4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон (swot-анализ).

Наиболее широко для анализа факторов внешней и внутренней среды используется метод СВОТ (от англ. SWOT — сила (strength), слабость {weakness),

возможности (opportunities) и угрозы (threats).

В ходе этого анализа проверяется, в какой области фирма наиболее компетентна, а в какой – нет. На основании SWOT-анализа определяется или уточняется стратегическая линия предприятия в производстве и на рынке. Основные этапы применения метода SWOT-анализа:

• выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;

• из выявленных факторов выделяются относящиеся к факторам внешней среды и те, которые относятся к факторам внутренней среды;

• из факторов внешней среды определяются открывающиеся перед предприятием новые возможности и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;

• из факторов внутренней среды определяются относящиеся к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ

и т.п.) и те, которые являются его слабостью (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т. п.);

• строится матрица СВОТ.

5. Анализ стратегических альтернатив заключается в исследовании возможных сценариев развития предприятия. Для этого используются методы

экономического прогнозирования, которое представляет собой

предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. На основании результатов экономическое прогнозирования

осуществляется процесс планирования, т.е. разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами при этом воспользоваться, сообразуясь со

временем и пространством.

6. Выбор стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней

среды туристского предприятия и от его целей на рынке. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того,

чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей. Главной задачей разработки стратегии являются достижение конкурентных преимуществ и

повышение рентабельности деятельности организации. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, вид бизнеса и особенности отрасли,

в которой работает фирма; состояние внешнего окружения; характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей; уровень риска; внутренняя структура фирмы,

ее сильные и слабые стороны;     опыт реализации прошлых стратегий; факторы своевременности, актуальности.

7. Оценка и реализация стратегии предполагает разработку и осуществление определенной последовательности шагов, процедур по реализации выбранной стратегии развития предприятия Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Оценка выбранной стратегии состоит в анализе достоверности и объективности учет основных параметров, повлиявших на выбор стратегии.

После оценки выбранной стратегии начинается процесс ее реализации. Для эффективной реализации стратегии нужно: довести цели, задачи,

содержание стратегии до каждого сотрудника предприятия, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма,

но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии; своевременно обеспечить руководству поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов,

иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой локальной цели.

На практике туристские фирмы и компании редко останавливают свой выбор на какой-либо одной стратегии.

Чаще всего стратегия фирмы представляет собой комбинацию нескольких стратегий, ориентированную на приоритетные цели компании

8. Стратегический контроль в модели стратегического управления не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии,

поскольку его задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей и задач.

Стратегический план предприятия и управление должны учитывать в своей структуре обеспечение эффективной деятельности как отдельных подразделений,

так и всей фирмы в целом. Поэтому для организации стратегического управления важное значение имеют два фактора: структурно-производственная система предприятия и кадры.                

Структурно-производственная система туристского предприятия включает в себя:                                     

 технологию организации производства туристского продукта; информационные системы и системы бронирования и резервирования, которыми пользуется турфирма; 

уровень организации производства; распределение функций и ответственности в принятии решений по уровням менеджмента и исполнительства;

 функциональные задачи и обязанности отдельных подразделений фирмы и работников;   внутренние коммуникационные каналы и установки; организационную культуру;                    

Качественные требования к кадрам туристского предприятия для успешного стратегического управления определяются следующими параметрами:               

 профессионализмом и квалификацией в области туристского рынка, предпринимательства и продвижения продукта (услуг);стратегическим подходом к организации туристского производства, умением видеть перспективу

деятельности и развития своего направления; позитивной адаптивностью изменениям внутренней и внешней среды.  

Не всегда система планирования является эффективной и полученный результат совпадает с плановым заданием.

Для преодоления «ловушек» планирования рекомендуется:

- организация поддержки высшего руководства и его участие в процессе планирования;

- определение ответственности за процесс планирования,

- обучение менеджеров современным технологиям планирования, На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров, их квалификация,

а также информ. обеспечение.

- организация эффективной системы обмена информацией,

- связь планирования с системой вознаграждения;

- разработка вероятностных (альтернативных) планов;

- открытая реакция на сопротивление планированию,

- понимание того, что влияние и действенность планирования имеют свои границы.

Стратегическое планирование является важнейшей частью любого бизнеса.

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое (перспективное)

управление, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) управление и оперативным планированием,

обеспечивающим последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей.

Текущее управление охватывает детальные разработки (обычно до одного года) текущих планов для организации в целом и ее отдельных подразделений.

Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи,

поставленные перспективными и среднесрочными планами.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия, тактические планы

(на месяц, квартал, полугодие) определяют текущую деятельность предприятия (заключение договоров с поставщиками услуг, достижение определенного уровня продаж и др.);

В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные,перспективные мероприятия и показатели. Исходными данными для разработки этого плана служат:

данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;

выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;

уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;

мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;

изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих показателях доводятся до производственных подразделений.

Задачи текущего управления:

конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;

выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;

пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия;

обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

В отличие от стратегического планирования тактическое планирование направлено преимущественно внутрь организации. Если стратегическое планирование рассматривают

как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей.

Текущее управление ориентировано на достижение целей, сформулированных на стадии стратегического управления, за счёт использования определённого на стадии оперативного

управления потенциала. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Приоритеты текущего управления:

получение прибыли за счёт реализации запланированных ранее мероприятий с использованием накопленного потенциала;

регистрация, накопление и анализ отклонений хода деятельности от запланированного;

выработка и реализация решений по устранению или минимизации нежелательных отклонений