7.1. Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней мере, два способа остановить развитие кризиса:

1. Стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризис.

2. Выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения или сведения к минимуму потенциального ущерба, если они разрастаются в кризисные ситуации. Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Организация создает условия для того, чтобы избежать кризиса, предпринимая ряд организационных мер, важнейшими из них являются следующие:

• Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа для этого – объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая выглядит как надежная и уважаемая.

• Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Менее вероятно, что проблемы застанут руководителей врасплох в организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Диалог позволит сотрудникам выявить уязвимые места и доложить о них, как только это будет возможно. Именно организации, в которых сотрудники боятся указать на проблемы своим начальникам, наиболее тяжело переживают кризис.

• Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. С другой стороны, сотрудники не будут остро реагировать на ошибки руководства, а предпринимать усилия для устранения их последствий.

• Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные и краткосрочные планы.

• Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того, чтобы предотвратить развитие проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно быть озабоченными (1) выполнением работ на высоком уровне качества и (2) выявлением уязвимых мест и работе с целью убедиться, что проблемы не выльются в кризис. Анализ слабых сторон, описанный в предыдущей главе, поможет установить те точки, из которых может начаться развитие кризиса.

• Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. План действий в условиях кризиса позволит немедленно использовать его как путеводитель в кризисе, поможет избежать превращения кризиса в ряд острых и неожиданных проблем. (Этот процесс будет детально описан в следующей главе).

• Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, поможет убедиться, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

• Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежением разработкой миссии и видения. Их нужно не только разработать, но сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, какова политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, поможет избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

• Внимание к новым сотрудникам. Проблемы в организации часто возникают в случае быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники могут испытывать трудности с усвоением традиций, правил, культуры компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи их для достижения принятых в организации стандартов работы и специальные тренинги (курсы) могут предотвратить появление серьезных проблем.

• Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, PR, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что поможет избежать многих проблем.

Все эти действия или антикризисные организационные меры позволяют создать систему контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

У организации должно быть более одного способа выявления уязвимых мест и проблем, до того как становится уже слишком поздно заниматься плановой аналитической работой. Антикризисные процедуры помогают создавать системы проверок, которые предоставляют несколько путей, чтобы убедиться, что проблемы выявлены и верно управляются.

• Традиции «команды», которые создают атмосферу поддержки, энтузиазма в организации. Преуспевающая организация создает атмосферу взаимной поддержки и командной работы сотрудников и менеджеров, создает благожелательные отношения между компанией и клиентами и между организацией и средой, в которой она работает.

• Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются, и кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

• Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и хорошо управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастания проблем в кризис, а организация и ее руководители скорее всего будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризиса.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис. Кризис как бы сваливается с неба и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти всем кризисам предшествуют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев или возникающая проблема не фиксируется, или недостаточно прочные связи являются причиной разрыва организации с одним или несколькими партнерами. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов. Появление предупреждающих сигналов является сигналом к немедленным действиям. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро (Caponigro, 2000) следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов:

• Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и воспринимайте их серьезно.

• Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация, возможно, перейдет во что-то разрушительное, готовьтесь к самому худшему и определите, сможете ли вы существовать с этой проблемой.

• Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких действий.

• Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

• Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие последствия могут последовать за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.

• Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удается, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб, приняв на ее счет хоть какое-нибудь решение. Определите, что можно предпринять и беритесь за дело немедленно.

Ниже приведены некоторые потенциальные проблемы и примеры, как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему (таб. 7.1).

Таб. 7.1. Методы управления потенциальными проблемами

Организационные меры также применяются при угрозе враждебного поглощения. Потенциальные участники враждебного поглощения могут быть классифицированы следующим образом:

• миноритарные акционеры;

• партнеры-собственники;

• партнеры, которые появились в процессе управления организацией, даже если они непосредственно не участвуют в управлении;

• сторонние структуры, которые создают холдинги в отрасли, к которой относится организация.

Классификация захватов может быть представлена так:

• перехват управления через двойное внеочередное собрание акционеров, с использованием предусмотренного законом кворума в 30 процентов;

• контроль над предприятием через процедуру банкротства.

Существуют многочисленные меры препятствия враждебному поглощению. Целесообразно отметить следующие:

1. Вывод активов. Этот метод требует времени, и его целесообразно использовать в том случае, когда о планах захвата стало известно на ранних этапах планирования враждебных действий. Вывод активов целесообразно проводить в два этапа: сначала активы переводятся на дочерние предприятия, а затем уже на фирмы, недоступные для захвата. В противном случае собственник должен иметь большие средства для выкупа активов.

2. Метод «Отравленной пилюли». Он предполагает внесение в устав фирмы обязательства в случае захвата выкупить предприятие по неприемлемой цене. Однако в этом случае будет трудно доказать в суде, что планировался именно «захват» предприятия, так как такой термин отсутствует в действующем российском законодательстве. Проблема также в том, что данное требование можно обойти посредством скупки акций несколькими, юридически не связанными друг с другом лицами, действующими по соглашению с инициатором захвата. В таком случае на руках каждого скупщика окажется незначительное количество акций, по сравнению с 30 процентами, когда закон «Об акционерных обществах» (ст. 80) обязывает скупщика уведомить всех акционеров о возможности продать ему ценные бумаги. Превентивной мерой может также являться наличие в контрактах топ-менеджеров, являющихся одновременно и акционерами, запрета на продажу ими акций. Такое ограничение запрещено законом, и может меть место только в том случае, когда фирма является закрытым акционерным обществом. Подобным же образом может сработать наличие в контрактах топ-менеджеров пункта, в котором оговаривается выплата крупного вознаграждения в случае расторжения контракта по инициативе компании. Однако этот метод имеет и слабые стороны: новые собственники всегда могут создать дублирующие должности, лишив менеджеров прежнего контракта реальных рычагов власти. Наконец, к этой же группе методов относится заключение договоров с основными потребителями продукции с условием о возможности расторжения договора при смене собственника. Однако «захватчика» это может не смутить: идти на захват, предполагая, что все поставщики и потребители останутся в том же качестве и при смене собственника, по крайней мере, наивно. Из этой же группы методов более надежным может оказаться обмен акций работников на на акции или боли закрытых обществ (ЗАО или ООО), которые, в свою очередь, становятся акционерами планируемого к захвату предприятия. Однако для реализации этого плана требуется время, которого может и не быть. Поэтому во многих случаях требуется предварительная защита.

3. Работа с акционерами и партнерами. Наиболее надежным методом защиты является аккумуляция 75 процентов акций плюс одна. Если это невозможно сделать самостоятельно, то можно попытаться достигнуть этой же цели совместно с уже имеющимися партнерами (приглашать новых партеров – рискованно, так как они могут в данной ситуации попытаться изменить порядок управления в компании). Если консолидировать крупный пакет акций не представляется возможным, можно попробовать заключить с крупными акционерами опционные соглашения, по которым в случае желания продать акции, они должны сначала предложить их основному собственнику.

4. Работа с акциями. Независимо от размера пакета, контролируемого основными акционерами, необходимо предпринять ряд действий, которые бы обезопасили собственников, так как, даже обладая 76-процентным пакетом акций, нет гарантий от неожиданностей. Целесообразно проверить все сделки по приобретению акций, так как любое здесь выявленное нарушение усиливает соблазн со стороны захватчика попытаться добиться судебного решения об аресте акций или запрета ими голосовать – одним словом, вывести их из игры. Если обнаружится какая-либо неточность или ошибка при приобретении акций целесообразно провести их через промежуточного собственника, который потом ликвидируется как юридическое лицо. Принадлежащий собственнику пакет акций необходимо хранить в нескольких компаниях.

5. Работа с органами управления. Органы управления компании необходимо сформировать из людей лояльных собственнику. В частности, важно, чтобы интересы собственника в совете директоров представляли его непосредственные подчиненные. При этом нет необходимости продавать им акции компании в качестве поощрения или стимулирования более ответственного отношения к работе. Вместо этого лучше платить большую зарплату и бонусы по результатам работы компании в целом. Количество же членов совета директоров необходимо минимизировать, так как в этом случае «захватчику» придется выкупить больший пакет, чтобы ввести в состав совета директоров своего представителя.

6. Работа с внешней информацией. Для предотвращения неожиданностей с захватом необходимо создать группу или, по крайней мере, назначить сотрудника, ответственного за постоянный мониторинг состояния рынка и развитие корпоративных отношений. Эти сотрудники должны проверять, не происходит ли скупка предприятий в отрасли или в регионе и составлять список компаний, которые производят захваты, отслеживать появление их представителей, независимо от отрасли, в которой действует компания, являющаяся потенциальным захватчиком.

Если захват уже начался, целесообразно придерживаться следующие правил:

• если защита слаба, а захватчик силен, и становится понятно, что защита потерпит неудачу, попытаться продать акции захватчику по наиболее выгодной цене;

• чем дороже защита, тем дороже и захват, поэтому для успеха защиты не следует экономить денег;

• если собственник не смог сконцентрировать в своих руках пакет акций, превышающий 70 процентов, имеет смысл организовать их скупку, что удорожит захват и может послужить основанием для отказа от враждебного поглощения.

7.2. Экономические меры по предотвращению кризиса

Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколько-нибудь значимые организационные меры требуют дополнительных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда ограничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффективном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. Однако с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономические меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Рассмотрим в качестве важнейших следующие стратегии, принимающие во внимание экономические аспекты противодействия угрозе кризиса, предварительно отметив, что эти меры могут и должны применяться на всех этапах развития кризиса. Однако и здесь действует общее правило, чем на более ранней стадии кризисного цикла будут приниматься эти меры, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличить поступление денежных средств, принять меры по сокращению расходов и снижению затрат, использовать возможности государственной поддержки организациям, которым угрожает кризис, сократить активы, с помощью выбранной стратегии поворота создать условия для получения дополнительной прибыли.

7.2.1. Способы увеличения поступления денежных средств

Успех АКУ часто решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведения ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачи прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего, руководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:

• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

• открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

• попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;

• выяснить, кто является должником проблемного банка и провести платежи путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.

Можно предложить ряд способов увеличения поступления денежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:

• оптимизация или уменьшение затрат;

• проведение реорганизации инвентарных запасов;

• получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;

• взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;

• разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;

• обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;

• увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;

• увеличение продаж.

Рассмотрим, с помощью каких мероприятий могут осуществляться эти методы.

Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда – сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусные схемы оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договора, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объясните вашему кредитору что, если только ваша задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Убедите ваших кредиторов работать с компанией с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начитать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям по степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если это возможно, необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Все это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Прежде всего, необходимо проанализировать степень использования оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и предоставить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

В некоторых случаях целесообразно изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности, рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно или меньшее количество мест, с целью избежания дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвобождения дополнительного имущества для продажи или сдачи в аренду.

Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента. Целесообразно назначить менеджеров по продажам ответственными за наблюдением и изменением статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. В крайнем случае, можно и вовсе отложить осуществление платежей. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

Пересмотр планов капитальных вложений. Такой пересмотр также может быть средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от инвестиций в капитальное строительство, в приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определения необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

Инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Подсчитайте ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала, и т.д., и сравните их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса – банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Увеличение продаж. Здесь могут использоваться следующие методы. (1) Определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль. На этих группах необходимо сосредоточить внимание. (2) Проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе. Например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической информации, и т.д. (3) Переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д. (4) Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них. (5) Анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды. (6) Анализ цены и объема реализуемой продукции, позволяющий определить наиболее разумный компромисс, который поможет компании увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены и торговых наценок):

• если рынок позволяет, поднять отпускную цену, для того, чтобы увеличить валовую прибыль;

• уменьшите отпускную цену для того, чтобы увеличить долю на рынке и объемы продаж.