2. Линейно-штабная структура управления

Здесь функция управления производством представлена в со­ставе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем под­чинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, со­стоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Меж­ду функциональными звеньями разных уровней образуется сис­тема функциональных связей, обеспечивающих единство и кон­кретность выполнения специализированных работ. По мере рос­та числа уровней, на которых образуются функциональные служ­бы, количество таких функциональных связей растет и одновре­менно усиливаются роль и значение выполнения отдельных фун­кций. Задача поддержания взаимодействия между функциональ­ными звеньями становится все более трудной.

Достоинства структуры:

- более глубокая, чем в линейно-функциональной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководителя;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденция к чрезмерной централизации управления.

3. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на из­менения во внешней среде. В результате расширения границ опе­ративно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Достоинства структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью работающих и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;

- отделения становятся «центрами прибыли» при расширении границ их самостоятельности;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры связаны с ростом иерархии — форми­рованием промежуточных управленческих уровней и звеньев, не­обходимых для координации работы:

- в отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;

- излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

4. Проектная структура управления.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распре­деления ресурсов между ними в соответствии с важностью, при­оритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью предприятия. В таких орга­низациях управление должно строиться на основе сочетания ба­зовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с зак­репленными за ними целями.

Достоинства структуры:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры:

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами.