logo
шпоры

4.7. Управление инновационными проектами

Инновационный проект — комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-технический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за вы­бор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

  1. Содержание и актуальность проблемы (идеи);

  2. Резюме руководителя проекта;

  3. «Дерево целей» проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

  4. Система мероприятий по реализации «дерева целей» проекта;

  5. Комплексное обоснование проекта;

  6. Комплексное обеспечение реализации проекта;

  7. Характеристика НТС;

  8. Экспертное заключение проекта;

  9. Механизм реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта должен включать структуру иннова­ционной организации, положения о ее подразделениях и должност­ные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели (графики), оперограммы управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения : заданий, задач и целей проекта.

Виды инновационных проектов по основным типам:

1. По предметно – содержательной структуре и по характеру инновационной деятельности проекты подразделяются на:

2. По уровню решения инновационные проекты подразделяются на:

3. По характеру целей проекта подразделяются на:

4. По периоду реализации подразделяются на:

5. По типу инноваций подразделяются на:

6. По виду удовлетворяемых потребностей:

7. С точки зрения  масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Инновационные проекты могут носить разный характер и отличаться по ряду классификационных признаков.

Инновационные программы

Инновационная программа, являющаяся сложной комбинацией проектов (мультипроекты и мегапроекты), как объект управления сильно отличается от отдельного проекта или совокупности мало связанных между собой проектов, выполняемых организацией и ее соисполнителями.

Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, исполнителям и ресурсам. Теперь предмет управления выступает как сеть проектов.

Программам требуется единое руководство, централизованное по функциям стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций, например финансово-промышленная группа (ФПГ), консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы, межгосударственные альянсы. Само формирование инновационных программ требует объединения научно-технических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.

Разработка инновационного проекта – длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс.

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.

Создание и реализация инновационного проекта включает следующие этапы:

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.

Рассмат ривая управление проектом как процесс достижения определенной цели, выделяют этапы проекта.

1.  Инициация проекта.

2.  Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов, разработка плана проекта, определение критериев успеха).

3.  Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта).

4.  Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов).

5.  Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками).

6.  Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).

Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации.

Основные действия менеджера проекта в процессе его реализации по минимизации рисков – это постоянное выявление (определение) рисков и аналитическая работа, которая позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.

Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук проводят Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ).

При конкурсном отборе проектов экспертиза проводится на основе сравнительного анализа. Предусматриваются несколько уровней экспертизы.

Первый уровень – предварительное рассмотрение предложений экспертным советом и решение следующих задач:

На втором уровне экспертами устанавливается рейтинг каждого проекта. Рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

R = r1 + r2 + rз + r4 ,

где R – общий рейтинг проекта, r1 - Коэффициент, учитывающий содержание и научно-техническую ценность проекта ; r2 - Коэффициент, определяющий потенциал авторского коллектива и реальность выполнения проекта в срок;rз - Коэффициент оценки стартовой ситуации; r4 - Коэффициент, характеризующий рыночные перспективы проекта.

На третьем уровне экспертный совет дает заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимается решение о финансировании).

Каждый участвующий в работе совета эксперт оформляет анкету, в которой обосновывает соответствующие оценки. Экспертное заключение формализуется в виде ответов на вопросы и предусматривает следующие варианты итогового вывода эксперта:

5 – проект заслуживает безусловной поддержки;

4 – проект заслуживает поддержки;

3 – проект может быть поддержан;

2 – проект не заслуживает поддержки;

1 – проект не заслуживает рассмотрения экспертным советом.

При рассмотрении индивидуальных проектов (вне конкурсных рамок) экспертиза проекта может также проводиться с использованием приведенной схемы. Установленные значения коэффициентов r1— r4 и R в этом случае могут характеризовать не рейтинг проекта в ряду других, а уровень предложения и привлекательность его для инвестора.