Управление количественным составом команды аку

Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при реализации некоторого оптимума, хотя стремление как к уменьшению числа членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации, и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором, включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Если в команде более 12 человек, было бы разумным разбить ее на две группы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Управление функциональными обязанностями членов команды

Эффективность команды АКУ в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый член команды должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которым должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.

Р. Левис и К. Лоутон (Lewis, Lawton. 1992) следующим образом представляют соотношение таких функций в работе как «задача» и «люди» (см. рис. 7.3). Они представлены четырьмя различными комбинациями, названными «лицами команды».

Рис. 7.3. Четыре лица команды.

Первые два «лица» относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

• с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями «спонсоров» команды (как правило, вышестоящего руководства);

• с поддержанием эффективных внекомандных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутренних, так и внешних.

Два других «лица» относятся к внутрикомандной деятельности и касаются:

• эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных целей;

• такой организации работы, которая позволяет людям почувствовать себя частью команды.

Для каждого из рассмотренных «лиц» требуется различный уровень компетентности.

7.5.4. Распределение функциональных и командных ролей

Команды руководителей высшего звена. В опросе высшего звена, проведенного Крэнфилдской школой менеджмента под руководством С. Андерсена (Anderson, 1992), руководителям предлагалось дать оценку таким важным для эффективного антикризисного управления компонентам работы, как удовлетворенность, нервная нагрузка, конфиденциальность, уверенность в себе, возможность обсуждать производственные и организационные вопросы, легкость управления долгосрочными делами. Наиболее позитивная роль в этом списке отводилась следующим шести условиям, необходимым для успешной работы стратегических команд руководителей:

• хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценностей и стиля руководства каждого;

• способность к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;

• большая степень взаимного доверия;

• терпимость и адекватное реагирование на замечания и критику, что предполагает способность делать и принимать замечания, соблюдать объективность и не переходить «наличности»;

• высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решений, без проявления при этом излишней педантичности;

• способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

В заключение исследователи констатировали: «Совершенно очевидно, что качество взаимоотношений в команде высших руководителей может как способствовать, так и вредить осуществлению стратегии».

Функциональные роли и командные ролей. Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них как выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы американцем Р. Белбином (Belbin, 1993) в 1981 и 1993 годах.

Р. Белбин и его коллеги выделили девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет одну, зачастую две, а возможно и три или даже четыре командные роли. Подробные характеристики этих девяти ролей даны в таб. 7.2. Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время.

Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлении деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумении между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, и которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решении и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Таб. 7.3. Командные роли по М. Белбину

Ясно, что для того, чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организации существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал.