1.5. Организационные структуры управления: типы, особенности проектирования, тенденции развития, критерии выбора

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные (межфункциональные) и вертикальные (иерархические). Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают суть отношений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Уровнем управления в организации считается та её часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации и определяет «этажность» организации. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей.

Давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

• организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

• структура организации определяет права и обязанности на управленческих уровнях;

• от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

• структура, принятая в конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

В практической деятельности применяется два типа организационных структур управления: механистические и органические (адаптивные). Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Достоинства функциональной структуры управления:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• улучшение координации в функциональных областях;

• уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.

Недостатки:

• замедленность технологического процесса принятия решений;

• склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов;

• снижение прямой ответственности за результаты решений;

• тенденция чрезмерной централизации.

Расширение объемов деятельности организации вызвал необходимость создания более сложных типов организационных структур, первичное подразделение в которых определяется наиболее значимым признаком.

Дивизиональные организационные структуры подразделяются на продуктовую, ориентированную на покупателя, региональную организационные структуры. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

В продуктовой структуре функционируют управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность.

Достоинства дивизиональных структур:

• способствуют росту фирмы (корпорации);

• повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;

• способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:

• вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);

• недостаточное общение между специалистами различных отделов;

• слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Достоинства линейной ОСУ:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• простота управления (один канал связи);

• четко выраженная ответственность;

• оперативность в принятии решений;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

• перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

• затруднительные связи между инстанциями;

• концентрация власти в управляющей верхушке.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.

Достоинства линейно-функциональной ОСУ:

• более глубокая подготовка решений и планов связанных со специализацией работников;

• освобождение главного руководителя от глубокого анализа проблем;

• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Программно-целевые (проектные) структуры. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия.

Основу этой структуры составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно, используются в другом месте.

Достоинства проектных структур:

• их высокая специализация;

• целевая ориентация;

• четкость;

• мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

Недостатки:

• в течение всего срока реализации проекта ресурсы оказываются связанными в данном проекте, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться;

• по завершении проекта и высвобождении ресурсам не всегда можно найти дальнейшее применение.

Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При матричной структуре управления руководитель организации работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом успех зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их высокой эффективности.

Достоинства матричной структуры:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

• повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

• увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

• усиление контроля за отдельными задачами проекта;

• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры:

• сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

• присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

• необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

• трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Исследование существующих типов организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Проектирование ОСУ.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая организационная структура перестает быть эффективной. В процессе проектирования организационной структуры ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, наилучшим образом позволяла взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

1. Внутренние: сложность, формализация, централизация, нормы управляемости (сфера контроля).

2. Общие (внешние): стратегия организации, размер организации, технология (продукт), внешняя среда.

3. Специальные: эффект власти и контроля, компьютеризация информационных процессов.

Процесс проектирования ОСУ состоит из трех основных этапов.

Первый этап – анализ организационной структуры – призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Определяется, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих её качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

Второй этап – проектирование организационной включает в себя три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению структур); проектную (проектирование (моделирование) оргструктуры); организационную (обеспечение внедрения проекта).

Содержание работ по совершенствованию и проектированию ОСУ в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: метод сравнения и аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. Проектирование ОСУ решает определенный перечень задач, решение которых опирается на комплекс требований, предъявляемых к оргструктуре: это оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.

Совершенство ОСУ во многом зависит от того, насколько соблюдались принципы проектирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. ОСУ должна:

• отражать цели и задачи организации;

• иметь целесообразное число звеньев управления и сокращение времени прохождения информации;

• поддерживать способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

• реализовать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

• поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой;

• быть адекватной социально-культурной среде организации.

Третий этап – оценка эффективности оргструктуры. Основным критерием эффективности ОСУ является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам.

Критерием выбора ОСУ является оценка эффективности управления, которая может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и оптимальности принимаемых решений.

Требования к организационным структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость структуры управления.