§ 3. Управлять или действовать: функциональные различия

Важнейшей проблемой управленческой науки являются слу­жебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пере­секаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, тех­нология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение да­вать задания и поручения подчиненным.

Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознает­ся ими и неэффективно реализуется.

Управление и деятельность

Распределение заданий, поручений сотрудникам составляет суть управления, другими словами, управление можно определить - как умение вы­полнять свою работу через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по сущест­ву, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может ус­пешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные пре­имущества руководителю:

• перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

• освобождает время для более важной работы;

• развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетент­ность подчиненных;

• фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руко­водителей, которые не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому.

Немало примеров, когда хорошего режиссера или подающего надежды руководителя художественного коллектива выдвигают на должность директора учреждения культуры, совершенно не замечая полное отсутствие у них способностей к руководящей работе.

Режиссер, который обладал выдающимися способностями опре­делять малейшие шероховатости и неточности в культурных про­граммах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руководителем, не может побороть в себе склонность к режиссерской работе, и стремление де­лать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется делать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой мис­сией управленца.

Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссиру­ет, подбирает сценарии и драматургический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто дол­жен выполнять эту работу, стоят вокруг и ожидают его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу куль­туры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятельности, а подчи­ненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятель­ности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятель­ностью ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее началь­ство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, пре­вышающую уровень их компетентности, полагаясь на их успехи в уз­кой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требо­вания, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда ста­новятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководи­тели не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повы­шение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зарплате будут зави­сеть от качества работы, а не от служебного статуса. И когда хороший режиссер будет иметь возможность зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчи­ненных, но и просто давать поручения и задания работникам социо­культурных учреждений, которые не выпускают товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других дефинициях, а создают ху­дожественный продукт в виде произведений культуры, искусства, ус­луг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управ­ленческой деятельности, приходит не сразу.

Неистребимое желание работы, в которой они раньше превос­ходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как желание действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обя­занности управлять.

Неадекватное представление о своей новой роли мешает пони­манию того, что должен делать руководитель: давать людям задания, заставлять поверить в себя и получать результаты через своих подчи­ненных. Разумеется, что руководитель не должен всегда только руко­водить и никогда ничего не делать сам.

В социально-культурной деятельности (как, впрочем, и в других сферах) возникают острые проблемы и сложные ситуации. В этих случаях руководитель не только может, но и обязан значительную часть своего рабочего времени отдавать непосредственной работе по исправлению кризисных ситуаций в своем учреждении.

Разграничение функций управления и деятельности

Итак, опытный руководитель, погружаясь в водоворот типичных каждодневных дел, легко определяет, что относится к управлению, и где начинается непосредственная исполнительская деятельность. К функциям управления он относит планирование, организацию работы и контроль, непосредственную же деятельность, или исполнение, он связывает с функциями по разра­ботке культурных мероприятий, проведением социологических ис­следований, организацией рекламы, оснащения и оборудования сце­ны, зрительных залов, ремонта и строительства, работы транспорта и т.д.

Начинающему руководителю полезно проверять свои управлен­ческие навыки, используя представленную таблицу, перечнем воз­можных видов работ управленца, в которых тесно соседствуют и час­то пересекаются управленческие и исполнительские функции. К про­блемам управления, которые должен решать каждый руководитель учреждения, относятся, прежде всего:

Штатные и внештатные работники - отбор, обучение, по­вышение квалификации, переподготовка, стимулирование деятельно­сти. Вопросы организации деятельности учреждения - формирова­ние структуры учреждения, отделов и секторов, номенклатуры долж­ностей и круга их обязанностей (должностные инструкции), регулиро­вание отношений внутри учреждения. Таблица 12.

Таблица 12