1.3. Управленческие решения: понятие, типология, методы принятия

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера, основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Принятие решений является основой управления.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

• это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• это процесс взаимодействия членов организации;

• это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• это часть общего процесса управления;

• это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• это важно для выполнения всех других функций управления.

Управленческие решения могут быть классифицированы по большому количеству признаков, которые следует объединить в отдельные группы:

• по признакам, отражающим значимость решения, следует классифицировать их в зависимости от того, в какой инстанции принимается решение: оно бывает высшего, среднего или низового уровня;

• по масштабу воздействия управленческие решения подразделяются на общие (глобальные) и частные (локальные);

• по характеру цели решения подразделяются на стратегические, тактические и оперативные;

• по сроку действия последствий: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет), краткосрочные решения (до одного года);

• по содержательным признакам имеет место несколько классификаций:

• по решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные решения;

• по широте охвата: общие и специальные;

• по сложности: простые и сложные;

• по содержанию выделяются научно-технические, экономические и организационные решения. Организационные (управленческие) решения могут быть запрограммированными, незапрограммированными, основанными на суждении, интуитивными;

• по качеству и степени приемлемости решения выделяют компромиссные, устраивающие всех, и сильные решения, которые с учетом всех обстоятельств наиболее желательны с точки зрения конечного результата;

• по процедурным признакам необходимо рассмотреть целый ряд классификаций:

• по источнику возникновения различают решения, принятые по указанию вышестоящего руководителя и инициативные;

• по сроку, в течение которого решение считается действующим, различают срочные и бессрочные решения;

• по форме подготовки управленческие решения бывают единоличные, групповые и коллективные;

• по технологии принятия решения следует также выделить несколько классификаций:

• по уровню типизации различают типовые и разовые (индивидуальные) решения;

• по принципам выработки решения делятся на алгоритмические, т.е. строго формализованные, и эвристические, выполняющиеся неформальным, творческим путем;

• по методам обоснования решения бывают аналитические, статистические, математического программирования и игровые;

• по характеру исходной информации различают решения, принятые в условиях определенности (полная информация) и в условиях неопределенности (риска);

• по жесткости регламентированности: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям: целевая направленность; обоснованность; своевременность; компромиссность; соответствие полномочиям лиц, принимающих решение; непротиворечивость и согласованность; экономичность и эффективность.

Существует три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента:

• не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне;

• пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений;

• решение, принятое на более высоком уровне – это усредненное и не обязательно лучшее решение.

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы: организационная структура; распределение полномочий в организации и система их делегирования; участие работников в принятии решений; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Процедурограмма подготовки и принятия УР включает 7 этапов.

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг по пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, либо проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате – диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Однако большое количество информации не обязательно повышает качество решения. Необходимо уметь отделять обычную информацию от релевантной (относящейся к делу). На этой же стадии определяется круг лиц (специалистов), которые должны принимать участие в разработке управленческого решения.

2. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников соответствующей квалификации; потребность в дорогой технологий; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображение.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты (критерии), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора и те, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы.

Руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы, он, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

4. Оценка альтернатив.

При оценке возможных альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенной форме, как правило, денежном выражении. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. А будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. Окончательный выбор.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, состоянием организации. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или, если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему опыту и суждению. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, важнейшие из которых – это личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

6. Реализация решения.

Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Организация исполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию исполнения решений также нужно организовывать. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей.

7. Контроль за исполнением решения.

С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Методы принятия решений. Выделяют следующие методы принятия решений: платежная матрица и дерево решений, мнение жюри, экспертные оценки, методы моделирования и прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, он позволяет руководителю выбрать один из нескольких вариантов решений и используется при установлении стратегии, которая в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Дерево целей – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

Методы моделирования принятия решений используются в сложных ситуациях, когда невозможно проводить эксперименты в реальном мире, когда необходимо планировать будущее. При этом применяются физические, аналоговые и математические модели принятия решений.

Физическая модель – это уменьшенное или увеличенное описание объекта. Например, схема планировки помещений магазина, на которой необходимо определить наилучший вариант размещения оборудования.

Аналоговая модель – это представление исследуемого объекта аналогом, который ведет себя как реальный объект (графики, схемы, организационная структура, отражающая цепочку взаимосвязей).

Математическая модель – это модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

К основным параметрам качества управленческих решений следует отнести: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.