1. Современная концепция и подходы к менеджменту в социально культурном сервисе и туризме

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала,

что вызвано рядом причин,

к которым относятся:

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренции;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция

за «лучших» работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали

бы работу с кадрами на

совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии туризма в мире уже в настоящее время признают — для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке,

необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Это потребовало пересмотра и

дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX в. произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента

Л.И. Евенко выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

1. Концепция - «Использование трудовых ресурсов.

Концепция «Использование трудовых ресурсов» характеризовалась только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как

обезличенные «ресурсы», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и др.

2. Концепция «Научное администрирование».Управление работником в рамках этой концепции осуществляется через административные механизмы,

прежде всего с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника. В этот период

на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров). Однако кадровые службы в организациях тогда рассматривались как отделы «учета фактического

использования работающих» и решали только канцелярские задачи. Управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к

происходящим событиям. Этот этап можно обозначить как пассивное управление,персоналом. 3. Концепция - «Управление человеческими ресурсами»- Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как

невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

В организациях были введены психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В то же время появляется еще один фактор,

обусловивший поворот руководства организаций к человеку,— рост профсоюзного движения.

4. Концепция - «Управление персоналом». В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который

не может рассматриваться как «ресурс». Появление концепции «Управление персоналом» вызвано изменением условий рыночной среды. Данные требования

означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку.

Помимо этого психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего.

Формирование же такой мотивации становится возможным, только если работник заинтересован в результатах своего труда и ориентирован на труд «во благо организации».

Концепция тесно связана с теорией всестороннего развития личности, созданной российским философом Л.А. Зеленовым.

Английский профессор С. Лиз выделяет семь стратегических направлений управления персоналом:

1.Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в

высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со

странами Юго-Восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы:

а) высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»);

б) малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Модель применима

для организаций индустрии туризма.

2. Работники — это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на

рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не

«копирование» опыта лучших компаний.

3. Неразрывная связь стратегии организации и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять центр

ализованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят

гибкий маркетинг на рынке.

4. Развитие корпоративной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль

сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей».

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний, таких,

как «Sony», «Toyota», «Nissan» и др. Достигается путем минимизации числа уровней управления, высокоразвитой корпоративной культуры,

гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности сотрудников компании и др.

6 Управление персоналом — стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя

из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии

на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы

воздействия на него; продвижение работника по службе на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики

для максимизации вклада человека в успех компании.