logo search
шпоры

4. Методы формирования кадрового состава

Формирование кадрового состава — одна из наиболее суще­ственных областей работы менеджера по персоналу. Расчет чис­ленности персонала может быть текущим и долговременным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется:

А=Ч+ДП

где Ч - базовая, потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах:

Ч=ОП/В

где ОП - объем производства; В - выработка на одного рабо­тающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это разница между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При ее расчете учитываются:

  1. развитие предприятия

ДП = Апл - Абаз,

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируе­мый и базовый периоды;

  1. частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=АплхКв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов;

  1. возмещение естественного убытия работников, зани­мающих должности специалистов и руководителей;

  2. вакантные должности исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А=ЧрхКн

где Чр - среднесписочная численность работников;

Кн - норма­тивный коэффициент насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему про­изводства.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд­ников, целесообразно определить, все ли альтернативные найму средства использованы в организации. К ним относятся:

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника:

  1. внутренний конкурс;

  2. совмещение профессий;

  3. ротация.

Внешние источники подбора персонала — все то неопреде­ленное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Методы набора персонала из внешних источников:

  1. центры занятости;

  2. агентства по найму;

3) самостоятельный поиск через средства массовой ин- формации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать та­кого работника, который в состоянии достичь ожидаемого орга­низацией результата.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

  1. Предварительная отборочная беседа. Ее основная цель -оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

  2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Информация мо­жет касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которы­ми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

  3. Беседа по найму (интервью).

  4. Тестирование. Может сформировать мнение о способно­сти кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

  5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

  6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если ра­бота предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

  7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представле­ние результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Адаптация персонала - интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного по­ведения в соответствии с требованиями новой среды.

Условно в процессе адаптации выделяют четыре этапа:

  1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации может быть минимальным.

  2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъяв­ляются со стороны организации. Как правило, программа ориента­ции включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы.

  3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно при­способлении новичка к своему статусу и в значительной степе­ни обусловливается его включением в межличностные отноше­ния с коллегами.

  4. Функционирование. Этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую, финансовую выгоду, особенно если з организа­ций привлекается большое количество персонала.

Особую роль в осуществлении программы адаптации новичка играет непосредственный руководитель. Очень важно, чтобы ру­ководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схе­мы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важ­ны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя диском­фортно из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседова­ния с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных си­туаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помог­шему понять специфику своей организации.