7.1.1 (определение того, является ли собеседник наиболее квалифицированным из нескольких кандидатов), так и во многих случаях повседневной практики управления, в частности, когда речь идет о дисциплине или установлении правильного отношения к работе.
В первом случае для достижения поставленной цели подчас бывает недостаточно информации, получаемой как ответы на поставленные соответствующие вопросы. Необходимо убедиться в умении претендента мыслить логически, самостоятельно и давать ответы на вопросы еще до того, как они заданы. Для этого попытайтесь вызвать кандидата на откровенность и прислушаться к его словам. Его действия, слова, поведение, жесты, интонации, выражение лица или улыбка подскажут вам его отношение к данной работе и его истинные интересы.
Во втором случае рекомендуется также тщательно продумать вопросы и метод ведения беседы, стараясь при этом предвидеть вопросы, которые могут быть заданы собеседником и заранее подготовиться к ответам на них. При этом исходите из того, что содержание получаемой вами информации будет зависеть от правильности и целенаправленности задаваемых вопросов. Подготовьте их заблаговременно. Вы избавитесь от неуверенности в процессе беседы, если они будут вами осмыслены и заранее подготовлены, и вам не будут угрожать непредвиденные паузы неловкого молчания в моменты продумывания и формулировки вопросов.
Основные (ключевые) вопросы подготовьте в письменной форме. Это на тот случай, если при одном варианте вы и получите требуемую информацию. Беседу же начинайте с незначительных вопросов, формируя и задавая их по ходу разговора. Этот же метод ведения беседы целесообразно m пользовать и с увольняющимися работниками, при этом, возможно, вам удастся получить такую важную для управления информацию, которую нельзя получить ни при каком другом виде беседы.
7.2. Время и место, отводимые для беседы
Частью общей процедуры планирования беседы является распределение времени в зависимости от значения, прививаемого отдельным аспектам беседы. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы правильно определять время, нужное для достижения намеченной беседой цели.
Тщательно спланируйте свое время с целью наиболее оптимального и эффективного его использования. Предоставьте такую же возможность и собеседнику, известив его заблаго- временно о цели беседы. Вырабатывайте у себя привычку точно и четко определять цель беседы и количество необходимого для этого времени. Планируйте параллельно еще какую-то важную работу. Это позволит вам использовать резерв времени на случай, если беседа закончится раньше и останется неиспользованной часть времени, а также если вызванный работник не явится вовремя.
Внимательно продумайте время предстоящей беседы. Проверьте свое расписание. Установите, не вызовут ли вас самого к вышестоящему руководителю в это время. Определите оптимальность устанавливаемого времени и ситуации для вызываемого работника. Если вы предполагаете часовую беседу, а до конца рабочего времени с момента начала беседы остается 10-15 минут, — не начинайте ее. Беседа может не дать нужных результатов. У работника могут быть свои планы, встречи и т. п. Он будет опаздывать, нервничать, и вы не добьетесь поставленной цели. Учитывайте это. К тому же предоставляйте работнику возможность максимально использовать и свои интересы и цели во время беседы.
Выбирайте место проведения беседы с учетом его влияния на результаты. Добивайтесь умелого использования имеющихся возможностей, чтобы беседа приносила кап можно большую пользу. При этом необходимо учитывать, что, если речь идет о найме работника на работу, лучшим местом для проведения беседы является ваше рабочее место. Если же для беседы приходится выезжать в другие населенные пункты, такие встречи можно устраивать или отменять в зависимости от наличия подходящего помещения, при этом стремитесь к созданию спокойной уединенной обстановки, удобной и простой. Определите также обеспеченность данной местности транспортным сообщением.
Если же вы собираетесь провести обычную беседу со своим подчиненным и считаете, что лучшее место для беседы то, где в знакомой обстановке вы можете держать себя непринужденно, все же постарайтесь предвидеть и осмыслить психологические моменты предстоящей беседы. Это место может оказаться не самым удобным для искреннего, откровенного разговора с работником. Учитывайте психологические моменты. Ваше рабочее мести ассоциируется у работника с авторитарными методами управления, даже если вы ими и не пользуетесь. В этой обстановке он настораживается, ощущает определенную напряженность и подсознательное давление обстановки, что не покидает его до самого завершения беседы. «Помните, что слова уст человеческих — глубокие воды; источник мудрости — струящийся поток». Исходите из того, что лучшим местом для беседы является рабочее место вашего подчиненного. Там он больше склонен к откровению, чувствует себя более уверенно и почти непринужденно. Вырабатывайте умение поступаться своими удобствами ради достижения больших результатов, получения необходимой управленческой информации. Если же ваш собеседник работает в большой комнате или зале, идите к нему на рабочее место, просите высказывать свое мнение в присутствии сослуживцев, это укрепит его авторитет и престиж. Но учитывайте, что, если он не срабатыается с коллегами, питает к ним чувство неприязни, отчужденности, он не будет вести откровенной беседы в их присутствии. Вы не добьетесь намеченной цели, потеряете время, и ваши усилия будут напрасны. Изучайте своих подчиненных и правильно выбирайте место проведения беседы с учетом его влияния на результаты.
7.3. Установление взаимного доверия
Известно, что первые минуты встречи задают тон всей дальнейшей беседе независимо от того, делается ли это сознательно или случайно. В связи с этим продумайте, как же использовать эти минуты, чтобы создать непринужденную обстановку; это позволит значительно сократить мя беседы и повысит ее результативность. Беседуя с кандидатом на какую-либо должность, помните, что обычно вы, и он тратите всегда несколько секунд на то, чтобы объединить друг друга. В этой ситуации, прежде чем начать собственную беседу, вам обоим следует несколько остыть найти общий язык, обеспечить психологическую совместимость. Рекомендуется для начала обменяться несколькими любезными фразами. Даже если вы и не знаете собеседника, держитесь с ним по-деловому, официально, но и в то же время дружелюбно. «Кто хочет иметь друзей, тот и сам должен быть дружелюбным; и бывает друг, более привязанный, нежели брат».
Если же вы проводите деловую беседу с уже работающими сотрудниками, то всякий раз старайтесь найти лучший и довольно оригинальный способ начала беседы. Расположите собеседника к себе, дружески поприветствуйте его, покажите, что вы его знаете и помните. Это позволит устранить первоначальную натянутость, отвести психологический барьер несовместимости. Как свидетельствует практика, значение таких действий, как обмен любезностями и т. п., имеет важное и неоспоримое значение. В то же время в отношениях с подчиненными будьте всегда естественны и честны, радушны, вежливы и доброжелательны.
7.3.1. Сохранение основного направления беседы. Начало реализации ваших планов и действий вытекает из предшествующего периода создания атмосферы взаимного доверия, когда вы сами сориентировались и подготовили к взаимному общению своего собеседника. От начала до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. Не теряйте времени на изложение друг другу прописных истин. Старайтесь не произносить страстных речей о важности того, что надлежит сделать, а сразу переходите к делу. Следует выдерживать последовательность продуманной и намеченной вами системы действий и порядка. Не пытайтесь внезапно изменить цель, продуманную и поставленную ранее, не известив об этом собеседника. Следуйте логике заранее осмысленных действий. Переходите к новому (другому) вопрос или действию лишь после того, как решите один. Старайтесь максимально использовать выработанные привычки, внимательно слушать и четко выражать свои мысли, строго придерживайтесь изложенных в работе рекомендаций и правил — как слушать и как выражать свои мысли, максимально используя их во время беседы.
7.3.2. Умение анализировать слова собеседника. Вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника, обдумывайте и анализируйте их. Исходите из того, что человек может слушать и не слышать то, о чем говорит его собеседник, если его мысли заняты другим. Развивайте внимание как избирательную направленность и сосредоточенность вашей психической деятельности в отношении собеседника, его слов, мыслей, действий. Не допускайте никакого предубеждения в отношении сообщаемой вам информации. В каждый данный момент сознательно и ясно воспринимайте только то, что для вас значимо, имеет отношение к вашей деятельности, внутренней или внешней. Настройте себя так, как будто его идеи и мысли являются самыми гениальными, обусловлены всем его умственным развитием и уровнем квалификации, результатом всей его жизни, установок, стремлений, опыта и мировоззрения. Анализируйте и осмысливайте его мысли, действия и поступки, стремясь познать их и включить в сферу своей деятельности.
7.3.3. Умение излагать собственные мысли. Пояснения излагайте четкими и простыми предложениями. Не усложняйте передачу информации собеседнику различными запутанными выражениями и формулировками. Учитывайте также интенсивность, контрастность и последовательность воздействия на психику человека различных выражений, сравнений. Добивайтесь взаимопонимания. Убеждайтесь, что все ваши пояснения понятны. «От плода уст человека наполняется чрево его; произведением уст своих он насыщается».
7.3.4. Извлечение нужной информации. Ставьте вопросы так, чтобы обеспечить получение дополнительной информации, свежие, новые идеи и факты, а не давно известные истины. Помните, что умение правильно поставить вопрос — не меньшее искусство, чем на него ответить.
Старайтесь избегать таких вопросов, на которые последуют однозначные ответы: «да», «нет». Лучше всего задавайте свои вопросы словами: «как вы думаете», «кто», «что», «когда», «почему», «отчего», «как» и т. п. Такие вопросы будут побуждать вашего собеседника высказывать свое мнение, они требуют фактов, их осмысливания и интерпретации, обеспечивают интенсивный мыслительный процесс и ответную реакцию Слушателя, дают возможность получить дополнительную информацию.
Однако учитывайте, что такие вопросы следует задавать лишь в том-случае, если вы убеждены, что собеседник монет на них ответить, в противном же случае избегайте их. Избегайте также вопросов двусмысленных, которые якобы, и а первый взгляд призваны содействовать установлению того или иного факта, а в действительности это не так. Используя метод наводящих вопросов, т. е. вопросов, подсказывающих желаемые для вас ответы, вы должны учитывать и помнить его возможности. С таким же успехом иногда вы и сами можете на них ответить. Исходите из того, что слабости людей вообще, а подчиненных в особенности, побуждают их давать такие ответы, которые, по их мнению, вы от них ждете. Получив самый незначительный намек, они мобилизуют всю свою энергию, чтобы ответить так, как вам это понравится.
7.3.5. Умение варьировать вопросы. В процессе беседы, но мере достижения определенных результатов, варьируйте свои вопросы, стремясь максимально достигнуть намеченной цели. При этом, если у вас появилась идея, которая, по вашему глубокому убеждению, является вполне реальной и будет способствовать решению данной проблемы, но вам необходимо получить консультации и убедиться в этом еще раз у высококвалифицированного специалиста, начните беседу с постановки общего вопроса. Убедитесь в компетенции собеседника, его ясном и четком представлении данной проблемы. А уж затем переходите к конкретным частным вопросам. Старайтесь за самое короткое время получить необходимый объем нужной вам информации. Попытайтесь обосновать реальность вашей программы и ее осуществимость достаточным количеством фактов и подтверждений в ее осуществимости. Заканчивайте беседу постановкой общего вопроса, раскрывающего возможность проверки и внедрения вашего предложения или идеи. Следуя таким действиям, вы получите в результате беседы план решении своей задачи от начала и до конца.
7.4. Как быть всегда на высоте положения
Выполняйте четкие требования, предъявляемые к беседе (см. пп. 7.1.1; 7.3). Стремитесь создать идеальную атмосферу доброжелательности и дружелюбия. Для этого старайтесь производить хорошее впечатление и вырабатывай те стиль дружелюбно настроенного делового человека, предвидя такие же устремления и со стороны вашего собеседника. Попытайтесь приложить максимум усилий, чтобы быть приятным, чтобы завоевать расположение собеседника, если это, конечно, не противоречит и не мешает достижению ваших целей. Но вместе с тем будьте и реалистом, учитывайте, что завоевание вами расположения подчиняется действию закона убывающей отдачи, что может отразиться на достижении поставленной вами цели.
Будьте твердым, но всегда справедливым. Часто вам приходится для выполнения возложенных функций быть строгим, обстоятельства могут вынудить вас быть даже резким. Если ваш подчиненный допустил какой-то неблаговидный проступок и вы его вызываете для беседы, он догадывается, что она не будет приятной. Он знает, что вы будете строгим и твердым, но он надеется, что ваши действия и решения будут справедливы. Старайтесь быть всегда на высоте положения во время беседы. Соберите заранее все доступные сведения о деятельности этого работника. Узнайте о нем все со слов его непосредственного руководителя. «Не утвердит себя человек беззаконием; корень же праведников неподвижен». Попросите его дать объяснения своим проступкам, выслушайте внимательно причины, укажите на недостаточно эффективную и качественную работу. Выяснив причины плохой работы, примите меры по ее улучшению и повышению качества.
7.5. Завершение беседы
Определите подходы и разработайте систему прекращения беседы сразу же после получения нужных сведений. Необходимость этого обусловлена тем, что некоторые собеседники, преодолев подчас свою сдержанность и доверившись вам, не могут остановиться, и если им позволить, то беседы Могут тянуться до бесконечности. Помня, что прекратить такую беседу, не задев самолюбия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интересах найти Тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит нам значительную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы разговариваете с подчиненными в Их помещении. В любой удобный момент вы можете скапать им несколько прощальных слов, поблагодарить, распрощаться и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообразно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактично, чтобы у уходящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите его выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслушать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный путь к прекращению беседы — поблагодарить вашего собеседника за помощь, за
уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто хранит уста свои, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда».
Преследуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши дальнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демонстрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения не медленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предложите ему еще раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секретарем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть прервана беседа.
Проанализируйте и критически разберите свое поведение во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критически разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственные ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выяснял следующие вопросы:
1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его неточные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы?
2. Не забыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это сообщил, то как бы оно повлияло на его ответы?
3. Всегда ли я добивался получения удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой метод для получения ответа?
4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался сообщитъ мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне ответы, задавая наводящие вопросы?
5. Остался ли он доволен беседой? Какое у него оста лось обо мне впечатление?
6. Могла ли проходить беседа более откровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки были и как их предотвратить в будущем?
7. Четко ли была доведена до собеседника цель беседы? Возможно, целесообразнее было бы прямо и конкретно указатъ, что меня интересует?
8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои действия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намеченному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешность и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне ин- формацию? Сколько времени потерял зря на это?
9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в роли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? Достаточно ли они были аргументированы и обоснованы?
10. Были ли обеспечены непринужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и действия?
В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Неформальная группа видит в переменах потенциальную угрозу своему существованию. Например, внедрение новой технологии может нарушить существующую ролевую и социальную структуру неформальной группы за счет того, что менее значимые ее участники усвоят новую технологию лучше, а более значимые — хуже. Поэтому более значимые участники, скорее всего, будут саботировать работу по-новому.
Неформальные группы возглавляются неформальными лидерами, власть которых основывается на авторитете (возраст, профессиональная компетентность, отзывчивость, готовность делиться опытом и т. п.). Неформальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достижении ее целей и укрепляет ее, обеспечивает ее дальнейшее существование.
Для участников неформальных групп характерно такое поведение, как групповое единомыслие — это стремление отдельной личности подавить свое мнение ради того, чтобы не нарушить гармонию группы. Меньше мнений — больше гармонии — меньше новых идей — ниже эффективность.
Менеджеры часто пытаются устранить негативное воздействие неформальных групп на формальную организацию, попросту ликвидируя эти неформальные группы. При этом они упускают потенциальные выгоды от них. Преданность неформальной группе может перерастать в преданность организации. Цели неформальной группы могут совпадать с целями организации. Нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной организации. Неформальные каналы коммуникации способны помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Если менеджер разрушает неформальную группу, на ее месте возникает другая, а ее отношение к менеджменту будет сугубо отрицательным.
Американские исследователи А. Скотт и К. Дэвис [59] сформулировали рекомендации по превращению недостатков неформальной организации в достоинства:
• необходимо признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение приведет к уничтожению и формальной организации. Менеджер не должен угрожать существованию неформальной организации;
• нужно выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей формальной организации;
• перед тем как предпринять какие-либо действия, требуется просчитать их возможное воздействие на неформальные группы;
• для того чтобы ослабить сопротивление переменам, надо разрешить неформальной группе участвовать в принятии решений;
• необходимо своевременно выдавать точную информацию, что будет препятствовать распространению слухов через неформальные группы.
- 1. Понятие и содержание менеджмента, его универсальный характер. Уровни управления. Управление как наука и искусство
- 2. Эволюция управленческой мысли. Донаучный период развития менеджмента
- 3. Развитие менеджмента как науки. Школа научного управления Тэйлора. Административная школа Файоля
- 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Школа количественных методов
- 5. Процессный, системный и ситуационный подходы
- Методы менеджмента
- Цели и функции менеджмента Миссия организации
- Философия компании
- Примеры формулировок миссии
- Цели организации и их классификация
- Классификация целей менеджмента
- Управление по целям (результатам)
- Функции менеджмента
- Основные функции, выполняемые менеджерами. Задачи и взаимосвязь функций
- 7. Требования к современным менеджерам
- Уровни менеджмента
- 1.4. Структура управления организацией
- 1.4.1. Определение понятия и принципы построения
- Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
- Линейно-функциональные структуры.
- Производственная структура
- Организационная структура
- Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- Неформальная структура коллектива
- Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий
- 13. Проведение бесед, собраний, совещаний, прием посетителей
- 14. Управленческие решения: виды, этапы принятия сложного управленческого решения
- 15. Рабочее место менеджера, режим труда и отдыха
- 16. Коммуникации в организациях. Межличностная модель процесса общения
- Мотивация работников
- Технология мотивирования
- 18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения
- Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- 20. Стиль руководства
- 9.1. Режим подчинения руководителю
- 1.9. "Управление загородным клубом"
- 1.1. "Нищета управления"
- 5.5. Управление "человеком организации"
- 9.9. Коллективное управление
- 22. Приемы выработки эффективного стиля руководства
- 23. Организация системы контроля исполнения
- Природа возникновения конфликта
- Типы конфликта
- Причины конфликта
- Последствия конфликта
- Управление конфликтной ситуацией
- Структурные методы
- Поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Практические занятия
- Руководство
- Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- Эффективность менеджмента
- Этапы принятия решений
- Мотивация
- Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1. Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1.2. Факторы оценки эффективности менеджмента
- 1.3. Критерии и показатели эффективности управления
- 2. Экономическая оценка эффективности
- 2.1. Показатели экономической эффективности
- 2.2. Повышение эффективности управления
- 2.3. Социальная оценка эффективности
- 3. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
- 3.1. Формы оценки деятельности менеджера
- 3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- 3.3. Оценка труда персонала
- 4. Оценка эффективности использования информационных технологий
- 4.1. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности
- 4.2. Показатели эффективности информационных технологий