Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликт имеет две или несколько сторон. Каждая сторона старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка, и препятствует другой стороне делать то же самое. То есть конфликт предполагает активное поведение его сторон.
Конфликт — это дорого!
Поданным британского Института персонала и развития (CIPD), конфликты в коллективах от 1 тыс. до 3 тыс. человек ежегодно обходятся фирмам в 450 рабочих дней высокооплачиваемого профи.
Источник: Устинов В. Тяжелый разговор... // Секрет фирмы. 2006. № 45. С. 54.
Конфликт мешает достижению целей организации или отодвигает момент их достижения. Но он же способствует выявлению разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это все делает процесс принятия решений более эффективным. Поэтому трактовать конфликт как сугубо негативное явление с позиций современного менеджмента не следует.
Конфликты бывают следующих типов.
• Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще всего причиной межличностных конфликтов является борьба руководителей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, соперничество кандидатов на должность, противостояние идей, взглядов и жизненных установок. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностных черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта.
• Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном иерархическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столкновение интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в котором он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы личность «вписывалась» в коллектив, т. е. принимала сложившиеся там нормы поведения. Примеры: новатор, который предлагает новые приемы работы, повышающие производительность, но влекущие за собой повышение норм выработки. Другой пример: недобросовестный сотрудник, разгильдяйство которого сводит на нет работу всего коллектива.
В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
• Межгрупповой конфликт. Групп много, и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации и рядовыми сотрудниками организации или конфликт между лодырями и трудягами; между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками; между линейными и штабными подразделениями; между функциональными группами.
• Внутриличностный конфликт. Не подпадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт — когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать — не работать, идти — не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на тормоз и газ. Конфликт с самим собой — когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т. п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день).
К основным причинам конфликтов можно отнести следующие.
1. Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограниченны, увеличение их для одного объекта управления всегда происходит за счет их сокращения для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается на производительности труда.
2. Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависят от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта.
3. Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Люди позитивно воспринимают только то, что соответствует их представлениям и ценностям (возможность высказывать свое мнение, с чем может быть не согласен начальник, мелочный контроль, свобода и независимость, деньги — качество, сроки — качество). Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство).
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ершистость, конфликтность в поведении, хамство, дурное воспитание и характер.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимую информацию, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной.
7. Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка.
8. Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей.
Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят возникновения подобных ситуаций, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если уж конфликт произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив.
• Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативный контекст. К ним относятся следующие.
♦ Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
♦ Формирование образа врага. Сворачивание отношений между сторонами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между сторонами. Увеличение непродуктивной конкуренции с противоположной стороной конфликта.
♦ Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
• Функциональные последствия конфликта — это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К ним относятся следующие.
♦ Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффективности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликта ощущают свою причастность к целям организации в целом.
♦ Повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в будущем.
♦ Повышение качества процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывании идей.
♦ Повышение альтернативности. Приобретение в процессе разрешения конфликта навыков формирования альтернатив.
К способам предотвращения конфликтов относятся:
• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов;
• выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;
• формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;
• своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.
Конструктивное разрешение конфликтов предполагает следующие действия и состояния:
• адекватность восприятия конфликта: достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка действий, намерений, позиций обеих сторон конфликта;
• открытость и эффективность общения (группа встречи лицом к лицу), но без взаимных оскорблений;
• создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Открытость и эффективность общения позволяет избежать недомолвок,
недосказанности, слухов и т. п. Стороны конфликта начинают искать пути выхода из проблемной ситуации, а это уже предполагает взаимное доверие и сотрудничество; • определение существа конфликта. Пошаговый процесс: определение основной проблемы, определение вторичных причин конфликта (повод — истинная причина), поиск путей разрешения конфликта (возможные действия каждой стороны, общность целей), совместное решение о выходе из конфликта (к обоюдному удовольствию), реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.
Весьма эффективной технологией для разрешения конфликта является использование посредника. В этом случае стороны обращаются не друг к другу, а к третьей стороне, что позволяет сторонам «сохранить лицо». Психологические шаги соперников навстречу друг другу в этом случае означают не взаимные уступки, а декларации о готовности к сотрудничеству. Психологически это удобнее, и возможности разрешения конфликта возрастают. Посредник должен быть независимым от сторон конфликта и находиться «над схваткой».
Существуют структурные и межличностные способы разрешения конфликтов.
Известны четыре структурных метода разрешения конфликтов.
1. Разъяснение требований к работе. Чем лучше сотрудники понимают свою задачу и результат, который необходимо получить, тем меньше вероятность конфликта.
2. Координация и интеграция. Этот метод основан на административном ресурсе — возможности административными действиями (приказами, распоряжениями, применением власти) разрешить конфликт.
3. Ориентирование сторон конфликта на общеорганизационные комплексные цели.
4. Построение системы вознаграждения, основанной на достижении общеорганизационных целей и/ или бесконфликтности.
Межличностных способов разрешения конфликтов известно пять.
1. Уклонение. Заключается в том, что человек старается уйти от
конфликта. В принципе можно считать, что это признак мудрости
и зрелости личности.
2. Сглаживание. Усилия сосредоточиваются на стремлении пробудить командный дух и групповую солидарность, не выпуская наружу признаки конфликта.
3. Принуждение. С помощью законной власти, шантажа, запугивания.
4. Компромисс. Означает принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность разрешить конфликт быстро и к обоюдному удовлетворению, что весьма ценится в менеджменте.
5. Решение проблемы. Действия по разрешению конфликта по полной программе, решая саму проблему, причем гласно и открыто, привлекая все конфликтующие стороны. Это создает в организации атмосферу искренности, поскольку наличие конфликта часто есть признание того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.
Очень часто конфликты возникают как результат внедрения организационных изменений.
Руководитель, осуществляющий организационные изменения, неизбежно сталкивается с негативным отношением к ним коллектива. Сотрудники сопротивляются переменам по трем причинам:
1)неопределенность;
2) ощущение потерь;
3) убеждение в негативных последствиях изменений.
Поэтому менеджеру чаще всего приходится сталкиваться с реакцией от робкого неприятия изменений до их откровенного саботажа.
Следовательно, руководитель, осуществляющий изменения, должен действовать определенным образом.
Следует смириться с тем, что изменение придется навязывать. Последнее можно трактовать достаточно широко: от предложения реализовать некую сформулированную в общих чертах идею до предоставления точного рецепта деятельности. В любом случае руководителю важно понять поведение людей, которым он предлагает действовать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.
Реакции подчиненных на новые цели и задачи достаточно типичны: каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то менять, проходит через пять фаз [48]:
1) отрицание;
2)сопротивление;
3)исследование;
4)вовлеченность;
5) традиционализация.
Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощущением невозможности что-либо сделать, ориентацией на прошлое. Подчиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения, утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Имеют место попытки действовать по-старому с целью проверить серьезность намерений руководителя.
Руководитель на данном этапе инновации должен давать больше информации: пусть подчиненные привыкают к новой идее. При этом настойчиво, но мягко и тактично давать понять, что изменение обязательно свершится. Стоит игнорировать проявления недовольства, ориентируя подчиненного на будущее, рассказывая, что произойдет, давая время для адаптации.
Фаза сопротивления характеризуется раздражением, отрицанием новизны изменения, депрессией, связанной с невозможностью противостоять давлению руководителя. У некоторых подчиненных развивается чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в новых условиях и невозможностью выполнить их как требуется.
Руководитель должен больше слушать, поддерживать колеблющихся, сомневающихся. Давать возможность сотрудникам высказывать свои сомнения. Иногда целесообразно пойти на резкое столкновение, вплоть до категорического «делайте или уходите!».
Фаза исследования характеризуется тем, что подчиненный внутренне согласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впервые возникает ориентация на будущее. Он начинает пробовать новые формы деятельности, старается вести себя соответствующим образом. Но эта конструктивная позиция может соседствовать с открытым раздражением.
На этом этапе руководителя может захлестнуть обилие идей, возникающих у подчиненных по поводу реализации новшества. Возникает суета, ощущается недостаток концентрации. Нехватка энергии может обернуться тенденцией к затуханию изменений. Руководитель должен поддерживать динамику процесса осмысления изменений. Следует постоянно и энергично следить за процессом, организовывать обсуждения, обмен мнениями, опытом. Идеи руководителя на этом этапе могут восприниматься подчиненными как собственные.
Фаза вовлеченности характеризуется возникновением творческих групп, более точной становится постановка целей, идут поиски новых смыслов, развитие первоначальных идей вплоть до их переформулирования. Резко улучшается координация деятельности. Появляется возможность работать над новой идеей совместно.
Фаза традиционализации означает, что новшество и связанные с ним изменения входят в повседневную жизнь, становятся обыденностью, традицией. Дальнейшее развитие системы (социума, коллектива, фирмы) связано с другими изменениями.
Такой образ действий руководителя, осуществляющего организационные изменения, значительно отличается от традиционного поведения лиц, принимающих решение, которые склонны, используя ресурс административно-командной системы, игнорировать убеждение социума и использовать в большей мере принуждение. Вместе с тем поведение руководителя в этой ситуации зависит от фактора времени. При недостатке времени, когда новшество необходимо внедрить как можно быстрее, руководитель вынужден в большей степени использовать административное воздействие на социум.
Это воздействие может проявляться в том, что высшие руководители обеспечивают концентрацию власти в руках лиц, проводящих изменения, передавая им особые полномочия, создавая новые должности. Таким образом можно добиться изоляции противников изменения и способствовать его успеху. Особенно это важно, когда баланс сил не в пользу сторонников изменения.
- 1. Понятие и содержание менеджмента, его универсальный характер. Уровни управления. Управление как наука и искусство
- 2. Эволюция управленческой мысли. Донаучный период развития менеджмента
- 3. Развитие менеджмента как науки. Школа научного управления Тэйлора. Административная школа Файоля
- 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Школа количественных методов
- 5. Процессный, системный и ситуационный подходы
- Методы менеджмента
- Цели и функции менеджмента Миссия организации
- Философия компании
- Примеры формулировок миссии
- Цели организации и их классификация
- Классификация целей менеджмента
- Управление по целям (результатам)
- Функции менеджмента
- Основные функции, выполняемые менеджерами. Задачи и взаимосвязь функций
- 7. Требования к современным менеджерам
- Уровни менеджмента
- 1.4. Структура управления организацией
- 1.4.1. Определение понятия и принципы построения
- Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
- Линейно-функциональные структуры.
- Производственная структура
- Организационная структура
- Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- Неформальная структура коллектива
- Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий
- 13. Проведение бесед, собраний, совещаний, прием посетителей
- 14. Управленческие решения: виды, этапы принятия сложного управленческого решения
- 15. Рабочее место менеджера, режим труда и отдыха
- 16. Коммуникации в организациях. Межличностная модель процесса общения
- Мотивация работников
- Технология мотивирования
- 18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения
- Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- 20. Стиль руководства
- 9.1. Режим подчинения руководителю
- 1.9. "Управление загородным клубом"
- 1.1. "Нищета управления"
- 5.5. Управление "человеком организации"
- 9.9. Коллективное управление
- 22. Приемы выработки эффективного стиля руководства
- 23. Организация системы контроля исполнения
- Природа возникновения конфликта
- Типы конфликта
- Причины конфликта
- Последствия конфликта
- Управление конфликтной ситуацией
- Структурные методы
- Поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Практические занятия
- Руководство
- Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- Эффективность менеджмента
- Этапы принятия решений
- Мотивация
- Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1. Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1.2. Факторы оценки эффективности менеджмента
- 1.3. Критерии и показатели эффективности управления
- 2. Экономическая оценка эффективности
- 2.1. Показатели экономической эффективности
- 2.2. Повышение эффективности управления
- 2.3. Социальная оценка эффективности
- 3. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
- 3.1. Формы оценки деятельности менеджера
- 3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- 3.3. Оценка труда персонала
- 4. Оценка эффективности использования информационных технологий
- 4.1. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности
- 4.2. Показатели эффективности информационных технологий