Линейно-функциональные структуры.
Этот вид структур (рис.) является самым распространенным в нашей республике и широко используется в мире в мелких и средних компаниях.
Рис. Линейно-функциональная структура
В этих структурах, наряду с линейными принципами руководства производственными подразделениями, имеет место специализация управленческой деятельности по отдельным функциям (маркетинг, управление персоналом, экономика и финансы и др.).
К достоинствам данной структуры следует отнести:
— высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
— уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
— улучшение координации деятельности в функциональных областях.
Недостатками линейно-функциональной структуры являются:
— нарушение принципа единоначалия;
— отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне;
— резкое увеличение загрузки руководителя организации по согласованию действий функциональных служб.
Дивизиональные структуры (от англ. слова division — отделение) основаны на выделении крупных-автономных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности за получение прибыли (рис.).
Рис. Дивизиональная структура продуктового типа
Отделения имеют внутри все необходимые функциональные подразделения. Обычно выделяется три типа дивизиональных структур: продуктовые (в зависимости от выпускаемой продукции), региональные (в зависимости от обслуживаемых территорий) и ориентированные на потребителя (в зависимости от конкретного потребителя).
Схемы этих структур будут отличаться только названием отделений.
Достоинства дивизиональных структур:
— быстрейшая адаптация к изменениям высшей среды, больше внимания уделяется конкретному продукту, потребителю, региону;
— отделение оперативного управления от стратегического. Высшее руководство концентрирует внимание на стратегическом планировании и управлении;
— децентрализация управления. Руководство отделениями приближено к проблемам рынка;
— развитие широты мышления, гибкости и предприимчивости у руководителей отделений.
Недостатки дивизиональных структур:
— рост иерархичности;
— несовпадение целей отделений общим целям организации;
— возможность возникновения межотделенческих конфликтов;
— невысокая координация деятельности отделений;
— рост затрат на содержание управленческого аппарата;
— затруднения осуществления контроля сверху донизу.
Матричные структуры. При таком подходе в организациях
наряду с функциональными и линейными подразделениями создаются временные подразделения (проектные группы) для осуществления конкретных' производственных задач (проектов) (рис.). В проектные группы делегируются специалисты из функциональных и линейных подразделений, которые подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям подразделений, в которых они работают постоянно.
Преимущества матричных структур:
— достижение большей гибкости и скоординированности работ, т.е. лучшее реагирование на изменения внешней среды;
— интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов;
— вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
— гибкость в распределении трудовых ресурсов, перераспределении их по проектам в зависимости от потребности;
— сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления.
К недостаткам матричных структур относятся:
— сложность для практической реализации;
— наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что может привести к конфликтам;
— удорожание структуры (больше затрат на содержание руководителей и на разрешение конфликта);
— трудности с перспективами использования специалистов;
— несвоевременное принятие управленческих решений;
— структура неэффективна в кризисные периоды.
Сетевые и виртуальные структуры. Сетевая организация — это гибкая структура, объединяющая на основе корпоративных соглашений малые и средние компании. Традиционная иерархия в этих организациях постепенно замещается на структуры прямого сотрудничества, в которых вытесняются бюрократические отношения. Контрольно-распорядительные функции менеджеров трансформируются в деятельность, связанную с лидерством: подбор команды, обучение, организация совместной работы, представительство во внешней среде. Сетевые структуры (рис. 12) по мере развития информационных технологий и средств телекоммуникаций постепенно
Рис. Сетевая структура
могут трансформироваться в новый вид структур — виртуальные, которые делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. По мнению В.Г. Антонова [2], концепция виртуальной организации создает новые возможности для бизнеса и, очевидно, найдет широкое распространение в XXI веке.
Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.
Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки.
Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность деятельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.
- 1. Понятие и содержание менеджмента, его универсальный характер. Уровни управления. Управление как наука и искусство
- 2. Эволюция управленческой мысли. Донаучный период развития менеджмента
- 3. Развитие менеджмента как науки. Школа научного управления Тэйлора. Административная школа Файоля
- 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Школа количественных методов
- 5. Процессный, системный и ситуационный подходы
- Методы менеджмента
- Цели и функции менеджмента Миссия организации
- Философия компании
- Примеры формулировок миссии
- Цели организации и их классификация
- Классификация целей менеджмента
- Управление по целям (результатам)
- Функции менеджмента
- Основные функции, выполняемые менеджерами. Задачи и взаимосвязь функций
- 7. Требования к современным менеджерам
- Уровни менеджмента
- 1.4. Структура управления организацией
- 1.4.1. Определение понятия и принципы построения
- Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.
- Линейно-функциональные структуры.
- Производственная структура
- Организационная структура
- Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий Делегирование полномочий. Полномочия. Ответственность
- Неформальная структура коллектива
- Организация труда менеджера: планирование личного труда, делегирование полномочий
- 13. Проведение бесед, собраний, совещаний, прием посетителей
- 14. Управленческие решения: виды, этапы принятия сложного управленческого решения
- 15. Рабочее место менеджера, режим труда и отдыха
- 16. Коммуникации в организациях. Межличностная модель процесса общения
- Мотивация работников
- Технология мотивирования
- 18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения
- Стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Конфликтность. Виды и последствия конфликтов
- 20. Стиль руководства
- 9.1. Режим подчинения руководителю
- 1.9. "Управление загородным клубом"
- 1.1. "Нищета управления"
- 5.5. Управление "человеком организации"
- 9.9. Коллективное управление
- 22. Приемы выработки эффективного стиля руководства
- 23. Организация системы контроля исполнения
- Природа возникновения конфликта
- Типы конфликта
- Причины конфликта
- Последствия конфликта
- Управление конфликтной ситуацией
- Структурные методы
- Поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- Практические занятия
- Руководство
- Руководство, лидерство и власть: соотношение понятий
- Эффективность менеджмента
- Этапы принятия решений
- Мотивация
- Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1. Концепция оценки эффективности менеджмента
- 1.2. Факторы оценки эффективности менеджмента
- 1.3. Критерии и показатели эффективности управления
- 2. Экономическая оценка эффективности
- 2.1. Показатели экономической эффективности
- 2.2. Повышение эффективности управления
- 2.3. Социальная оценка эффективности
- 3. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
- 3.1. Формы оценки деятельности менеджера
- 3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- 3.3. Оценка труда персонала
- 4. Оценка эффективности использования информационных технологий
- 4.1. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности
- 4.2. Показатели эффективности информационных технологий