3. Особенности управлений персоналом на основных стадиях развития организации

На стадии формирования руководство сталкивается с пробле­мой кадрового и материально-технического обеспечения произ­водства. Для формирования кадрового состава важно сформулиро­вать требования к будущим работникам, найти источники наиме­нее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры; - расчет потребности в персонале;

• анализ кадровой ситуации в регионе;

• разработка системы стимулирования труда;

2. формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора

кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

3. разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;

• формирование самой кадровой службы;

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Обычно менее всего на первом этапе существования орга­низации обращается внимание на формирование кадровой службы, что является ошибочным.

Задачи кадровой службы:

• помощь организации в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей

работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и за­интересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению слу­жащих своей работой, их самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата.

Штат службы управления персоналом:

Ч = ТхК/Ф,

где Т - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типо­вых нормам за год, ч.;

К - численность персонала;

Ф - фонд оп­латы труда.

Существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в Рос­сии на одного человека кадровой службы приходится 50-100 человек, в Германии 130 -150, в США - 100, в Японии - 40.

Уже на стадии формирования организации важно разрабо­тать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая соответствовала бы проектируемой струк­туре организации и была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

На стадии интенсивного роста наиболее существенен во­прос о привлечении нового персонала. Учитывая, что рост ор­ганизации ставит проблемы управляемости, менеджер по персо­налу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленче­ских команд. Наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управление персоналом, - проблема размывания кор­поративной культуры. С приходом новых сотрудников менед­жер сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и це­лостность корпоративной культуры, заимствовать все наиболее интересное, но не позволить групповым представлениям погиб­нуть под напором новых идей.

ч

тобы удержать и укрепить корпоративную культуру, необоримо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

• формализовать правила и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использо­ваться:

• ведение высшего руководства и линейных менеджеров, подающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работ­ников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и учение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы - характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенден­циям. Силу корпоративной культуры позволяют определить следующие показатели:

• толщина - количество важных предположений, разде­ляемых сотрудниками;

• разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

• ясность приоритетов - определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.

На стадии стабилизации основная задача управленческого персонала - не только удержание достигнутого уровня рентабельности, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной. Все это особым образом определяет деятельность кадровой службы. В данной ситуации прежде всего должны быть решены следующие задачи:

1. Для снижения затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и максимально эффективно построить работу.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест.3. Выбор между ориентацией на функционирование и развитием, что является наиболее существенной проблемой на стадии стабилизации. Руководство организации и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, саму организацию к будущему и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому даже после принятия стратегического решения - готовиться к новому этапу, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в инновационную деятельность. В первую очередь необходимо выявить причины сопротивления инновациям, правильно построить процесс подготовки и проведения изменений.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации. На стадии спада с точки зрения человеческого фактора характерно возникновение двух проблем:

• рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Еще одна важная особенное, детерминирующая способность или неспособность организации выжить, - желание и ориентированность работников на изменения.