§ 6. Бизнес-планирование в социокультурной сфере

Неискушенный специалист может выразить по поводу целесо­образности составления бизнес-планов в социокультурной сфере. Де­сять, пятнадцать лет назад этому трудно было бы возразить. Но сего­дня времена изменились. Учреждения культуры стали частью системы рыночных отношений, но пока с трудом осваивают экономические отношения, уповая на патернализм государства и могущество своих учредителей.

Новая система экономических отношений нуждается в принятии не только продуманных, но и пунктуально просчитанных решений. Бизнес-план - это инструмент развития учреждения культуры, пере­стройки сознания менеджеров и специалистов культуры, которые еще недавно были далекими от полноценной и самостоятельной хозяйственной деятельности, а сегодня ищут новые возможности не только для выживания, но и развития.

Рассматривая технологии работы с бизнес-планами, мы созна­тельно не включаем в оборот такие понятия, как коммерция и при­быль, имея в виду государственные учреждения культуры, числен­ность которых в стране в разы превышает число коммерческих учре­ждений социокультурной направленности.

Государственные учреждения культуры по закону не занимают­ся коммерческой, а только предпринимательской деятельностью и по­лучают доход, но не прибыль. Тем не менее, бизнес-план является эф­фективным инструментом развития государственных учреждений культуры.

Он продуктивно зарекомендовал себя и в условиях модерниза­ции учреждений культуры, на очередном этапе их развития, и при разработке и реализации совершенно новых предпринимательских проектов и видов услуг.

Преимущества бизнес-планирования

Предпринимательство для учреждений культуры не новое явление, однако первые пробы в предпринимательской деятельно­сти закончились, и наступил этап трезвого и тщательного расчета и умения точно выверить свое будущее. Разработка бизнес-плана помо­гает:

• определить уровень жизнеспособности и будущей устойчиво­сти учреждения культуры, снижает риск в предпринимательской дея­тельности;

• детализирует содержание и перспективы работы учреждения, выявляет дополнительные индикаторы в системе результативности;

• обогащает опытом планирования, развивает перспективное мышление менеджеров и специалистов культуры, формирует деловую организационную среду;

• мотивирует интерес потенциальных инвесторов.

Бизнес-план учреждения культуры - явление достаточно новое и необычное, что заставляет бизнесменов и предпринимателей внима­тельно присмотреться к нему и поискать выгодные для себя ниши вложения инвестиционного капитала. Именно поэтому добротно раз­работанный бизнес-план является предметом деловых переговоров с возможными инвесторами.

Внешняя нацеленность бизнес-плана превращает продукты культуры в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Бизнес-план, как и стратегический план организации, рассчитывается на 3-5 лет, иногда больше. Между бизнес-планом и стратегическим планом существуют ряд различий:

• бизнес-план включает не весь комплекс задач учреждения, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием ново­го направления в работе. Бизнес-план ориентирован только на разви­тие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий учреждения;

• стратегические планы по мере выполнения очередного этапа анализируются и корректируются или даже пересматриваются. Биз­нес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении ко­торых цели и задачи должны быть выполнены (например, произведено компьютерное переоснащение и модернизация системы звуковоспро­изводящей и светопроекционной техники). Следовательно, бизнес-план, по своей сути, менее похож на стратегический план и больше напоминает проект, с его конкретной проработкой и самодостаточно­стью.

Технологии разработки бизнес-плана

Неким аналогом бизнес-планирования является известный в отечественной экономике метод, называемый - технико-экономическое обоснование (ТЭО). Технико-экономическое обоснование - это специфический плановый документ, раскрывающий производственно-технические аспекты проекта, в то время как бизнес-план включает производственные, финансовые, технические проработки, обуслов­ленные внутренними и внешними факторами рыночной деятельности учреждения культуры.

Если еще несколько лет назад, в отсутствие конкурентной сре­ды, успешно реализовывать различные предпринимательские проекты и заниматься ими было достаточно легко, а успех бизнеса в большей степени зависел от наличия связей в определенных кругах и размера стартового капитала, то сегодня организация бизнеса требует систем­ного и профессионального подхода.

Разработка бизнес-плана является ответственным и важным пе­риодом для менеджмента и специалистов, поскольку именно здесь они должны увидеть перспективы и сложности, с которыми может столк­нуться новый проект. Написание бизнес-плана - ответственный шаг, недооценивать который нельзя.

Однако грамотно разработать бизнес-план под силу далеко не каждому руководителю, так как бизнес-планирование, по своей сути, включает в себя не только ТЭО, но и оценку рисков и специальные маркетинговые исследования, провести и интерпретировать которые без профильных знаний невозможно.

Поэтому для составления бизнес-плана лучше обратиться к спе­циалистам. Сегодня помощь предпринимателям в данной области ока­зывает масса фирм, профильной деятельностью которых являются консалтинговые услуги. Поскольку бизнес-план, как финансовый до­кумент, планирующий предпринимательскую деятельность в опреде­ленном периоде и устанавливающий показатели, которые необходимо достичь за этот период, следует исходить не только из собственных желаний и потребностей, но и учитывать реальные факторы: размеры проекта; его мобильность и исключительную особенность; специфич­ность отрасли; предназначение бизнес-плана и многое другое.

Кроме того, нужно оценивать и согласовывать целесообразность тех или иных разделов бизнес-плана и, если есть необходимость, до­бавлять или исключать эти разделы бизнес-плана.

Разработка бизнес-плана начинается с изучения нормативно-правовой базы и технологических документов о предпринимательской деятельности, определения цели бизнес-проекта, исследования внут­ренних ресурсов и внешних факторов, установления круга потенци­альных участников проекта, источников институционального финан­сирования и дополнительного инвестирования.

Содержание и структура

Основу любого бизнес-плана составляет технико-экономическое обоснование проекта, разработанного в виде единого документа на бумажном и электрон­ном носителе, в структуру которого включаются сле­дующие подразделы:

1. общие сведения о проекте - это общий замысел, место раз­мещения, участники проекта, краткая характеристика сферы деятель­ности, анализ спроса-предложения, оценка емкости рынка, основные потребители продукции (услуг), основные конкуренты, обоснование региона размещения проекта с позиций конъюнктуры рынка, основ­ные параметры проекта: вид и номенклатура продукции (услуг); мощ­ность (объем услуг) учреждения;

2. спрос и предложение определяются объемом и структурой текущих потребностей и возможностей учреждения (общих и по ком­понентам); перспективной оценкой (общие тенденции и сегментация); прогнозом емкости и развития рынка в среднесрочной перспективе; оценкой конкурентной среды (круг основных конкурентов);

3. капитальные затраты представлены в виде сметы капиталь­ных (единовременных) затрат, необходимых для реализации проекта;

4. эксплуатационные затраты раскрывают смету эксплуатаци­онных (ежегодных) затрат с разбивкой по статьям затрат;

5. творческо-производственная программа показывает все виды продукции (услуг), которые планируется выпускать (предоставлять) в рамках рассматриваемого проекта, с указанием объемов производства и цен реализации;

6. финансирование проекта - это обоснование ценовых показателей в виде схемы финансирования проекта с описанием ТЭО, обос­нования инвестиций, кредита, источников получения заемных средств, условии их использования и погашения;

7) оценка экономической целесообразности реализации проекта осуществляется на базе исходных данных, принятых для экономиче­ской оценки проекта, расчетов основных экономических показателей, позволяющих раскрыть движение денежных потоков, прогноз балан­са, целесообразность реализации проекта.

Структура бизнес-планов может иметь разную конфигурацию, но типичный бизнес-план состоит из следующих элементов:

• Миссия или видение учреждения.

• Информация об отрасли и рынке.

• Данные о партнерах.

• Информация о численности персонала и описание должностей.

• Финансовая информация, показывающая источники и направ­ления использования инвестиций и будущей прибыли или доходов.

• План производства продуктов и услуг, включая творческие планы и графики производства культурных продуктов.

• Описание политики учреждения по предоставлению бесплат­ных культурных услуг незащищенным категориям населения.

• Юридические вопросы (лицензии, налоги, законодательные льготы и ограничения).

• Критические риски проекта.

Для того чтобы сэкономить время потенциальных разработчи­ков бизнес-плана на поиски литературы по методике его составления, сформулируем уже апробированные конкретные советы⁶ и рекомен­дации по разработке таких планов.

Резюме

• Объем резюме - не более 3 страниц.

• Резюме - важнейшая часть бизнес-плана, именно она должна привлечь внимание инвесторов.

• К составлению резюме приступают после того, как бизнес-план разработан.

• Резюмируйте что, как, почему и где будет рёализовываться.

Описание бизнеса

• Указывается название учреждения.

• Излагается история отрасли и учреждения (если имеется).

• Четко описывается потенциал нового проекта/учреждения.

• Выделяются все уникальные и отличительные черты проекта/учреждения.

Маркетинговая часть

• Необходимо убедить инвесторов в том, что прогноз сбыта и конкурентной борьбы будет выполнен.

• Используйте данные маркетинговых исследований (со ссыл­ками на авторов).

• Определите целевой рынок, позицию учреждения на рынке и

его долю рынка.

• Оцените всех конкурентов и объясните, "как" и "почему" вы будете лучшими, чем они.

• Укажите все рыночные источники, необходимые для работы в

избранном сегменте рынка.

• Опишите ценовую стратегию: цена должна позволить проник­нуть на рынок, удержать его и принести доход и прибыль. "Низшая" цена еще не значит "лучшая".

• Приведите планы рекламной кампании с оценками соответст­вующих затрат. Рекламная стратегия должна соответствовать ценовой.

Исследования, дизайн, разработка

• Опишите масштабы и затраты на необходимые исследования, тесты или развитие.

• Покажите, что уже сделано (прототип, сценическая обкатка, первые версии).

• Укажите, какой и чьей помощью вы воспользовались (в исследовательской или технологической области).

Производство

• Оцените преимущества вашего расположения (районирование,

уровень оплаты труда).

• Опишите необходимость в средствах транспортировки худо­жественных коллективов и исполнителей, технических средств.

• Объясните, насколько близко от вас находятся потребители культурных продуктов и услуг.

• Упомяните о доступности творческих деятелей, знаменитостей культуры и искусства вашему учреждению культуры.

• Приведите оценки производственных затрат. Не допускайте недооценки своих расходов.

• Перечислите потребности производства в помещениях (сцена, помещения для кружковой работы, любительских объединений, танц­зал, бассейн, спортзал, конференц-зал и т.д.) и техническом оборудо­вании (музыкальные инструменты, звуковая, световая, компьютерная техника).

Менеджмент

• Представьте резюме всех ключевых руководителей учреждения.

• Детально опишите организационно-правовую форму учрежде­ния (физическое или юридическое лицо, партнерство, корпорация).

• Опишите, какую помощь оказывают губернатор, глава адми­нистрации, отдел, управление культуры.

• Приведите информацию об оплате труда каждого работника (в том числе конкретные суммы).

Описание рисков

• Перечислите инвесторам потенциальные риски (а не они вам).

• Оценка возможности снижения цен конкурентами.

• Описание неблагоприятных тенденций в отрасли в целом.

• Вероятность повышения сметы затрат на разработку или про­изводство.

• Возможности фиаско в выполнении прогнозов реализации культурных продуктов и услуг.

• Возможности отставания от графика развития производства продуктов культуры.

• Возможности превышения затрат на разработку и внедрение новых социокультурных технологий, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

• Альтернативные варианты действия.

Финансовый раздел

• Укажите потребность в денежных средствах.

• Опишите источники получения средств и направления их ис­пользования.

• Представьте бюджет.

• Разбейте финансирование на стадии, которые позволят инве­сторам оценить прогресс вашего учреждения на разных этапах разви­тия.

План работы

• Приведите график окончания каждой стадии проекта, наглядно представляющий взаимосвязанность событий, и предельные сроки его выполнения.

Экспертиза, риски, маркетинг

Экспертиза бизнес-плана и включенных в него проектов чаще всего влечет за собой доработку проекта, а при необходимости может быть проведен либо аудит отдельных разделов рассматриваемого проекта, либо осуществлена комплексная проверка бизнес-плана. Результатом данной процедуры становятся два сценария, в рамках которых исследуемый проект будет развиваться в дальнейшем в позитивном направлении, а возможно и в противоположном.

Первый сценарий заключается в передачи проекта с замечания­ми аудитора компании, которая первоначально разработала данный проект. В данном сценарии аудитор лишь указывает на те недоработ­ки и неточности, которые допущены в бизнес-плане.

Второй сценарий подразумевает не только поиск и фиксирова­ние неточностей и ошибок проекта. Его главной задачей является ис­правление ошибок, допущенных первоначальным изготовителем биз­нес-плана, и приведение структуры данного финансового документа в то состояние, которое будет соответствовать жестким требованиям предполагаемого инвестора.

Определенная часть учреждений культуры, по разным причи­нам, некорректно определяет свою маркетинговую политику, что при­водит либо к падению рентабельности их деятельности, либо к полной потере не только конкурентоспособности продуктов и услуг, но и по­требности у населения.

В данных ситуациях менеджерам и специалистам необходимо обратиться к технологиям антикризисного маркетинга - в короткие сроки переформулировать направленность работы и, с учетом имею­щихся ресурсов учреждения, наметить конкретные шаги по выводу его из кризисной ситуации.

Для минимизации рисков необходимо предусмотреть комплекс демпфирующих механизмов; на начальной инвестиционной стадии; стадии реализации проекта; стадии эксплуатации.

Описание потенциальных рисков и способов их минимизации, как правило, вызывает у инвесторов больше доверия к бизнес-плану.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие преимущества дает бизнес-план?

2. Технологии разработки бизнес-плана.

3. Структура и содержание бизнес-плана.

4. Экспертиза бизнес-плана.

5. Риски и маркетинг бизнес-плана.