§ 4. Способы привлечения внебюджетных средств

Внешние факторы признания и поддержки культуры всегда тесно переплетаются с внутренними мотивами: формированием своего имиджа, рекламой, налоговыми льготами, улучшением благополучия потенциальных клиентов, и, конечно же, чисто человеческими - жела­нием помочь культуре, собственной гордостью за возможность поде­литься, гражданским долгом, социальной ответственностью и др.

Вопрос о том, как и где искать спонсоров, сегодня не имеет одно­значного ответа. Во многом он может быть решен за счет использова­ния электронной базы данных, которая систематически пополняется и уточняется, в которой насчитывается уже несколько десятков тысяч "клиентов". Это и есть потенциальная база, откуда можно черпать кан­дидатов в спонсоры. Таким образом, поиски доноров можно осуществ­лять достаточно цивилизованно, что устраняет неудобства положения и просителей, и кандидатов в доноры. Тем не менее, предложения о сотрудничестве, отказ или согласие - все это следует делать тактично, согласно установленному протоколу с выражением благодарности и всяческих пожеланий.

Успешность фандрайзинговых действий в значительной мере за­висит от установления и поддержания личных контактов. Но следует иметь в виду, что иногда может потребоваться два-три года постоян­ных обращений к одному и тому же донору, пока, наконец, не будет получен положительный ответ. И тогда состоявшиеся спонсоры стано­вятся близкими к учреждению культуры людьми и даже его друзьями. Включившись в тот или иной проект, они закрепляются надолго.

Создается целая группа друзей, которые помогают финансами, консалтингом, информационно. В этом деле следует проявлять особую деликатность в отношениях. Не всегда можно напрямую просить денег - нужно лишь сообщить о том, что есть возможность оказать финансо­вую поддержку учреждению культуры по конкретному вопросу и предложить сделать заявку на спонсорское участие.

Такой способ коммуникации позволяет богатым людям свободно сделать заявление об участии либо сообщить с благодарностью о дру­гих своих проектах. Более высокий уровень взаимодействия наступает тогда, когда уже подписаны договора о выполнении спонсорских или благотворительных обязательств.

Все это близко соприкасается с американской технологией фанд-райзинга. Американцы давно выработали привлекательную систему льгот и поощрений вкладчикам, будь то коммерческие структуры, фонды или частные лица. Поощряемая филантропия свободного аме­риканского рынка превратила постоянную проблему поиска субсидий или денежных средств в фандрайзинг - отдельную профессиональную управленческую область, в которой появились специалисты, умеющие пополнять бюджет организаций, без которых сегодня немыслима управленческая структура.

Отечественный опыт показывает, что и у нас появились техноло­гии спонсирования учреждений культуры и искусства. Для того чтобы это ощутить реально, достаточно посетить любой столичный театр и прочесть "золотые" таблички, рассказывающие о спонсорах данного учреждения. Но более всего распространена другая технология фанд-райзинга, когда под каждый проект разрабатывается спонсорский или донорский пакет. В этом случае нет спонсора для всего учреждения культуры, нет фандрайзинга на объект, а есть фандрайзинг только на проект. Эффективным механизмом определения фандрайзингового потенциала такого проекта является заранее выявленный уровень воз­можностей спонсора.

Для этого менеджер культуры должен изучить каждого потенци­ального донора, знать все о его продукции, репутации, заработках и т.д., поскольку доходы донора существенно влияют на стратегию вло­жения средств в культурный проект. Такая информированность в большей степени обеспечивает возможность вступить в партнерство. Не менее важно, чтобы творческие планы и предполагаемые расходы по их осуществлению определялись заранее.

Как показывает практика, такие расходы за счет доноров необхо­димо предусмотреть не менее чем за полгода до составления спонсо­ром своей годовой сметы расходов, с тем, чтобы планируемые отчис­ления на благотворительные цели были включены в этот документ.

Самоидентификация социокулыпурного учреждения

Не следует забывать и о том, что бизнес сегодня вкладывает средства в культуру и искусство не только по альтруистическим мотивам.

Он ищет выгоду во всем, но в данном случае, не в виде прямой материальной отда­чи, а через будущий успех, который с помощью культуры обеспечива­ется высоким публичным статусом в обществе, что непременно сказы­вается и на прямых экономических прибылях. Культура и искусство рассматриваются бизнесом как некая благоприятная аура, способст­вующая позитивному отношению к фирме среди ее постоянных и по­тенциальных клиентов.

Поддерживая искусство и культуру, бизнес вносит элемент ду­ховности в свою деятельность, тем самым, повышая свой имидж. Недостаток средств в учреждениях культуры - проблема постоянная и мировая, и нельзя думать, что она существует только в России. Не­хватка денег в культуре - проблема, конечно, серьезная, она влияет на качество и масштабы работы, моральное состояние коллектива, уро­вень зарплаты, техническое оснащение учреждений культуры и на многое другое, но все же она не является решающей, главенствующей, она не может парализовать окончательно деятельность учреждений культуры. Их спасают бюджетные деньги.

Стремление получить дополнительные деньги от спонсоров - это не основная деятельность учреждений культуры, это - средство рабо­тать лучше, здесь деньги не являются самоцелью и смыслом жизни, как принято считать сегодня в обществе, они лишь дают хороший до­полнительный импульс развитию культуры.

И, в связи с этим, аккумулирование дополнительных финансовых средств на развитие социокультурной сферы является важным направ­лением в работе каждого учреждения культуры.

Проблема учреждений культуры состоит не столько в отсутствии возможностей получить спонсорские деньги, сколько в неумении ис­пользовать эти возможности, отсутствии практического опыта фанд­райзинга, т.е. привлечения средств.

Поэтому, прежде чем обратиться к возможным инвесторам, сле­дует понять и дать четкое определение того, чего необходимо достиг­нуть в своей деятельности.

Другими словами, определить миссию организации, фокус ее деятельности, аудиторию, к которой обращена эта деятельность, на­правления дальнейшего развития. Это очень важный шаг, потому что кажущееся очевидным не всегда столь же очевидно для возможных партнеров и инвесторов.

Не менее важно и четко определить уже имеющиеся ресурсы -при очевидной нехватке финансов учреждения культуры тем не менее располагают уникальным "человеческим" ресурсом с его бесценным творческим потенциалом, кроме того - помещением, оборудованием, инструментами, связями, рекламными возможностями, бюджетным финансированием, формами работы, методиками, наукой и еще мно­гим другим.

Методы определения донора

Четкая самоидентификация, осознание всех своих слабых и сильных сторон является основой любых деловых отношений; только после этого можно рассчитывать на успех фандрайзинговой кампании.

Необходимо отметить, что невозможно раз и навсе­гда выработать и использовать стандартную, эффективно и безотказно работающую схему фандрайзинга. Такой схемы на самом деле не су­ществует.

Как не существует и двух совершенно одинаковых спонсоров. Поэтому нет и стандартов в решении задачи: как превратить бизнесмена или фирму в сознательного и великодушного спонсора. В помощь начинающему фандрайзеру можно дать лишь некоторые общие реко­мендации, выработанные в мировой и отечественной практике в не­коммерческом секторе и описанные в справочниках и пособиях о том, где и как получить материальную поддержку от состоятельных людей²⁷.

Начать поиск донора лучше всего с обстоятельного изучения: кто работает в местном бизнессообществе, сколько доходов получает ор­ганизация, и какова на сегодняшний день степень стабильности ее по­ложения. Кто ее возглавляет, его социальный, экономический, лично­стный портрет.

Собрать такие сведения не очень сложно. Приведем лишь не­сколько возможных источников информации:

• рекламные буклеты фирм и финансовых учреждений, которые они распространяют в местах общественного пользования и через обычные почтовые ящики;

• публикации в прессе;

• беседы с коллегами из других некоммерческих организаций;

• годовые отчеты фирм (некоторые публикуют их в открытой прессе);

• беседы с уже имеющимися у вас партнерами и жертвователями.

Выделив круг коммерческих структур, с которыми можно иметь какие-либо отношения, нужно отобрать и систематизировать необхо­димую информацию.

Для грамотной работы с потенциальным донором, как минимум, потребуется знать следующее:

• точное название фирмы;

• точный адрес, контактные номера телефонов, факс, адрес элек­тронной почты и в Интернете;

• имеет ли компания собственную стратегию благотворительно­сти, существуют ли в проводимой ею благотворительной политике приоритетные сферы (искусство, проблемы экологии, образование, научные разработки в области сохранения памятников и т.д.);

• имена, отчества и фамилии руководителя и заместителей, со­трудника, отвечающего за связи с общественностью (в крупных ком­паниях такие есть обязательно), их секретарей и референтов;

• основную сферу деятельности (производство какой продукции или услуг, торговля какого рода товарами, добыча каких ресурсов, ин­вестиции в каких областях экономики и т.д.);

состав клиентов;

• имеются ли (если да, то где именно) филиалы и представитель­ства. Кроме этих сведений, не менее важна и следующая информация:

• использует ли она благотворительность и спонсорство как один из инструментов маркетинга и рекламы;

• кому и на какие цели уже выдавались средства (следует учиты­вать: вопрос о суммах - весьма существенный - довольно деликатен, и ответ на него, скорее всего, не будет получен ни от представителей фирмы, ни от их дарополучателей);

• поддерживает ли интересующая вас компания какие-то полити­ческие партии и движения;

• оказывает ли компания в данный период поддержку каким-то организациям культуры.

И, наконец, для успешного фандрайзинга совсем не лишней ока­жется "особая" информация:

• каковы интересы, хобби ее руководителей и сотрудников, с ко­торыми придется контактировать;

• любая другая информация, помогающая лучше понять и пред­ставить себе людей, в которых можно обрести доноров.

Все эти сведения очень пригодятся уже при первом обращении в фирму. К примеру, вам стало известно: президент филиала компании "Газпром" - в прошлом выпускник музыкальной школы, играет на баяне и с большим пониманием относится к проблемам музыкально одаренных подростков. Такая особенность биографии руководителя повлияла на благотворительную политику фирмы: третий год филиал "Газпрома" оказывает помощь музыкальной школе в своем районе.

Правда, как удалось узнать, положение филиала не позволяет тратить на благотворительность чрезмерно крупные суммы. Зато шанс получить на "музыкальный" проект некоторую часть требуемых денег довольно высок. Но вряд ли стоит тратить силы и время на то, чтобы попытаться заинтересовать тем же проектом одного из лидеров регио­нального бизнеса - финансово-промышленную группу "Росмебельпром".

Письменное обращение

Поскольку, по имеющейся информации, все входящие в этот холдинг производственные, торговые и обращение финансовые структуры проводят согласованную благотворительную политику, приоритеты которой - поддержка детских домов и достаточно дорогих проектов, направ­ленных на создание адаптационных центров для одиноких несовер­шеннолетних матерей, оказавшихся в кризисной ситуации. Как отмечают сотрудники учреждений культуры, которые сегодня уже на профессиональном уровне занимаются сбором пожертвований, им

потребовалось немало времени на то, чтобы научиться просить у силь­ных мира сего денег "на бедность" и не попадать при этом в нелепую ситуацию. "Просить денег" - это область высоких и деликатно тонких технологий, и начинать нужно с первого обращения. Уже на этом эта­пе фандрайзинга полезно придерживаться определенных правил, сво­его рода этикета общения с потенциальным донором.

В качестве первого контакта с крупной фирмой или банком мож­но использовать письменное обращение. Адресовать письмо лучше в отдел по связям с общественностью (или, если такого отдела не имеет­ся, - сотруднику, который этими связями занимается). Если письмо отправлено непосредственно руководителю фирмы, его секретарь все равно передаст его в соответствующий отдел.

Письмо должно быть кратким - это важно помнить! - не более 1,5-2 страниц. Необходимо позаботиться, чтобы текст был расположен максимально удобно для чтения (шрифт достаточно крупный, соблю­ден интервал между строчками, слева - поля, на которых ваш адресат при желании может сделать пометки). При его составлении нужно ру­ководствоваться правилом "Шесть по шесть". Письмо содержит шесть последовательных позиций, каждая из которых сформулирована мак­симум в шести предложениях.

Шесть необходимых позиций - это:

• название учреждения; когда и с какой целью она возникла (мис­сия); кто входит в организацию; чем все это время занимался и занима­ется (краткая информация о программах) коллектив учреждения куль­туры;

• название проекта, о финансовой поддержке которого идет речь (стоит помнить, что на реализацию конкретных программ доноры дают деньги с большей охотой, чем просто на поддержание деятельности организации "вообще"); проблема, на решение которой он направлен; задача проекта и результат, который будет достигнут при ее выполне­нии;

• какие основные мероприятия предстоит осуществить для пол­ной реализации проекта;

• общая стоимость проекта; сроки, в которые он может быть реа­лизован при наличии требуемой суммы денег; какая часть этой суммы уже обеспечена гарантиями поддержки других доноров (если есть та­кая информация в тексте, это сразу повысит шансы на то, что к письму адресат отнесется ответственно);

• суть просьбы (если речь идет о дорогостоящем проекте, все же реалистичнее вести речь о какой-то конкретной сумме, которая соста­вит часть его стоимости и которую предполагается получить от адре­сата, в надежде на присущее ему чувство высокой социальной ответственности, понимание серьезности решаемой проектом задачи, созида­тельный прагматизм талантливого российского предпринимателя, ка­ким его по праву считают в регионе, и т.д.

Вариантов комплиментарности, которая смягчит просьбу дать денег, множество:

• главное при этом не переусердствовать;

• что именно позволит сделать запрашиваемая сумма пожертво­вания; гарантии отчетности (форма и сроки представления); сведения о налоговых льготах для донора.

Разумеется, письмо должно начинаться с уважительного обраще­ния к адресату по имени и отчеству. А заканчиваться - после завере­ний в уважительном к нему отношении и готовности встретиться с ним лично, полным набором реквизитов вашей организации: точный адрес с почтовым индексом, факс, E-mail, номер расчетного счета, контакт­ные телефоны работника, готового ответить на все относящиеся к письму вопросы.

Всегда создается хорошее впечатление, если письмо отпечатано на фирменном бланке учреждения культуры (изготовить такой даже на стареньком компьютере не составит труда). При обращении в крупную компанию будет не лишним приложить к письму рекомендации из­вестных и авторитетных в регионе людей или организаций, имеющих какое-то отношение к сфере социокультурной деятельности.

Если такие поручители имеются, хорошо чтобы, кроме подтвер­ждения доброй репутации учреждения культуры, они дали краткую (хотя бы одной фразой) экспертную оценку предлагаемого проекта.

Письмо-обращение к крупному бизнесмену может и не принести денег. Оно вообще может остаться без ответа. При этом не стоит рас­страиваться и опускать руки. Это - лишь первая попытка установить контакт и не совсем безрезультатная; в компании, по крайней мере, узнали о существовании учреждения культуры.

Теперь с полным моральным правом можно туда позвонить и уч­тиво поинтересоваться: "Получено ли наше письмо? Мы беспокоимся: хорошо ли сработала почта". Разговор, скорее всего, прояснит ситуа­цию. По крайней мере, можно получить мотив отказа. Чаще всего, он звучит так: "В настоящее время компания не имеет возможности..." Через некоторый период времени смело можно сделать следующую попытку.

Не нужно стесняться напоминать о себе и посылать потенциаль­ным донорам поздравления с государственными и религиозными праздниками, поздравлять их, если имеется информация, о достигну­тых компанией успехах и т.д. как показывает практика, большая часть пожертвований происходит между пятой и десятой просьбой.

Контакты по телефону

Телефонный контакт, безусловно, более оперативная форма контакта с донором. Ее вполне умест­но телефону использовать при первом обращении к предста­вителям среднего и малого бизнеса. Рекомендации по поводу того, как добиться, чтобы телефонный звонок оказался удачным, - в целом те же, что приведены выше:

• максимальная информированность о тех, к кому обращен зво­нок;

• краткость произносимых текстов и формулировок; полная го­товность немедленно ответить на любой вопрос собеседника и уточ­нить любую прозвучавшую цифру. Хотя все разговоры о "цифрах" - стоимости проекта и ожидаемой суммы пожертвования - лучше отло­жить до личной встречи.

Если собеседник все-таки задаст прямой вопрос о "цифрах", можно (при условии, что вопрос не прозвучал в категорическом тоне) рассудительно ответить, что по поводу них все же уместнее вести бе­седу лично, а не по телефону. Можно сказать, что это, мол, позволит при встрече показать расчеты специалистов и не быть голословным.

К тому же сумма возможной поддержки, конечно же, является предметом обсуждения, в котором решающее слово, безусловно, при­надлежит уважаемому собеседнику и его партнерам по бизнесу. (При этом стоит заверить, что в учреждении культуры также работают люди серьезные, имеющие к делу вполне реалистичный подход).

Задача-максимум телефонного звонка - заинтересовать предста­вителя компании и добиться от него аудиенции в ближайшее время. Это очень важный момент фандрайзинга. Здесь могут пригодиться знания правил психологической самозащиты фандрайзера.

Правила психологической защиты донора

Нельзя просить у человека денег и при этом тихо его ненавидеть: "Смотри, какой офис себе отгрохал, чего ему о нищих переживать"! Люди всегда такое чувствуют, и вряд ли это расположит их к вам и к вашей просьбе. К тому же все бизнесме­ны - люди очень разные, и причины, по которым вам могут здесь отка­зать в помощи, совершенно не обязательно; кроются в человеческой черствости собеседника.

Может быть, визит пришелся в неурочный момент, когда его, казалось бы, процветающий бизнес переживает сильный финансовый кризис.

Не следует огорчаться, если из десяти человек, к которым было обращение, восемь (в лучшем случае) дадут отказ. Ни в коем случае не нужно рассматривать происшедшее как личную неудачу, так как ста­тистически это объяснимо. Необходимо быть великодушным и иметь психологическую установку, с помощью которой любой - самый, ка­залось бы, оскорбительный своей немотивированностью и категориче­ской краткостью - отказ уже не сможет восприниматься как зловред­ное и преднамеренное личное унижение.

Несмотря на отказ, нужно с достоинством, но не с вызовом, вы­сказать сожаление за напрасно потраченное на встречу драгоценное время, как несостоявшегося спонсора, так и свое собственное (безус­ловно, не менее драгоценное, чем его).

Уходя, абсолютно искренне (без тени иронии) стоит выразить сочувствие хорошо воспитанного человека, сказав, что, разумеется, понимаете, что лишь какие-то особые и, видимо, не самые приятные обстоятельства вынудили несостоявшегося спонсора ответить отказом.

Но может пройти несколько дней, раздастся телефонный звонок, и в трубке скажут: "Я посоветовался по поводу вашей просьбы с чле­нами нашего правления. Есть несколько соображений, как мы все-таки сможем помочь вашей организации. Приезжайте".

В этой ситуации нужно иметь в запасе ответный жест добра. Пе­ред тем как отправиться на переговоры с людьми, чтобы убедить их сделать пожертвование, вспомните: любому нормальному человеку свойственно за сделанное ему добро стремиться "заплатить" ответным жестом добра.

Стоит подумать, какую помощь можно оказать именно этому, предполагаемому спонсору. Всегда можно придумать нечто полезное, что ваша маленькая и небогатая организация может сделать для мест­ного "гиганта бизнеса".

Причины отказа донора

Кроме того, зная уже в начале переговоров, что вам есть чем от5лагодарить его за поддержку, вы чисто по-человечески будете чувствовать себя гораздо увереннее: не просителем с рукой, повернутой в жалком жесте ладошкой кверху, а - деловым посетителем. Нелег­кий разговор со спонсором следует вести непринужденно.

Сделать это не так уж и трудно, если спокойно и заранее продумать собственный "сценарий первой минуты". Сценарий, который должен вместить одну, максимум две ваших фразы, что последуют сразу после сказанного с улыбкой хозяину кабинета "здравствуйте".

Это может быть завуалированный комплимент: "...у вас замеча­тельные профессиональные сотрудники - и секретарь-референт, и в отделе по связям с общественностью"! Это может быть брошенная на ходу фраза о погоде: "...ну и снегопад сегодня, сто лет такого в городе не было".

Вариантов - много. Какой именно подойдет - зависит от вашего темперамента и фантазии, а также от возраста, должности и даже пола человека, к которому вы идете на прием. Но необходимо помнить: лю­бая затяжная "тирада с порога", предполагающая к тому же еще и от­ветную реакцию человека, к которому обращена, вызовет у него лишь недоумение и раздражение: "Ради чего я теряю время, выслушивая все это?" Такое неприятие вызывают:

• неясные, плохо сформулированные обращения;

• неполный пакет документов, необходимых для принятия реше­ний;

• ваш проект не вписывается в сферу интересов фирмы;

• вы просите денег в срочном порядке;

• раздутый, неточный бюджет проекта;

• не можете незамедлительно предоставить дополнительно за­прашиваемую спонсором информацию;

• плохо подготовленный доклад по проекту;

• опоздание на назначенную встречу;

• внезапные, без предварительной договоренности визиты к до­нору;

• многочисленные звонки потенциальному спонсору, не имею­щие четко поставленной цели;

• скептические высказывания, допущенные в беседе с представи­телем компании, в отношении других организаций культуры;

• запоздалые или неудачно выполненные отчеты об использова­нии средств, уже полученных от донора ранее.

Потенциальные спонсоры часто отказывают в помощи по вполне объективным причинам:

• тяжелое финансово-экономическое положение фирмы;

• недоверие к организациям искусства;

• предлагаемый проект не укладывается в проводимую компани­ей благотворительную политику;

• компания уже поддерживает аналогичные проекты другой ор­ганизации;

• фирма боится, что информация о благотворительном участии в данном проекте станет сигналом к ее атаке для десятков других орга­низаций культуры и искусства;

• фирма ежегодно получает от некоммерческого сектора сотни неудачных обращений о помощи - плохо составленных, сомнительных с точки зрения их общественной ценности, отнимающих у персонала много времени на их изучение;

• бюджет компании на следующий год уже сформирован;

• нежелание "светиться" перед налоговыми органами, рэкетом;

• данный проект может просто не заинтересовать руководство фирмы.

Подкрепление доводов просителя

Отправляясь на беседу с предполагаемым жертвователем, нелишне захватить с собой какую-то "наглядную агитацию" или информационные документы (в зависимости от целей вашего делового визита и предполагаемого характера разговора). Сюда следу­ет включить:

• описание организации (полное - на 2-3 стр., краткая аннотация - на 1 стр.);

• список членов правления, попечительского совета;

• номера расчетных счетов;

• финансовые отчеты за год;

• планы бюджета: выполненные и текущие;

• список текущих проектов;

• проекты договоров, проработанные юристами;

• копии договоров с другими организациями;

• перечень возможных льгот, которые можно предложить доно­рам;

• список и отзывы доноров;

• список и отзывы клиентов организации;

• любые документы, подтверждающие квалификацию персонала организации;

• материалы, иллюстрирующие работу (видео- и

• фотоматериалы, слайды);

• ксерокопии публикаций прессы о вашей организации;

• проспекты и буклеты;

• визитки;

• сувениры (значки, чашки, наклейки и т.д.).

Готовность коммерческой структуры оказать поддержку учреж­дению культуры - всегда большая и нелегкая победа фандрайзера. Вернее, половина победы. Полный успех, - когда удается закрепить завоеванную позицию и продолжить завязавшиеся с донором отноше­ния. И здесь, помимо выполнения взятых перед ним обязательств (прежде всего - своевременные и грамотные отчеты о расходовании полученных средств), важно помнить еще несколько хороших правил:

• не обрушивайте все финансовые проблемы своей организации на одного донора, старайтесь "поделить" их между несколькими - про­порционально возможностям каждого;

• не опасайтесь показаться назойливыми в выражении своей бла­годарности; благодарите своих доноров как можно чаще и, главное, искренне;

• приглашайте их на все свои акции и важные в жизни вашей ор­ганизации события;

- при любой появившейся возможности старайтесь упомянуть их в прессе и на публичных мероприятиях, просто в беседах с влиятель­ными представителями властных или коммерческих структур (кроме случаев, когда они сами просят не делать этого).

Чтобы получить деньги, учреждению культуры и его сотрудни­кам нужно стать для донора престижными, полезными и привлека­тельными. В конечном итоге деньги просят люди и дают их тоже лю­ди. Фандрайзинг основан на личных контактах и взаимоотношениях людей.

Учреждение культуры должно иметь друзей не только из числа бедных, но и из числа богатых людей. В работе с потенциальными до­норами необходимо исходить не столько из собственных интересов и проблем, сколько раскрывать донорам перспективу, которая появится у них в решении их собственных проблем.

Предлагая спонсорам свои увлекательные программы и проекты, работники культуры должны говорить клиенту "не о своих семенах, а рассказывать ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами".

Фандрайзер не должен просить деньги на культуру, а обязан предложить взаимовыгодное сотрудничество, разъясняя потенциаль­ному донору общность интересов и возможные выгоды самого донора.

Возможно, тогда, после длительной, трудной, но благородной работы, к взаимному удовлетворению и придет долгожданный успех.

Контрольные вопросы и задания

1. С чего начинается фандрайзинг?

2. Из каких источников можно получить информацию о потенциальных до­норах?

3. Что нужно знать о донорах?

4. Раскройте содержание письма-обращения к донору.

5. Как установить контакт с донором по телефону?

6. Каковы методы формирования психологической устойчивости фандрайзера?

7. В чем могут заключаться причины отказа донора в помощи?

8. Какие документы необходимо подготовить для беседы с донором?