§ 4. Стиль работы руководителя

У многих людей, которые работают на рядовых должностях и мало по работе соприкасаются со своими высшими руководителями, складываются далеко не однозначные и, даже, противоположные представления о характере и интенсивности их деятельности.

Реальность и мифы о напряженной работе

Одни люди считают, что руководитель работает много, и чем выше он поднимается по служебной лестнице, тем больше он работает, тем гораздо дольше официального длится его рабочий день, продолжительнее становится его рабочая неделя. Это мнение обосновывается вполне разумными до­водами - чем выше статус, тем больше ответственность, тем больше людей работают в его подчинении, а, значит, приходится решать больше задач, вопросов и проблем.

Другая часть рядовых работников убеждена в обратном, считая, что получение более высокой должности расширяет возможности ру­ководителя распределять обязанности и давать поручения большему числу подчиненных и, соответственно, минимизировать объем собст­венной работы.

Интересно, что немалая часть работников считает труд началь­ников вообще не нужным, так как хорошие специалисты с успехом справились бы со своей работой и без руководителей.

Небезынтересно мнение руководителей о себе, о своей собст­венной деятельности. В своей многолетней практике авторы данных строк ни разу не встретили руководителя, который не сетовал на то, что он слишком много работает, что за последние пять лет он не брал отпуска, редко видится с семьей, не успевает следить за новостями спорта, читать газеты. С этим нельзя не согласиться.

Наиболее распространенной проблемой руководителей является то, что они постоянно перерабатывают и, разумеется, мало отдыхают. Заседания, совещания, телефонные разговоры, огромный объем кан­целярской работы, посетители, отложенные решения делают их за­ложниками собственной неорганизованности. Ради совершения некой высшей миссии они не жалеют себя, собственное здоровье, определив себе роль подвижника.

Руководителя, уверовавшего в неоценимость своего вклада в де­ло того учреждения, которому он служит, свою незаменимость и на­меренность жертвовать собой ради дела, нетрудно определить по за­валенному бумагами рабочему столу, по набитому документами кей­су, который он уносит с собой домой, по числу сотрудников, ожи­дающих в приемной, по часто повторяющейся фразе об отпуске, который "он не помнит, когда брал", по постоянному опаздыванию со сро­ками и другими характерными признаками.

Активность руководителя

Такой руководитель полностью убежден, что отдает себя работе без остатка, уверен в пользе и эффективности своей работы. Он уверен в том, что чем напряженнее он работает, тем якобы больше успевает сделать. Однако на деле прямой связи между напря­женной работой и хорошим ее выполнением не существует. Руково­дитель, часто не успевая выполнять свои дела, прикрывает свою не­продуктивность суетой, создавая впечатление, что он много работает. Такой стиль руководства основан на мифе о напряженной работе.

В основе менеджмента, как указывалось ранее, лежит активная деятельность человека (субъекта). Деятельность, по своей сути, про­является во внутренней (психологической) и внешней (физической) активности человека и регулируется осознанной целью.

В том случае, когда долгосрочные цели определены нечетко, ру­ководитель заменяет их краткосрочными, часто вступающими в дис­сонанс с истинными целями учреждения, и тогда "активный" руково­дитель, решающий неверную задачу, становится непродуктивным. Активность как целенаправленное стремление человека добиться ре­зультатов в работе должна использоваться в нужное время и в глав­ных делах.

Растерянность и неуверенность в себе, в своих действиях толка­ет руководителей к сверхактивности, выступающей защитной реакци­ей против возрастающих сомнений. Он ощущает себя в большей безо­пасности, когда прикрывает свою неуверенность удвоенной активно­стью.

Таким образом, не следует преувеличивать значение активности, не каждый активный руководитель автоматически становится резуль­тативным управленцем.

Активность эффективна в том случае, когда проявляется в той области, где она необходима, а в противном случае она превращается в самоцель и рождает миф об активности.

Умение отличить активность ради активности и активность, в результате которой достигаются хорошие результаты в работе, не­сложная задача.

Когда управленец (директор, администратор, продюсер, режис­сер, художественный руководитель) просто сидит и думает, а не ак­тивно действует, это вовсе не означает, что он не использует свое ра­бочее время рационально.

В силу специфики работы указанных и других групп руководи­телей социально-культурной сферы, для достижения желаемых результатов необходимо беречь и рационально использовать усилия и творческий потенциал. Успех в работе - это только результат, а не внешняя активность.

В социально-культурной деятельности, где нормирование рабо­чего дня носит много условностей, особенно трудно представить себе руководителей и сотрудников, отсиживающих рабочее время за рабо­чими столами.

Для данных категорий работников и видов деятельности могут устанавливаться разные графики работы. Руководитель, принимаю­щий решения, может тратить на работу времени меньше, чем методи­сты, администраторы. Специалисты художественного профиля часть рабочего времени отводят для работы над собой и работают дома.

Социальные работники встречаются с населением, посещают больных и престарелых на дому. Работники администрации (менед­жеры) действительно находятся на рабочем месте в соответствии с графиком, в который включены вечерние мероприятия, культурные программы в выходные и праздничные дни.

В каждой отдельной ситуации руководитель обязан пояснить, что все люди думают и работают с разной интенсивностью и совсем не обязательно заставлять работника тратить много времени на пору­ченную работу, чтобы сделать ее хорошо. Подготовка научно-практической конференции, например, может занять три месяца, но, возможно, эту работу можно сделать и за месяц.

Свободное время

Основным объяснением того, что руководители постоянно перерабатывают, является и отдых руководителя психологическая установка на работу и на отдых. Не является откровением, что руко­водители сами хотят перерабатывать. Причин здесь несколько:

• неспособность продуктивно использовать свое свободное вре­мя;

• страх, неопределенность и незнание, что делать со своим сво­бодным временем (бездельничать предосудительно);

• неумение переключаться с работы на отдых.

В некоторых научных работах можно найти, на наш взгляд, приемлемое к данной проблеме толкование смысла досуга в жизни человека. Досуг рассматривается чуть ли не единственным смыслом жизни человека.

Можно соглашаться или оспаривать такую оценку, но стоит за­думаться над тем, должно ли свободное время существовать ради са­мого себя или же оно должно иметь более высокое и благородное предназначение. В самом деле, - человек живет, чтобы работать или работает, чтобы жить? В погоне за рублем, когда деньги из средства превратились в цель, кажется, мы забыли, что работа может и должна приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение.

Не следует забывать, что на работу можно идти как на праздник (конечно, не в смысле развлечения и праздного безделья).

Используя некоторые идеи из американских рецептов по ме­неджменту, можно определенно сказать, что работа - это не то, что человек делает, чтобы жить, а то, ради чего человек живет, чтобы делать.

В этом руководитель может найти ключ к пониманию ценности свободного времени и умерить одержимость заваливать себя делами. Если для него сама по себе работа имеет ценностное значение, тогда она является тем, ради чего он живет.

А если же он получает от работы моральное удовлетворение, то тогда, тем более, свободное время может стать для него самоцелью, то есть он будет использовать его для восстановления своих физиче­ских и интеллектуальных сил, развития творческого потенциала, в результате чего снова с активностью займется работой.

Как видим, большинство проблем в работе руководителя возни­кает не только из-за недостатка знаний, способностей, опыта, они, главным образом, фокусируются в двух точках - дефиците времени для работы и искусственном увеличении его за счет продления рабо­чего дня и соответственном сокращении свободного времени для от­дыха и воспроизводства сил.

Рабочее время

В контексте этой темы остановимся более детально на вопросах рационального использования рабочего времени руководителя. Далеко не каждый человек, стоящий у руля организации, учреждения, фирмы, предприятия, ведет учет времени для того, чтобы не отклады­вать собственные первоочередные дела.

Руководители, которые осознали необходимость управления со­бой и своим временем и попробовали вести учет своего времени, все­гда приходят к одному выводу - огромное количество рабочего вре­мени они теряют непроизводительно.

Пустая трата времени порождается внешними факторами. Дос­таточно заглянуть в настольный рабочий календарь руководителя, чтобы увидеть длинный список фамилий людей, встречи с которыми определялись не нуждами учреждения, а напором тех, кто оказался наиболее энергичным и настойчивым. Неразборчивость к посетите­лям, телефонным звонкам, лояльность к внезапным визитам увеличи­вает список расточителей времени. В результате этого руководитель в течение дня не может заниматься, не прерываясь, одним делом в те­чение 10-15 минут, тем более, не располагает достаточным временем, чтобы поразмыслить об основах управления или стратегии и будущих планах своего учреждения. Фотография рабочего времени директора любого Дворца культуры, например, показывает, что у него не бывает не только типичной недели, но и типичного дня, он ежедневно должен быть готов к нетипичным ситуациям.

В этом смысле, поучительным откровением является высказы­вание одного из руководителей американских фирм: "До сего времени я считал руководителя дирижером оркестра. Теперь я знаю, что это сравнение неправильно, и я представляю его скорее марионеткой в руках незнакомых и неорганизованных людей".

Управление временем

Неумение управлять собой, своим временем, своими действиями делает руководителя заложником не временем только внешних расточителей времени в виде за­скочившего на минуточку посетителя, который хо­чет пообщаться только потому, что ему самому в данный момент не­чего делать, но и собственной неорганизованности.

Скажем, вновь назначенный руководитель учреждения культу­ры, только что, запросив личные дела сотрудников, начинает знако­миться с ними, как звонит заведующий отделом культуры и спраши­вает о сценарии предстоящего праздника города.

Он достает нужную папку со сценариями и в этот момент об­ращает внимание на неразобранную почту, его взгляд привлекает письмо, которое лежит на столе, с жалобой на работу руководителя эстрадного оркестра.

Он откладывает папку со сценариями, дочитывает письмо и на­правляется в оркестр, но по пути встречает своего коллегу из другого учреждения культуры, с которым заходят в кафе выпить чашечку ко­фе. Непринужденно побеседовав на отвлеченные темы, выйдя из ка­фе, он ловит себя на мысли, что его деловые утренние достижения равны нулю, так как из-за чашечки кофе и беседы с приятелем, кото­рые он довел до конца, похоронил другие дела.

Перескакивание от одного дела к другому и особенно к делам, которые абсолютно этого не заслуживают, представляет одну из серь­езных проблем в работе руководителя. Не менее важной проблемой является неодолимая склонность отложить наиболее трудные и не­приятные дела "на потом".

Практически в каждой группе руководителей эта черта проявля­ется постоянно, особенно когда руководитель недостаточно компе­тентен или нерешителен. Откладывание сложных дел провоцирует потребность в незапланированных перерывах в работе, поощрение отвлекающих телефонных звонков, посетителей, готовность поучаст­вовать в каких-либо совещаниях. Рецептов от этой болезни выписано в различной литературе достаточно много, но все они не принесут облегчения, если сам "больной" не захочет излечиться, то есть не бу­дет стремиться управлять собой.

Прежде всего, нужно научиться определять очередность дел в зависимости от их важности. Достаточно представить себе мето­диста деканата университета, работающего со студентами, которого в приемное время во второй половине рабочего дня осаждают группы постоянно требующих и спрашивающих студентов.

В этих ситуациях методист не теряет равновесия, не нервничает и не повышает голоса, а выбирает из группы одного человека и инте­ресуется проблемой студента.

На вопросы отвечает внятно, советует как поступить в решении его проблемы и не переключает своего внимания до тех пор, пока студент не уходит от него удовлетворенным. Затем она переключает свое внимание на очередного студента и начинает заниматься с ним.

То же самое можно наблюдать в хороших магазинах, офисах и конторах, где опытный продавец, менеджер, администратор умело работает с покупателем, посетителем, зрителем и т.д.

Вывод очевиден - нужно научиться фокусировать свое внима­ние на одном человеке, одной проблеме, одном деле до тех пор, пока не будут решены все вопросы, в противном случае всегда наступит неразбериха.

Умение доводить дело до конца

На любом уровне менеджмента не следует уклоняться от наиболее трудных дел, при этом трудоемкие задачи нужно решать в первую очередь.

Прагматический опыт человека, который читает эти строки и еще не связан с проблемами управления, учит: когда стоит задача (при строительстве, например, собственной дачи) распи­лить длинное бревно на несколько частей, - начинают пилить с тол­стого конца.

Сделав самое трудное, более тонкие части ствола кажутся еще более тонкими и пилятся легко и с азартом, вдохновляя и радуя ра­ботников скорым завершением дела.

Для того, чтобы искоренить привычку, ставшую правилом, от­кладывать дела на определенное время, желательно установить для себя конкретные сроки их выполнения. Но этого мало.

Гарантией исполнения дел в установленные сроки станет пуб­личное оповещение сотрудников и заместителей о намерении выпол­нить работу к конкретному сроку.

Ощущение негласного контроля со стороны коллег, опасение выглядеть несостоятельным руководителем, что чревато подражанию в среде подчиненных, сделают свое благое дело.

К числу эффективных руководителей можно отнести тех, кото­рые стремятся сделать одно дело, как говорится, в один присест. Од­норазовый подход к делу, будь то принятие решения, написание письма или краткого доклада, справки или отчета, "сделать сейчас", а не после неоднократных напоминаний, должно стать принципом каж­дого администратора, менеджера, продюсера.

Лишь отсутствие необходимой информации по данному делу может стать причиной приостановки этой работы, передачи ее замес­тителям или секретарю до получения требуемых данных.

Чувство удовлетворения, которое испытывает руководитель, ко­гда полностью и сразу завершена поставленная задача, служит хоро­шей мотивацией продуктивной дальнейшей деятельности.

По существу, умение завершить начатое дело, не оставлять ни­чего на половине дороги является золотым жизненным правилом, и менеджер, освоивший его, всегда будет первым в списке эффектив­ных администраторов.

Не случайно при оценке квалификации кандидатов на руково­дящие должности во многих учреждениях и организациях присталь­ное внимание обращается на те положения характеристики кандидата, где сказано о начатых и завершенных им проектах и делах, другими словами - как человек справляется с делами и доводит их до конца.

Рабочее место руководителя

Еще совсем недавно отечественные "начальники» были малопритязательны к обстановке, в которой они работают. Рабочее пространство лю­бого администратора, однажды сформировав­шееся, практически не видоизменялось с приходом нового руководи­теля. В служебных кабинетах государственных учреждений обстанов­ка (шкафы, стулья, столы, стеллажи, настольные лампы, телефон, се­лектор, письменные аксессуары) десятилетиями не изменялась.

Собственно, хозяева этих кабинетов и не имели возможности организовать свое рабочее пространство: все зависело от общеприня­тых правил и установленного в учреждении стиля - рабочий стол, стул, настольная лампа, телефон, шкаф для бумаг, стулья для посети­телей, сейф. Скромность и однообразие кабинета администратора служили своеобразным признаком деловитости, подчеркнутой стро­гости и нацеленности только на работу.

Кабинет руководителя с холодильником, кофейным столиком, напольным вентилятором, комнатой отдыха вызывал осуждение выс­шего начальства и подчиненных. Хозяин кабинета считался расточи­тельным, а его "буржуазные" замашки и стремление создать уютную, не казенную, доброжелательную и располагающую обстановку осуж­дались и даже наказывались.

Собственно, создать рабочее пространство в своем кабинете, со­ответствующее вкусам и желаниям хозяина, мало кому удавалось, так как в учреждениях и организациях интерьер рабочих кабинетов опре­делялся общим отделом унифицированно, согласно скудной смете на хозяйственные расходы и не более того.

Личные секретари (там, где они предусматривались штатным расписанием) чаще всего размещались в одном помещении в маши­нописном бюро. Находясь в другом помещении, секретарь админист­ратора вряд ли мог оградить руководителя от многочисленных посе­тителей, и каждый, кто проходил мимо, мог зайти к нему.

Внутренний интерьер кабинета руководителя, обстановка, в ко­торой он работает, во многом влияет на эффективность его деятельно­сти. Речь идет о функциональной роли предметов, мебели, вещей, на­ходящихся в кабинете: селекторная связь с секретарем и отделами, удобный телефон, полки и подставки для бумаг и документов, удоб­ное кресло и большой письменный стол, ровный, но достаточно силь­ный свет, не дающий тени и не ослепляющий глаза, кофейный столик и мягкие кресла к нему.

Функционально продуманное оборудование кабинета снимает проблему быстрой психологической и физической утомляемости. Многое зависит и от рационального размещения в здании учреждения отделов и служб, кабинетов заместителей и т.д. В Московском госу­дарственном университете культуры и искусств, например, ректор разместила своих заместителей (проректоров) на одном этаже вблизи своего кабинета.

Здесь же находятся такие подразделения., как учебно-методичес­кое управление, научный отдел и, естественно, офисы секретаря и канцелярии, секретаря Ученого совета университета, то есть сотруд­ников, с которыми необходимо часто встречаться во время работы.

В целях повышения эффективности в работе и лучшего взаимо­действия, факультеты университета (деканат, кафедры, аудитории для занятий студентов) расположены в помещениях на отдельных этажах или в отдельных корпусах, что повышает возможности внутреннего взаимодействия, создает психологическое ощущение цельности, са­мостоятельности, автономности, способствует лучшей управляемости учебной и научной работой.

Ректоратом университета сознательно и продуманно в цен­тральной, наиболее удобной и доступной для студентов, преподавате­лей и сотрудников зоне университета, размещены социальные, обще­ственные и хозяйственные службы и организации.

Таким образом, в университете создана рациональная, удобная в управлении архитектура общеуниверситетского и локального делового взаимодействия между основными и вспомогательными подразде­лениями и службами.

Одним из признаков демократичности руководства считалась политика "открытых дверей". Миф о высокой эффективности такой политики, демонстрирующей открытость и доступность руководителя для любого человека, существует и сегодня, но она постепенно утра­чивает свою привлекательность.

Доступность руководителя.

Все отчетливее становится видно, что доступность руководителя, одухотворенная идеей человеческого фактора и воплощенная в нор­ме: "вот парень, такой же, как и мы" отнюдь не является условием конструктивной работы.

Скорее всего, эта политика ставит руководителя в зависимое от других положение, делая его заложником своих подчиненных, разры­вает рабочий день на мелкие перерывы.

Вникая в мелкие детали, откликаясь на требования подчинен­ных и постоянно меняющуюся ситуацию, руководитель ломает свой выстроенный порядок дел.

Такая ситуация продолжается до тех пор, пока руководитель не примет для себя решение - держать дверь постоянно открытой или научиться изолировать себя на определенное время, в течение которо­го он может работать не прерываясь. В учебной литературе по ме­неджменту можно найти немало красочных сюжетов, описывающих "расточителей" времени в лице посетителей.

Вот одно из них. Вы сидите и работаете, как вдруг ощущаете чье-то присутствие. Поднимаете голову и убеждаетесь в своей право­те: в дверь просунулась чья-то голова. Вы улыбаетесь и киваете голо­вой: да, мол, заметил.

В ответ - тоже, улыбка и кивок, несколько ничего не значащих слов и вслед за головой просовывается тело: перед вами усаживается очередной приятель с намерением поболтать.

В поисках выхода из подобных ситуаций многие руководители используют очевидные лежащие на поверхности средства защиты от непроизводительных потерь.

Одни меняют расположение своего рабочего стола относитель­но входной двери, убирая его от прямого взгляда посетителя, разме­щают рабочее место секретаря у входа в кабинет руководителя, чтобы посетитель непременно вступал в контакт с секретарем и получал раз­решение войти в кабинет руководителя.

Уповая на дипломатические способности секретаря, руководи­тель рассчитывает на существенное снижение количества посетите­лей, забегающих "на минутку" к руководителю.

Подобные меры приносят определенные плоды, их не следует рассматривать как нагромождение преград на пути к руководителю. Если стол секретаря расположен у входа в кабинет, то человек, про­ходящий мимо, не сможет заскочить в кабинет, не будучи останов­ленным обычным вежливым вопросом: "Могу ли я вам чем-нибудь помочь?"

Настойчивого посетителя, который спросит: "Он занят?" всегда можно проинформировать, что сейчас он занят, но может вам позво­нить. Еще более настойчивого посетителя, который привык заскаки­вать на минутку, остановит вопрос: "Вы хотите, чтобы я его прерва­ла?" При этом посетитель почувствует значимость своего личного во­проса, из-за которого руководитель может даже прервать свои неот­ложные дела.

Работа с посетителями

Практический опыт работы одного из авторов этих строк в должности начальника Главного управления культуры столичной области (ныне Министерство культуры Московской области), кажется, дает право на некоторые рекомендации и советы начинаю­щим менеджерам, осваивающим "тайны" управленческой науки. К наиболее очевидным методам, которые помогают частично справить­ся с проблемой посетителей, относятся:

• наделить секретаря полномочиями регулирования потока посе­тителей;

• установить часы приема сотрудников по служебным вопросам ежедневно в рабочее время с 11 до 15 часов; посетителей по личным вопросам - один день в неделю с 17 до 18 часов.

К более "изощренным" методам, используемым руководи­телями, относятся "ухищрения":

• приходить на работу рано утром, когда в учреждении еще ни­кого нет и мало кто осведомлен о присутствии руководителя;

• уединиться (спрятаться) в кабинете сотрудника, находящегося в отпуске или командировке, в библиотеке, читальном зале, о чем мо­жет знать только секретарь, и где можно подготовить доклад, отчет, справку, составить план и обдумать накопившиеся проблемы и спосо­бы их решения. В таком "засекреченном" месте мало кто может пре­рвать работу, но главное, смена обстановки поможет лучше сосредо­точиться и в то же время расслабиться.

В самом деле, в собственном кабинете жизнь заставляет зани­маться повседневной работой, но это не лучшее место для обдумыва­ния чего-то серьезного, если, конечно, хозяином кабинета не является ученый-теоретик. Вольно или невольно хорошего руководителя не покидает внутреннее беспокойство, что при закрытых дверях, в приемной секретаря происходят какие-то события, о которых он не осве­домлен.

Прогрессивным и эффективным методом работы с подчинен­ными, которые просят о встрече с руководителем на несколько минут, является выход непосредственно на рабочие места.

Руководитель спросит подчиненного: "Вы можете подождать несколько минут? Я сам к вам зайду. " Преимущества такого метода очевидны:

1. Экономя время и сохраняя контроль над ситуацией, руково­дитель не дает шансов подчиненному надолго усесться у стола, буду­чи в его кабинете.

2. На рабочем месте подчиненного руководитель окажется бли­же к проблеме и тем вопросам, которые ставит сотрудник.

3. Он не прерывает работу и дает возможность завершить нача­тое дело.

4. Руководитель проявляет уважение к подчиненному, вникая в его проблему на его рабочем месте.

5. Когда руководитель сам заходит в кабинет своего подчинен­ного, он контролирует ситуацию, ибо в любую минуту может уйти.

Опытный руководитель не допускает возможность встретить посетителя, не входя в свой кабинет, так как там он может утратить контроль над ситуацией.

Узнав причину визита, руководитель может дать совет и при­нять малозначительное решение прямо на ходу, имея возможность ограничить продолжительность встречи и общения.

В ситуации, когда настойчивому посетителю все же удалось, вопреки увещеваниям секретаря, проскочить в кабинет руководителя, хорошо действует метод разговора стоя.

Выйдя навстречу, после дружеского приветствия, руководитель стоя предлагает перенести разговор на другое время, сохраняя над ним психологический контроль.

По договоренности с руководителем секретарь может умело контролировать продолжительность визита. Спустя некоторое время после начала встречи секретарь может сообщить руководителю по громкой внутренней селекторной связи или, заглянув в дверь, напом­нить о предстоящем совещании, отъезде или другом деле, которое необходимо срочно выполнить. Руководитель ответит: "Мы закончим через пять минут", и это становится сигналом посетителю об оконча­нии встречи.

Всем известно, что одним из величайших способов экономии времени человека, удобным и комфортным инструментом человече­ской коммуникации является телефонная связь. При разумном использовании телефон раскрывает огромные возможности в решении деловых, производственных, личных и многих других вопросов.

Коммуникации по телефону

Однако далеко не все люди подозревают, что телефон является величайшим расточителем времени, который превращает человека в телефон­ного идолопоклонника. По разным источникам, например, в Москве в среднем ежедневно раздается свыше 52 мил­лионов телефонных звонков, а в целом по России - более 620 мил­лионов.

Нетрудно себе представить, сколько времени могло быть потра­чено на поездки, письма, сколько возникает связей между людьми, сколько решается деловых вопросов и срочных проблем. Но мало кто задумывается, сколько тратится времени на непродуктивные, пустые разговоры по телефону.

Подсчитано, что только один из десяти администраторов в день тратит на телефонные разговоры менее одного часа, а другие проси­живают за телефоном более двух часов в день. Телефоны звонят ру­ководителям, телефонные звонки идут от руководителей. Широкое распространение в последние годы сотовой связи удвоило время те­лефонных разговоров.

Оставив за скобками телефонные разговоры, не относящиеся к деловым, рассмотрим характер и категории служебных телефонных звонков.

Умный руководитель всегда передает функции управления и ре­гулирования телефонной связью своему секретарю, обеспечивая ус­тойчивость графика своей работы от поступающих извне звонков. Все поступающие звонки опытный секретарь может эффективно регули­ровать.

Первым делом секретарь определяет срочность дела абонента и решает, кто еще кроме руководителя может решить его вопрос. Дело в том, что большое количество звонков поступает не по адресу.

Абоненты часто ошибочно считают, что звонок руководителю сразу решит все проблемы, между тем в учреждении имеются работ­ники, которые гораздо быстрее и точнее могут дать нужную инфор­мацию и даже решить интересующие вопросы.

Другая категория звонков относится к компетенции руководи­теля, но чаще всего материалами располагает секретарь, который мо­жет предложить абоненту нужную информацию. Многие звонки ка­саются вопросов, на которые может дать ответ только сам руководи­тель, но, если вопросы не настолько срочные, чтобы прервать работу руководителя, секретарь имеет два варианта в своих действиях. Пер­вый - спросить: "Может ли он сам вам перезвонить, когда освободится"? Второй - она просит минутку подождать у телефона, задать не­обходимый вопрос руководителю, получить ответ, который может удовлетворить абонента. В этом случае она не отрывает руководителя на телефонный разговор и решает вопрос со звонком.

В первом случае время ответного звонка руководителя может оказаться неудобным для того, кому будет перезванивать руководи­тель, но его работа не должна считаться менее важной, нежели то де­ло, которым занимается в это время абонент.

Наконец, на категорию звонков, которые имеют первостепенное и срочное значение, руководитель всегда отвечает лично и сам. Когда секретарь сомневается в срочности телефонного звонка, она может поступить так же, как в ситуации с настойчивым посетителем, а именно сказать: "Сейчас он занят. Вы хотели бы, чтобы я прервала его?".

О срочности своего дела должен решить теперь сам абонент. И если секретарь общается доброжелательным тоном, абоненту стано­вится ясно, что она стремится помочь и делает все, что в ее силах. Система возвратных звонков удобна тем, что развязывает руки руко­водителю.

Звонки делаются тогда, когда это удобно руководителю, а не наоборот, тому, кто позвонил. Более того, такой метод дает возмож­ность руководителю собрать необходимый материал, посоветоваться со специалистами, продумать сюжет своего разговора.

В случае, когда руководитель не намерен много времени тра­тить на телефонный разговор, целесообразно перезванивать незадолго до обеденного перерыва или в конце рабочего дня, когда абонент бу­дет торопиться на обед или заканчивать работу и не станет долго рас­пространяться в разговоре по телефону.

Для того, чтобы абонент не заподозрил руководителя в том, что тот уклоняется от телефонного разговора с ним, секретарь непремен­но должен спросить фамилию звонившего, только после того как со­общит, что ее начальник перезвонит сам.

Система обратных звонков не имеет каких-либо дискредити­рующих или унижающих достоинство абонента смыслов. Каждый руководитель действительно занят важным и ответственным делом, и стихийные посетители, неожиданные звонки выбивают его из наме­ченного ритма.

Трудно себе представить, например, чтобы преподавателя уни­верситета прямо с лекции вызывали к телефону. Невозможно позвать к телефону хирурга, который делает операцию, судью во время про­цесса, артиста во время концерта и т.д. Использование телефона в служебной деятельности руководителя, разумеется, не ограничивается звонками извне и звонками на звонок. Каждый руководитель экс­плуатирует телефон для своих служебных целей, для решения своих вопросов.

Большинство руководителей поручают набирать номер и дозва­ниваться своих секретарей, что экономит время и силы. Наиболее эф­фективным и удобным является способ обзвона как можно большего числа необходимых людей.

Сделать это целесообразно в один заход, в более свободное для руководителя время. Чтобы добиться краткости разговоров, следует заранее подготовить необходимый материал, составить планы разго­воров.

Самые первые слова задают тон разговора. Когда, в начале раз­говора руководитель скажет: "Я приветствую вас, Дмитрий Сергее­вич. Есть ли у вас минутка, не могли бы вы мне коротко ответить..." -возникает установка на краткий разговор по существу. Тот, кому зво­нит руководитель, в этом случае поймет, что его время не будет за­трачено попусту.

Но, когда разговор начнется с преамбулы: "Я вас приветствую, Дмитрий Сергеевич. Как дела, как самочувствие"? - станет очевид­ным приглашение к длинному разговору об отвлеченных от дела про­блемах семьи, детей, отпуска, дачи, здоровья, о текущих событиях и т.д.

В деловых кругах долго говорить по телефону, в общем-то, не принято. Большинство руководителей относятся к телефону как к средству передачи односторонних или двухсторонних сообщений. Для того, чтобы не допускать длинных разговоров, некоторые руко­водители прибегают к не совсем этичным ухищрениям.

Например, во время затянувшегося разговора один из абонен­тов, не желающий продолжать, с его точки зрения, пустой разговор, в середине своей фразы клал трубку и таким образом заканчивал разго­вор, "подставив" телефонную станцию.

Любопытный сюжет описан в одной из зарубежных книг по ме­неджменту, в котором руководитель использует прием, способный отучить от привычки некоторых его подчиненных непрерывно зво­нить по незначительным поводам.

Подчиненный звонит и спрашивает: "Босс, я уже наполовину провел инвентаризацию, но еще должен делать документы для типо­графии на изготовление билетов на наши концерты. Что мне делать -закончить инвентаризацию или делать документы"? После секундной паузы начальник говорил "да" и клал трубку. Вскоре звонок раздался снова и смущенный голос говорил: "Босс, когда вы говорили "да", вы имели в виду - закончить инвентаризацию или делать документы"?

Начальник делал еще одну секундную паузу и говорил: "Да" - и снова клал трубку.

Существует большое количество приемов, ухищрений, всяче­ских нюансов в науке телефонных переговоров, но важно одно: теле­фон способен заменить совещание, через общение с потенциальными участниками и решение всех необходимых вопросов; экономит время, которое затрачивается на многочисленные встречи; сберегает время на бесполезные поездки по делам, не подготовленным заранее по те­лефону; экономит время, которое затрачивается на написание писем и ожидание ответа. Но неумелое пользование телефоном делает любого администратора его заложником.

Совещания и заседания

Стиль работы руководителя во многом определяется владением "премудростями" проведения различного рода совещании и заседаний, которые занимают значительную часть рабочего времени и относятся к прямым функци­ям управления. Ответственное отношение к этим мероприятиям про­диктовано не только эффективностью или неэффективностью их влияния на дальнейшую деятельность учреждения, организации, но и объемом времени, который затрачивается большим числом участни­ков, присутствующих на совещании.

Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации. В совещаниях участвуют представители различных подразделений учреждения, заинтересованные в решении вопросов, внесенных в по­вестку дня. Совещания могут быть расширенными (по числу участни­ков) и ограниченными (узкий круг участников совещания).

На расширенные заседания могут приглашаться руководители и специалисты иных учреждений и организаций, представители адми­нистрации, общественных организаций города, когда решаются про­блемы, выходящие за пределы компетенции одного учреждения.

Заседание - это также форма коллективного обсуждения и ре­шения вопросов, однако она относится, прежде всего, к работе посто­янных образований (органов), созданных внутри одного учреждения или на корпоративных условиях с другими учреждениями и организа­циями.

В качестве примера могут быть названы: коллегии, советы ди­ректоров, пленумы, Государственная Дума, Совет Федерации, Совет безопасности и др. Данные органы имеют относительно постоянный состав своих членов, работают на постоянной основе, с определенной периодичностью своих заседаний. Таким образом, "совещание" и "за­седание" не являются однозначными понятиями. Имея общую при­родную основу - скоординировать действия, обменяться информацией, решить проблемы и принять решения (или законы), они, тем не менее, по форме, содержанию, составу и полномочиям участников существенно отличаются друг от друга.

Подчеркивая ценность таких видов управленческой деятельно­сти, нельзя не видеть упускаемых возможностей повышения ее эф­фективности. В учреждениях и организациях, относящихся к соци­ально-культурной сфере, не часто можно встретить специально соз­данные органы управления.

В этих учреждениях чаще всего создаются общественные орга­ны самоуправления в виде общественных советов по сохранению и реставрации памятников истории и культуры, по развитию народного творчества и ремесел, по организации работы с детьми и подростками и др.

Остановимся на проблемах эффективности, целесообразности и бесполезности совещаний, на технологии их подготовки, формах про­ведения, принятия решений и контроле за исполнением.

Некоторые менеджеры, метко и не без иронии, например, гово­рят, что скрытая цель многих совещаний кроется в стремлении руко­водителя разделить ответственность за принятие непопулярного, рис­кованного, трудного или ошибочного решения. Если говорить серьез­но, совещания проводятся не только потому, что руководитель не мо­жет или не хочет принимать решения самостоятельно.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения (опуская случаи, когда совещания проводятся ради самих совещаний, когда нет ясной цели, конкретной повестки дня, а присутствует стремление к общению, желание "собраться вместе и обсудить").

Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников. Склонность к большим совещаниям, стремление пригласить на них как можно больше людей не всегда дают необходимый результат.

Специалисты, которые не имеют прямого отношения к вопро­сам повестки дня совещания, теряют свое рабочее время зря. Более того, увеличение числа приглашенных усложняет связи между участ­никами совещания, провоцирует отклонения от обсуждения заявлен­ных вопросов, снижает возможности использовать способности всех участников, затрудняет принятие решений.

Практика показывает, что успех совещания определяется точ­ным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участ­ников. Разумнее всего совещание назначать за полчаса до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня.

Скрытый регламент окончания совещания заставит участников не отвлекаться на побочные вопросы, не быть многословными, сле­дить за временем. Каждый руководитель сам решает, сколько времени потребуется на совещание.

Большинство считают, что для любого совещания достаточно одного часа, но в зависимости от количества вопросов и их важности временные рамки могут варьироваться. И опытный руководитель все­гда установит время окончания совещания, продолжительность вы­ступлений, определит регламент обсуждения каждого вопроса.

Отсутствие жестких временных рамок, как правило, не приво­дит к концентрации внимания участников совещания, а количество слов увеличивается пропорционально имеющемуся времени.

Завершение обсуждения поставленных вопросов в точно назна­ченное время приучает людей быстро находить нужные решения, дисциплинирует и, вместе с тем, дает возможность им планировать свое время, точно зная, когда закончится совещание.

Место проведения совещания не должно находиться далеко от расположения основного состава его участников или в помещении, где нельзя организовать выставку, показ иллюстрированного мате­риала и т.д.

Обозначенные проблемы следует рассматривать лишь только как внешние ограничения, преодоление которых недостаточно для эффективного проведения совещаний. Глубинные проблемы заложе­ны в самом руководителе, его знаниях, опыте, мастерстве, выверен­ном стиле руководства и наличии четко поставленной цели.

Дело в том, что стоимость в материальном выражении некото­рых совещаний оказывается в три раза больше (подготовительная ра­бота, зарплата участников, накладные расходы, оплата дороги, поте­рянное время на поездку в оба конца и на само заседание), чем та эко­номия, которая, возможно, будет получена в результате принятия на них решений.

Намереваясь провести совещание, руководитель обязан убе­диться в том, что предполагаемые расходы хотя бы не превышают ожидаемой выгоды.

Напрасно потраченное на совещаниях время связано не только с неоправданной их продолжительностью, но и во многом неумением председательствующего начинать их вовремя.

Каждый сотрудник назовет немало примеров, когда совещания начинались на 15-20 минут позже назначенного времени. Все знают, что нужно начинать вовремя, но всегда находятся причины немного подождать. Руководитель ждет, когда соберутся все, потакая опазды­вающим участникам.

Таких людей немного, но они как бы диктуют свои условия ос­тальным. В следующий и последующие разы сюжет повторяется с теми же героями, постепенно приучая остальных к этому.

Заполняя время ожидания, председательствующий начинает разговор с одним из присутствующих о незначительном факте или событиях последнего времени, вовлекая в непродуктивную беседу всех остальных.

Итак, бессмысленная трата времени из-за недисциплинирован­ности отдельных участников совещания должна пресекаться руково­дителем, и для этого нужна лишь решимость прекратить разговоры, когда пришло время начала совещания.

Те, кто опоздал в первый и во второй раз, "засветятся" и окажут­ся в меньшинстве, а в третий раз придут вовремя или окажутся без приглашения за ненадобностью.

Заставить людей вовремя собраться вместе и вовремя начать со­вещание - задача не простая, но это лишь часть проблемы. Истинная роль руководителя (председательствующего) как лидера проявляется в процессе ведения совещания.

Его мастерство, знание психологии людей, тонкостей науки управления проявляются в умении прислушиваться к мнениям и по­желаниям участников совещания, в оптимальной гибкости и способ­ности видоизменить стиль и манеру ведения совещания исходя из той или иной ситуации.

Подспудные силы, проявляющие себя на таких совещаниях, все­гда очевидны, но требуют тонкого и искусного руководства, предос­тавляя возможность участникам совещания принять на себя те роли, которые будут способствовать, а не мешать принятию решений.

Ролевое поведение участников совещания

Поучительную модель распределения ролей участников различных комиссий, комитетов И совещаний предложил один из американ­ских специалистов в области менеджмента - Х.Уэджвуд. Приведем некоторые сюжеты, характеризующие поведение участников совеща­ний, которые помогут начинающему руководителю соизмерить стиль своего поведения и распознать истинные намерения людей.

Практические советы

Различные модели поведения, согласно Уэджвуду, весьма красноречиво характеризуют собравшуюся аудиторию, и в этой дисгармонии руководителю необходимо создать и поддерживать де­ловой тон совещания, в противном случае можно потерять предмет обсуждения, упустить инициативу, не решив задач совещания. Под­водя некоторые итоги рассмотрения проблем подготовки и проведения совещаний, обратимся к некоторым апробированным правилам, которые помогут начинающему руководителю получить максималь­ный результат от совещаний.

Эти правила структурированы на периоды, в которых даются рецепты деятельности "до совещания", "в процессе совещания" и "после сове­щания"¹⁸.

До совещания

1. Подумайте, как можно вообще обойтись без совещания.

а) Решение может быть принято ответственными за эту часть работы людьми, тогда нет необходимости созывать общее совещание.

б) Вместо того чтобы собираться всем вместе, можно провести селекторное совещание.

в) Отложите совещание. Включите эти вопросы в повестку дня следующего.

г) Отмените совещание. Задайте себе вопрос: "Так ли уж оно необходимо"?

д) Пошлите на совещание своего представителя. Это, во-первых, обогатит вашего подчиненного необходимым опытом и, во-вторых, сэкономит ваше собственное время.

2. Присутствуйте только на тех совещаниях, где вы можете вне­сти полезный вклад.

3. До минимума сократите количество присутствующих, оставив лишь тех, кто абсолютно необходимы.

4. Выберите подходящее время так, чтобы на заседание могли прийти все необходимые вам люди и чтобы нужная информация была под рукой. Назначайте заседание на время перед обедом, перед дру­гим мероприятием или после работы в зависимости от того, когда вам удобнее.

5. Выберите подходящее место. Здесь важно все - и то, чтобы всем было удобно добираться, и наличие необходимого оборудования, и размер комнаты и т.д.

6. Прежде чем созывать совещание, четко (и прежде всего для себя) сформулируйте его цель.

7. Подсчитайте стоимость одной минуты заседания, сложив зар­плату всех присутствующих, которую они получают за минуту, плюс 35 процентов на дополнительные расходы. Определите стоимость по­терянного времени, если вы начнете с опозданием, а также стоимость времени, которое будет потрачено на обсуждение каждого вопроса повестки дня.

8. Заранее раздайте повестку дня. Это поможет участникам луч­ше подготовиться или, по крайней мере, сориентирует их на опреде­ленные вопросы.

9. Четко ограничьте время, необходимое на обсуждение повест­ки дня. Определите, сколько времени необходимо потратить на каж­дый вопрос исходя из его важности.

Во время совещания

10. Проводите заседания, не предлагая присутствующим садить­ся, когда это возможно. Это ускоряет обсуждение. Прибегайте к этому методу, когда имеете дело с посетителями, "заскочившими на минут­ку".

11. Поручите кому-нибудь следить за временем и вести необхо­димые записи. Регулярно объявляйте, сколько времени осталось или сколько перерасходовано.

12. Всегда начинайте вовремя. Предупредите об этом заранее и никогда не отменяйте своего решения. Другого пути нет.

13. Вы должны достичь поставленной перед собой цели. В чем она состоит? Проанализировать проблему, придумать новые идеи, прийти к решению, проинформировать или скоординировать дейст­вия? Подумайте, удалось ли вам достичь цели, которую вы перед со­бой поставили?

14. Начинайте сразу с повестки дня и строго придерживайтесь ее. Для этого используйте следующие выражения: "Мы собрались для того... ", "Цель нашего совещания... ", "Следующий вопрос, который мы должны решить...".

15. Контролируйте любую попытку прервать ход обсуждения. Позволяйте делать это только в том случае, если вновь поднятый во­прос действительно не терпит отлагательства.

16. Сформулируйте выводы и поручения, чтобы убедиться, что все пришли к общей договоренности, и для этого еще раз обратите внимание на все эти вопросы и напомните о них.

17. Всегда заканчивайте вовремя. Объявляйте перерыв точно по расписанию, чтобы участники заранее знали, что они могут распоря­жаться своим временем. Наиболее важные вопросы ставьте в начало повестки дня, чтобы, в крайнем случае, только наименее важные мог­ли бы остаться нерешенными.

18. Пользуйтесь контрольным списком повестки дня, чтобы время от времени проводить выборочную проверку для определения эффективности совещаний.

Перед уходом каждый участник должен ответить на следующие вопросы: Четко ли была сформулирована цель совещания? Получили ли вы повестку дня заранее? Получили ли вы заранее все необходимые материалы для подготовки к совещанию? Вовремя ли оно нача­лось? Если нет, то почему? Придерживалось ли совещание намечен­ной повестки дня или без всякой необходимости отклонялось от нее? Была ли достигнута поставленная цель? Были ли зафиксированы по­ручения и сроки их выполнения? Какой процент времени, отведенного на совещание, был использован неэффективно? Результаты такого анонимного опроса должны быть немедленно доведены до сведения председательствовавшего.

После совещания

19. Ускорьте подготовку записей заседания. Краткие записи должны быть закончены и розданы в течение 24 (если возможно) или 48 часов. Люди должны быть уверены в том, что они получат хорошо написанные краткие отчеты.

А тех, кому они не нужны, вообще не стоит приглашать на сле­дующее заседание. Эти записи служат напоминанием, а также помо­гают довести до конца принятые решения. Убедитесь, что отчеты сде­ланы и решения приняты. Обеспечьте выполнение принятых решений, постоянно контролируя, если это необходимо.

То, что не сделано, надо внести в повестку дня следующего за­седания в пункте - "Незаконченные дела".

Факторы внимания и инициирования структуры

Итак, стиль работы руководителя формируется не просто и не вдруг. Прежде чем он обретет завершенную форму, руководитель проходит через болезненную переоценку своих достоинств и недостатков, учится быть самокритич­ным, начинает видеть причины своих неудач не в других людях или во внешних обстоятельствах, а в самом себе. В этом случае его работа станет умнее, а не напряженнее, и это приведет к успеху. Все выше обозначенные положения относятся к стилю руководства менеджера.

В каждом отдельном случае руководители применяют либо де­мократический (ориентированный на подчиненных), либо авторитар­ный (ориентированный на власть), либо смешанный (сочетающий в себе черты того и другого) стиль руководства.

Ситуация является главным критерием выбора того или иного стиля руководства. Стиль руководства - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчинен­ным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколь­ко он позволяет воздействовать на персонал и способствует решению насущных задач. Менеджмент и практическая психология свидетель­ствуют, что для подавляющего большинства сотрудников при получе­нии приказа от руководителя огромное значение имеют его тон и ма­нера поведения, конкретные слова, в которые был облечен приказ, а также готовность начальника прислушаться к мнению работников. Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как прави­ло, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опы­том, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом - всем тем, что определяет личность руководителя.

Авторитарный стиль руководства отличается от других тем, что руководитель опирается исключительно на собственный опыт, не обращает внимания на мнение коллектива, преследует лишь собст­венные цели. Он часто использует старый принцип "кнута и пряника": то делает взыскания сотрудникам, то поощряет их.

Авторитарный руководитель не старается разъяснить те выгоды, какие то или иное действие принесет работе, а также самим сотрудни­кам в случае блестящего выполнения ими своих обязанностей. Он не ищет путей достижения высокой эффективности труда посредством изучения мнений своих коллег или подчиненных.

Однако не следует считать, что авторитарный стиль по природе своей полностью порочен и не может с выгодой применяться в управ­лении компанией или ее подразделениями. На начальном этапе дея­тельности организации, когда нет отчетливого видения целей и путей их достижения, авторитарный стиль может оказаться полезным. Впрочем, этой ситуацией целесообразность применения авторитарно­го стиля ограничивается.

Следует помнить, что основной недостаток данного подхода за­ключается в том, что он способствует потере инициативы подчинен­ных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, при­водит к текучести кадров.

У авторитарного стиля управления есть два основных под­вида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократи­ческого стиля является жесткая административная иерархия. Функ­ции работников четко разграничены. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, существует отлаженная система постоянного контроля.

Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализо­ваны и сведены к минимуму.

Патерналистский стиль руководства четко выражает иерар­хичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку при­нимающим решения. Подчиненные не имеют права ни проигнориро­вать приказы руководителя, ни даже обсудить их. Часто смысл его решений может быть для них непонятен.

Выполнение заданий строго контролируется. В зависимости от результатов работы сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотно­шениям придается личный характер, выходящий за чисто служебные рамки.

В отличие от бюрократического стиля, при патерналистском все работающие в отделе или даже учреждении сотрудники воспринима­ются как одна семья, где начальник играет роль "отца", а остальные -роль детей, послушных или неразумных.

Именно поэтому предусматривается коллективная ответствен­ность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчи­ненных являются предметом заботы со стороны руководителя. В том случае, когда руководителя "поджимают" сроки или обучение подчи­ненных требует слишком много времени, руководитель, наиболее ве­роятно, предпочтет автократический стиль. Но если сотрудники под­готовлены к участию в работе, может быть использован коллегиаль­ный (демократичный) стиль руководства.

Демократический стиль управления характеризуется сочета­нием принципа единоначалия с активным участием подчиненных в организации, управлении и контроле над всей деятельностью.

Демократичный руководитель обычно хорошо осведомлен о личных качествах, профессиональных навыках, талантах и наклонно­стях каждого из сотрудников; поэтому решения он принимает исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы.

Демократический стиль наиболее эффективен при формирова­нии командных взаимоотношений. Он способствует дружескому взаимодействию не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что закономерно отражается на эффек­тивности работы. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения.

Вместе с тем он не препятствует эффективной коммуникации между руководителем и подчиненным. В то же время у этого стиля управления есть несколько минусов.

Во-первых, он требует времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снизить эффективность управ­ления.

Во-вторых, эффективность работы коллектива при этом стиле зависит от умения начальника должным образом использовать метод убеждения. Поэтому в учреждениях культуры чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая назва­ние кооперативного стиля. Он сводится к следующим моментам:

- ориентация на развитие персонала и всей компании (процесс обучения и повышения квалификации строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации);

• взаимное влияние руководителя и сотрудников, которое осу­ществляется путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

• функциональная дифференциация ролей с учетом компетент­ности членов группы;

• многосторонние информационные и коммуникационные отно­шения (широкое горизонтальное и вертикальное информирование коллектива);

• широкое сотрудничество руководителя и коллектива;

• доверие как основа сотрудничества;

• регулирование конфликтов с помощью переговоров и компро­миссов (отказ руководителя от односторонних авторитарных реше­ний);

• ориентация на сотрудников (внимание руководителя к членам коллектива повышает их удовлетворенность работой в сложившейся команде);

• способность руководителя обращать особое внимание на реа­лизацию личных и профессиональных интересов членов организации.

Другим ситуационным фактором является разница в квалифика­ционных данных руководителя и служащих. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера к со­трудникам (и в той ситуации, когда сотрудники не обладают необхо­димыми данными, и когда менеджер на может принять правильного решения).

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, основанная на передаче заданий подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руко­водитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчи­ненным практически полную свободу, как в принятии отдельных ре­шений, так и в выборе стратегии достижения результата.

Стиль делегирования рассчитан на сотрудников, которые хоро­шо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им решение только тех задач, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только при ус­ловии, что те, кому передается право самостоятельного решения про­блемы, являются специалистами высокого класса.

Весьма часто стиль делегирования применяется и тогда, когда работник, на которого возложено выполнение задачи, обладает уни­кальным познаниями в той или иной области. Минусом данного под­хода является ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, если руководитель не является профессионалом столь же высокого уровня в той же самой области.

Проявление внимания к подчиненным - это степень уважения руководителя к идеям и чувствам сотрудников, озабоченность их ста­тусом и условиями труда, установления отношений взаимного дове­рия. Руководители этого типа, чаще всего, бывают дружелюбны, от­крыты для общения, культивируют работу в командах и ориентирова­ны на благополучие подчиненных.

В другом случае руководитель ориентируется на выполнение рабочих задач и направление деятельности сотрудников на достиже­ние цели. К характерным особенностям сотрудников такого типа от­носятся разработка подробных инструкций для подчиненных, графи­ков выполнения работ, тщательное планирование, то есть всего того, что называется инициирование структуры.

Внимание к сотрудникам и инициирование структуры являются отдельными, независимыми друг от друга элементами поведения ру­ководителей.

Таким образом, можно выделить четыре стиля руководства: вы­сокая степень инициирования структуры - низкая степень внимания, высокая степень инициирования структуры - высокая степень внима­ния, низкая степень инициирования структуры - низкая степень вни­мания или низкая степень инициирования структуры - высокая сте­пень внимания.

Наиболее предпочтительными в этих соотношениях являются отношения высокая степень инициирования структуры и высокая сте­пень внимания к подчиненным. Между тем, существует и другой под­ход: сопоставление образцов поведения успешных и неэффективных менеджеров.

Сущность такого подхода заключается в следующем: наиболее действенными стилями руководства стали те менеджеры, у которых достижения базировались на большом внимании к человеческим по­требностям подчиненных и высоких производственных целях, кото­рые поддерживались всеми сотрудниками - стиль, ориентирован­ный на работников. Стили менее эффективных руководителей - ори­ентирование на рабочие задания.

Для последних в качестве приоритетов выступали проведение деловых совещаний, сохранение низкого уровня затрат и достижение высокой производительности, менее важным - ориентация на дости­жение цели и потребности сотрудников.

Американские ученые пошли дальше в дифференциации стилей руководства, разработав координатную сетку руководства, соглас­но которой степень эффективности по нарастающей градируется от единицы до девяти¹. Стиль "управления командой" (9,9) считается наиболее эффективным, в силу того, что исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависи­мость за счет общей ставки в интересах организации ведет к взаимо­отношениям доверия и уважения.

Стиль "управления сельским клубом" (1,9) означает повышен­ное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установ­ление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и уско­рения сроков выполнения работ, но не на результат труда.

Стиль, основанный на "полномочиях управления" (9,1) возни­кает, когда менеджмент ориентируется, прежде всего, на эффектив­ность операций, достижение результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна.

Стиль "срединное управление" (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. Нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимо­стью выполнения рабочих заданий и поддержания здорового мораль­ного духа коллектива.

"Убогое управление" (1,1) означает отсутствие философии ру­ководства и управления. Минимальные усилия менеджера по выпол­нению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежно­сти к организации.

Таким образом, взаимоотношения руководитель - подчиненный оцениваются атмосферой в коллективе, отношением подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель - подчиненные оцени­ваются как хорошие. Структура задач отражает качество формули­ровки поставленного перед группой рабочего задания и наличие яс­ных, четких целей. Должностные полномочия - это уровень формаль­ной власти руководства над подчиненными.

Таким образом, нетрудно определить и позитивные, и негатив­ные черты, общие для каждого из стилей. Так, эффективным стилем работы в большинстве случаев оказывается гибкий, сущностно-деловой и гуманный по отношению к сотрудникам.

Негативный и, следовательно, малоэффективный стиль характе­ризуется косностью, формально-деловым подходом к решению задачи и не гуманностью, по отношению к работающим в учреждении лю­дям, что вырабатывает у них отчуждение по отношению к общей жиз­ни организации. Отметим, однако, что в любом случае подход к управлению должен соответствовать той производственной ситуации, с которой сталкивается учреждение. В противном случае он теряет эффективность и даже может нанести существенный вред всей произ­водственной деятельности. Можно отметить следующие причины, оп­ределяющие формирование того или иного стиля управления:

• обусловленность результатов и способов деятельности качест­вом мышления и действий руководителя;

• формирование стиля деятельности под влиянием типа лично­сти руководителя;

• зависимость стиля действия от определения целей, задач, ме­тодов управленческой деятельности, форм организации управленче­ского процесса;

• взаимозависимость стиля управления и компетентности кад­ров;

• критерии стиля, обусловленные психологическими особенно­стями членов коллектива: достижение цели наиболее эффективными методами;

• поддержание и развитие высокого уровня мотивации в отно­шениях участников управленческого процесса. Анализируя эти при­чины, можно сделать вывод о том, что стиль руководства может изме­няться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мас­терства и расширением опыта работы руководителя и его подчинен­ных.

Контрольные вопросы и задания

1. Какими отличительными свойствами характеризуются интенсивный и эффективный труд руководителя?

2. В чем проявляется конструктивная активность руководителя?

3. Почему руководители сами стараются перерабатывать и мало отдыхать?

4. Умение руководителя соблюдать очередность дел и доводить их до конца.

5. Спроектируйте на бумаге оптимальный интерьер кабинета руководителя и рабочего места секретаря.

6. Как оптимально разместить в учреждении функциональные подразделения и общественные организации?

7. Должен ли руководитель быть доступным для сотрудников?

8. Как упорядочить переговоры с абонентами по телефону?

9. Различия в содержании, составе и полномочиях участников "совещания" и "заседания ".

10. Способы экономии времени на совещаниях.

11. Какие роли могут играть участники во время совещания?

12. Какие шаги предпринимает руководитель до совещания, во время совещания и после него?

13. Факторы внимания к подчиненным и инициирование структуры.

14. Характеристика стилей руководства.