Потенциал развития
На ЧТЗ готовятся к росту спроса на тракторы. Ожидания основываются на динамике тракторного парка. На начало года общий парк тракторов класса 10 тонн (это самые массовые промышленные тракторы) составил 95 тыс. штук, причем возраст почти 60% из них – свыше восьми лет. В 2000 году число «эффективных» машин (то есть в возрасте до восьми лет) сократится еще на 15% и составит 26 тыс. тракторов и агрегатов на их базе. Этого количества явно недостаточно для обеспечения производственных задач нынешних владельцев техники, что, в частности, подтверждается проведенными опросами. Кроме уже упомянутой нефтянки основными потребителями тракторной техники, спрос со стороны которых начал заметно расти, являются угольная, лесная, золото- и горнодобывающая промышленность, стройиндустрия. Только в нынешнем году многие предприятия планируют замену 10% своего парка, для чего необходимо 9,5 тыс. машин. Понятно, что возможности предприятий по обновлению техники зависят от их экономического состояния, но пока макроконъюнктура им благоприятствует.
Правда, за годы неразберихи ситуация на рынке изменилась для ЧТЗ не в лучшую сторону. В советское время и в первые постсоветские годы завод был практически монополистом в классе тракторов весом 10 тонн, которые в значительной мере перекрывали потребности в промышленных тракторах класса 6 и 15 тонн. Сегодня ситуация резко изменилась. Во-первых, у ЧТЗ появились конкуренты среди отечественных производителей. В Волгограде (Волгоградский тракторный завод) и Чебоксарах (Чебоксарский завод промышленных тракторов) не стали дожидаться, пока в Челябинске оправятся от удара. На наиболее современно оборудованном ЧЗПТ созданы тракторы Т-15 и Т-20, ведутся работы по созданию трактора Т-10. На ВТЗ ведут активные работы по созданию легкого трактора на базе ВТ-100 и ВТ-130.
Во-вторых, оживились западные гиганты – Комацу и Катерпиллер. Пока их позиции в России не очень сильны, слишком дороги их машины. До последнего времени прямо конкурирующая с продукцией ЧТЗ техника Комацу и Катерпиллер в основном присутствовала лишь в лесной отрасли Дальнего Востока. Помог и кризис 1998 года. Однако иностранцы уже начинают потихоньку возвращаться, используя гибкие схемы продаж. Комацу предлагает золотодобытчикам бульдозеры с рассрочкой оплаты на пять лет. Катерпиллер, используя кредитные гарантии американского Эксимбанка. совсем недавно заключил соглашение с компанией «Алмазы России – Саха». Так что ЧТЗ еще придется побороться за место под солнцем, однако шансы у него неплохие. Во многом благодаря хорошим экспортным перспективам.
- Внешняя среда организации
- Внутренняя среда организации
- 1.1. Мультидисциплинарный подход к антикризисному управлению
- Индивидуальные и коллективные реакции на кризис:
- Изменения во внешней среде
- Неудача Результат успех
- 1.2. Понимание эффективности аку
- Таб. 1.1. Кризисное управление с точки зрения эффективности
- Природные, военные и социотехнические катастрофы
- Литература
- Глава 2
- 2.1. Определение кризиса и кризисных ситуаций
- 2.2. Негативные последствия кризиса для организации
- 2.3. Система стейкхолдеров антикризисного управления
- Таб. 1. Интересы стейкхолдеров организации
- 2.4. Содержание антикризисного управления
- 1.5. Функции антикризисного менеджера
- 1.6. Позитивные последствия кризиса
- 1.7. Типичные ошибки аку
- Литература
- Глава 3
- Обыденные и административные решения
- Уровни и типы управленческих решений
- 1.3.1. Уровни принятия решений
- 1.3.2. Запрограммированные и незапрограммированные решения
- Инкрементализм в принятии решений
- 1.4. Рациональное принятие решений
- 3.4.1. Осознание проблемы, требующей решения
- 3.4.2. Идентификация проблемы
- 3.4.3. Разработка альтернатив решения
- 3.4.4. Разработка критериев оценки альтернатив
- 3.4.5. Оценка альтернатив
- 3.4.7. Выбор альтернативы
- 3.4.8. Выполнение решения и его проверка
- 3.5. Эффективность организации и требования к технологиям
- 3.5.1. Форма и смысл показателей эффективности
- 3.5.2. Требования к показателям эффективности
- 3.5.3. Критерии эффективности
- 3.5.4. Шкалы показателей эффективности
- Глава 4
- 4.1. Личностные факторы в принятии решений
- 4.1.1. Субъективная рациональность – индивидуальное восприятие ситуации принятия решения
- 4.2. «Адекватные» решения
- 4.3. Выявление психологических проблем
- Глава 5
- 5.1. Виды управленческих рисков в аку
- 5.3. Методы оценки риска в аку
- 5.4. Способы снижения риска
- 5.5. Методы управления риском в аку
- Глава 6 антикризисная диагностика организации
- 6.1. Параметры внешней среды организации
- 6.2. Характеристики внутренней среды и их значение для аку
- 6.2.1. Значение ключевых элементов организации для аку
- 6.2.2. Осуществление анализа внутренней среды
- 6.3. Антикризисная устойчивость организации
- 6.4. Диагностика предкризисных сигналов
- 6.5.1. Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках
- 6.5.2. Прогнозирование с помощью количественных методов
- 6.6. Методы обнаружения слабых мест организации
- Таб. 6.3. Получение информации от стейкхолдеров
- Клиенты
- Сми и журналисты
- Глава 7
- 7.1. Антикризисное планирование и организационные цели
- 7.1.1. Необходимость целей
- 7.1.2. Определение организационных целей
- 7.2. Понимание антикризисного планирования
- 7.3. Процесс антикризисного планирования
- 2. Стратегические планы (специалисты-плановики и менеджеры высшего звена)
- 3. Промежуточные вспомогательные планы (координация усилий специалистов по планированию и менеджеров среднего звена)
- 4. Рабочие планы (совместные усилия менеджеров среднего и низшего уровня)
- 7.4. Уровни управления и антикризисное планирование
- 7.4.1. Планирование на уровне высшего звена управления
- 7.4.2. Планирование на уровне среднего звена управления
- 7.4.3. Планирование на низовом уровне управления
- 7.5. Команда антикризисного планирования и управления
- 7.5.1. Преимущества командной работы в аку
- Таб. 7.2. Варианты работы в группах и командах
- Управление количественным составом команды аку
- 6.5.5. Задачи команды аку
- 7.6. Работа с планом аку
- 6.7. Организация и проведение антикризисных тренингов
- 7.8. Организационный контроль в аку
- 7.8.1. Определение процесса контроля
- 7.8.2. Принципы построения эффективной системы контроля в аку
- 7.8.3. Процесс контроля в аку
- 7.8.4. Контроль и организационный менеджмент
- 7.8.5. Характеристики эффективного контроля
- 7.8.6. Поведенческие аспекты контроля
- Литература
- Глава 8
- 8.1. Модель и методология стратегического менеджмента
- 8.2. Миссия организации как основа концепции аку
- 8.2.1. Содержание миссии организации
- 8.2.2. Ключевые цели и задачи организации
- 8.3. Природа стратегических решений и их связь с аку
- 8.3.1. Особенности стратегических решений
- 8.3.2. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием
- 8.4. Уровни стратегического управления
- 8.4.1. Корпоративная стратегия
- Коттеджей
- 8.4.2. Стратегия предприятия
- 8.4.3. Функциональная стратегия
- 8.5. Слагаемые стратегического управления
- Обратная связь
- Анализ внешней обстановки;
- 8.5.2. Стратегический выбор
- 8.5.3. Реализация стратегии
- 8.6. Анализ swot как средство принятия стратегических решений
- Таб. 8.4. Стратегия поведения организации на основе swot-анализа
- 8.7. Стратегическое изменение
- 8.7.1. Значение термина «стратегическое изменение»
- 8.7.2. Стадии реализации стратегического изменения
- 8.7.3. Стратегии осуществления антикризисных изменений
- 8.7.4. Преодоление сопротивления антикризисным изменениям
- Глава 9
- 7.1. Организационные меры по предотвращению кризиса
- 7.2.2. Сокращение расходов
- 7.2.3. Снижение затрат
- Таб. 3.2. Применение методов снижения издержек
- Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может сделать следующее:
- Найти новых поставщиков.
- 5.2.4. Сокращение активов
- 5.2.5. Создание дополнительной прибыли
- 5.3. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления (выхода из кризиса)
- Факторы внешнего окружения. Данные факторы можно классифицировать как те, которые сопряжены с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.
- Внутренние факторы. Выше была описана система внутренних факторов аку. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.
- Литература
- Глава 10
- 8.1. Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций
- 8.2. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса
- 8.3. Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса
- 8.4. Коммуникации со средствами массовой информации во время кризиса
- Глава 11
- 10. 1. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления
- 10.1.1. Факторы внешнего окружения
- 10.1.2. Внутренние факторы
- 10.1.3. Кризисный бизнес-реинжиниринг
- Таб. 10.1. Общие итоги осуществления реинжиниринга
- 10. 2. Стратегии поворота
- 10.2.1. Изменение ценообразования
- 10.2.2. Переориентация
- 10.2.3. Разработка нового товара
- 10.2.4. Рационализация ассортимента товаров
- 10.2.5. Сосредоточение на продажах и рекламе
- 10.3. Стратегии выхода
- 10.3.1. Изъятие инвестиций
- 10.3.2. Проблемы выбора и реализации изъятия инвестиций
- 10.3.3 Выкуп управляющими
- Глава 12
- 12.1. Основные параметры организационной структуры в аспекте антикризисного менеджмента
- 12.1.1. Объем управления и пространство контроля
- Директор
- Руководитель а
- Руководитель в
- 12.1.2. Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации
- 12.1.3. Централизация и децентрализация принятия решений
- 12.1.4. Специализация
- 11.1.5. Регламентация
- 11.1.6. Единоначалие и двойное подчинение
- 12.2.1. Функциональные структуры
- 12.2.2. Структуры по типу продукта или услуги
- 12.2.3. Структурирование по географическому признаку
- 12.2.4. Проектные команды
- 12.2.5. Матричные структуры
- 12.2.7. Сетевые структуры
- 12.2.8. Виртуальные организации
- 12.3. Проектирование организационной структуры
- 12.3.1. Классический и неоклассический подходы: поиск единственной лучшей структуры организации
- 12.3.2. Ситуационный подход: структура, соответствующая внешним условиям
- Таб.12.4. Условия работы, механические и органические структуры
- 12.4. Структура организаций будущего
- Литература
- Глава 13
- 13.1. Значение и функции оценки последствий кризиса
- Сбор информации для управления процессами
- 13.3 Регулирование управления кризисом
- Таб. 13.1. Сравнение фирм и нко с точки зрения целей
- 13.4.2. Отличия с точки зрения эффективности
- Глава 14 конкретные ситуации для анализа и иллюстрации
- Вопросы и задания
- Кредиторы
- Задание
- Траектория роста
- Коренной перелом
- Шаг за шагом
- Основной капитал
- Потенциал развития
- Возвращение
- Дамоклов меч банкротства
- Диспозиция
- Вопросы и задания
- Вопросы
- Задание
- Антикризисные мероприятия
- Мероприятия в посткризисный период
- Задание
- Новый хозяин тайги
- Новая высшая команда управления решает проблемы компьютерной корпорации dell
- Приложение 1 Производство основных видов продукции легкой промышленности
- Приложение 2 Основные показатели работы легкой промышленности
- Приложение 3
- Товарная структура розничного товарооборота
- Вопросы и задания
- Вопросы и задания
- Вопросы и задания
- Вопросы и задания
- Вопросы и задания
- Вопросы и задания
- Трехголовая группа
- Вопросы и задания
- Вопросы и задания
- Оao «кзоцм»
- I. Исходное состояние предприятия История развития «кзоцм»
- Миссия «кзоцм»
- II. Услуги консультантов.
- Траектория роста
- Коренной перелом
- Шаг за шагом
- Основной капитал
- Потенциал развития
- Возвращение
- Дамоклов меч банкротства
- Диспозиция
- Вопросы
- Xel: маленькая телекоммуникационная
- Вопросы и задания
- Враждебное поглощение
- Вопросы
- Вопросы
- Ассоциация не замечает тревожных сигналов
- Производитель бумаги проводит пресс-тренинг
- Определение результатов и действия
- Определение результатов и действия
- От 4 до 6 ответов «нет»
- Определение результатов и действия
- Определение результатов и действия
- Тест 6
- Оцените истинность следующих утверждений
- Определение результатов и действия
- От 7 до 8 правильных ответов
- От 9 до 10 правильных ответов
- Определение результатов и действия
- Определение результатов и действия
- Оценка Вашей ответной реакции на кризис
- Определение результатов и действия