Вопросы и задания

1. Какие изменения среды в течение последнего десятилетия превосходят по силе воздействия на фирму все предшествующие в течение столетия? Разделите факторы дальнего и ближнего окружения.

2. К какому типу стратегии поворота можно отнести шаги по выходу из кризиса, предпринятые руководством фирмы?

27

«АРБАТСКОЕ» НА РАСПУТЬЕ

Один из крупнейших в России производителей вина – ММВЗ оказался в непростой ситуации. Несмотря на то, что объемы производства компании в 2002 году выросли на 20% и составили 2,2 млн. дал, она уступила первое место осетинскому заводу «Исток». Рыночные тенденции также складываются не в пользу ММВЗ. В ответ компания совершенствует технологии, разрабатывает новые брэнды и расширяет региональные продажи.

ММВЗ выглядит благополучным предприятием. Его торговая марка «Аратское» по–прежнему самое продаваемое вино в Москве, объемы производства растут, склады не затовариваются, за спиной влиятельный собственник – Банк Москвы. Недавно компания приобрела известный молдавский винно-коньячный комбинат «Кэлэрашь».

Однако изменения на российском рынке алкогольных напитков идут вразрез с интересами московского винодела. В марте 2003 года, когда производители вина обычно пожинают плоды очередного праздничного пика продаж, реализация продукции ММВЗ упала: компания не смогла продать ни бутылки подмосковным оптовикам. В аналогичную ситуацию попали и другие российские производители. Виною тому – возобновление деятельности Мособлалкогольконтроля». Теоретически эта организация призвана пресечь поступление в областные магазины некачественных напитков, но на практике она представляет собой дополнительную бюрократическую инстанцию для легальных отечественных производителей. Это способствует росту продаж молдавских вин, которые под действие контролирующих органов не подпадают.

Популярности импортных вин способствует также изменение потребительских предпочтений. Парадокс в том, что рост культуры потребления вина, на который так надеялись российские производители, обернулся против них. Покупатели чаще стали обращать внимание на вина, произведенные в винодельческих районах. Московская прописка стала для ММВЗ неожиданным маркетинговым минусом.

Впрочем, ММВЗ не впервые за свою историю попадает под пресс госрегулирования и сталкивается с неблагоприятной обстановкой на рынке. Компания доказала, что может выжить и в более жестких условиях.

А ты выполнил план по «Межреспублике»?!

ММВЗ – крупнейшее по мощностям винодельческое предприятие в Европе. При его строительстве планировалось, что завод должен был обеспечить вином Москву и область. Свое первое вино – «Лиманское десертное» – ММВЗ выпустил в 1970 году. В лучшие времена завод производил в год около 13 млн. дал алкогольных напитков (1 дал = 10 л) 200 наименований.

Все советские винодельческие республики (а таковых было шесть) обеспечивали предприятие лучшими виноматериалами. «Я общался с людьми, занимавшими в советское время высокие посты в министерствах, и они рассказывали мне, как просыпались по ночам от мысли: «Ты не сделал план по «Межреспублике»!» – рассказывает вице-президент по маркетингу и коммерческий директор Сергей Никитин.

Первый раз с государственным регулированием компания столкнулась в 1985 году, когда бывший в то время генеральным секретарем ЦК КПСС Михаил Горбачев объявил антиалкогольную кампанию. С гибелью виноградников ММВЗ лишился и сырья. Затем СССР распался, вместе с ним оборвались последние связи с поставщиками. Объемы производства упали в несколько раз. Завод перепрофилировал часть производства на выпуск соков и газировки, но проект также не получил развития. «Это был совсем не наш рынок, другие каналы сбыта, другие поставщики», – говорит Никитин. Кроме того, скоро на рынке появилось огромное количество дешевой польской продукции.

Но самая большая угроза заключалась не в распаде Союза, а в руководстве предприятия. После приватизации в 1995 году контрольный пакет перешел к трудовому коллективу. Руководство осталось прежним. Но гендиректор Николай Тохмахчи не смог предпринять адекватных мер по стабилизации. «Директора привыкли к тому, что за продукцией завода стоит очередь, и что не нужно предпринимать каких–либо усилий для ее сбыта», – говорит Сергей Никитин. Одним из первых шагов Тохмахчи было переименование предприятия из ММВЗ в «Виват» в 1996 году. «Руководство решило, что название «ММВЗ» слишком длинное и не очень звучное, – поясняет Никитин. – В то время вообще модно было переименовывать предприятия. «Кристалла» ведь же тоже раньше не было, а был Ликеро-водочный завод № 1. Но «Кристалл» переименовался в начале 1990-х, когда на рынке царили «левая» водка и дешевый импорт. Когда рынок к середине 1990-х стабилизировался, имя начало работать на производителя. Наш завод переименовался слишком поздно. Но дело не только в этом. Новое имя можно и надо было раскручивать, а на это не было выделено ни копейки. Когда корейская Gold Star в середине 1990-х меняла название на LG, она потратила миллиарды долларов на то, чтобы известить об этом партнеров и потребителей».

Долгое время завод выпускал продукцию с пластмассовой пробкой. Руководство было уверено, что корковая пробка негигиенична, поскольку в напитке обнаруживаются посторонние включения (корковая пыль). «Да, она попадает в вино, и во всем мире это считается нормой, поскольку корковая пыль не вредна для организма и не влияет на вкус и другие характеристики напитка», – говорит Никитин.

Ассортимент ММВЗ сократился с 200 до 15 наименований. Даже «Арбатское» – ударный брэнд предприятия, производимый с 1977 года, – выпускалось с перерывами.

Все это привело к смене собственника. В 1997 году контрольный пакет ММВЗ купил Банк Москвы. «Первым делом мы сменили топ–менеджеров, сохранив руководителей цехов, – говорит Никитин. – Гендиректором стал Муса Парагульгов, потомственный винодел. Затем мы вернули заводу прежнее название – ММВЗ. Расширили ассортимент с 15 до 100 позиций. Увеличили коньячную программу. Сбыт был реорганизован по классическому принципу: отдел оптовых продаж – отдел розничных продаж – отдел региональных продаж, с жесткой зависимостью отпускных цен от объема закупок».

Молдавское нашествие

Второй раз эффект от государственного вмешательства завод почувствовал на себе в 2001 году. Вступил в действие новый порядок взимания налогов на крепкие алкогольные напитки. Законодатели заставили российских производителей торговать продукцией через специальные акцизные склады. В июне 2001 года большинство заводов встало: налоговые органы оказались технически не готовы к игре по новым правилам. Это позволило импортерам вина, особенно из стран ближнего зарубежья, активизировать продажи. По данным агентства «Владвнешсервис», Молдавия, контролирующая 50% импорта алкоголя в Россию, в 2001 году поставила вина на сумму $146 млн., что на $30 млн. больше, чем в 2000-м. ММВЗ сумел оперативно среагировать на ситуацию. Компания одной из первых получила акцизные марки, и перебоев с продажами не было. Более того, в 2001 году предприятие увеличило выпуск продукции на 40% по сравнению с 2000 годом – до 1,9 млн. дал. И все же система акцизных складов, по мнению Сергея Никитина, мешает развиваться отечественному винному бизнесу и уже привела к сегментированию рынка: «Есть компании, которые работают с российской продукцией, и есть те, что переходят на импортную. Работа с российской продукцией становится все более хлопотной: каждую коробку надо вскрыть, наклеить марки на бутылки, при этом марки надо оплатить за три месяца, акциз за месяц. Конечно, дистрибутору проще купить партию молдавского вина и сразу направить в розницу. Мы готовы играть по таким правилам, но давайте распространять их на всех». Другие игроки сомневаются, что в 2002 году акцизные склады повлияли на бизнес российских виноделов. «Введение новых правил сказалось на российских винодельческих заводах, но не думаю, что сейчас акцизные склады препятствуют их развитию, – говорит Алексей Осадчий, гендиректор компании «Ароматный мир», управляющей одноименной сетью алкогольных супермаркетов. – У нас широко представлены российские торговые марки: «Русская лоза» (принадлежит компании «М-Виником»), «Лазурная долина» (Millstream)».

По производственным показателям российских предприятий сложно сделать однозначный вывод. Осетинский «Исток», прямой конкурент ММВЗ, в 2002 году произвел 2,2 млн. дал вина, на 16% повысив показатели 2001 года. «Фанагория» снизила объемы производства на 5,7% (992 000 дал вина). Детчинский винзавод, по собственным данным, сохранил производство на уровне 2001 года в объеме 1,5 млн. дал (по другой информации, ДВЗ снизил объем производства на 15%). То есть, если введение акцизных складов и усложнило бизнес, то в одинаковой степени для всех российских игроков.

Культура пития

Еще одну причину замедления развития компании следует искать в сфере маркетинга. Российский рынок вина в 2002 году вырос на 15% и составил 32,5 млн. дал. Рост продаж вина, считают участники рынка, вызван повышением культуры потребления спиртных напитков. Изменяется не только объем, но и структура продаж: растет потребление более дорогих натуральных (без добавления сахара и ароматиза–торов), сухих вин. Особенно бурный рост наблюдается в сегменте напитков по цене в рознице 100–200 руб. за бутылку.

«Просвещенность потребителя значительно выросла, – говорит Валерий Логинов, гендиректор Детчинского винодельческого завода (ДВЗ). – Это сказалось на ассортименте. Продажи нетрадиционных (крепленых, оригинальных) вин упали на 10%, а натуральных выросли на 6-7%».

До 90% продукции ММВЗ (в том числе и брэнд «Арбатское») приходится на ценовой сегмент 50–80 руб. в рознице. Преобладают сладкие и полусладкие сорта. Чтобы не отстать от изменения спроса, компания планирует летом 2003 года установить линию холодного розлива стоимостью $4 млн., которая позволит производитель более дорогие напитки. Для ценового сегмента 80-150 руб. ММВЗ будет выпускать сухое «Арбатское».

«Правильный, оправданный рыночными тенденциями шаг, – считает Сергей Рекунов, директор по продажам консалтингового агентства «Качалов и коллеги». – Однако есть громадная проблема: можно ли перевести «Арбатское» в более дорогой сегмент по восприятию? Объединение под единой торговой маркой товаров из дешевого и дорогого сегментов может вызвать снижение продаж. Нашим клиентам мы рекомендуем разводить данные продукты под разные товарные марки».

Конкуренты стараются не отставать от московского предприятия. ДВЗ строит в Краснодарском крае новый завод, на котором также планирует установить линию холодного розлива и пересматривает ассортимент в пользу натуральных вин. «Фанагория» сократила количество форматов бутылок и ассортиментный ряд.

Но изменение спроса сказалось не только на цене. В ценовой категории 80 –150 руб., куда смещается спрос и которую собирается атаковать ММВЗ, неплохо представлены молдавские вина. «Хорошие позиции молдавских производителей объясняются прежде всего тем, что в России сильны советские традиции потребления вина, когда широкую известность получили вина Молдавии и Грузии, – считает Алексей Осадчий из «Ароматного мира». – Сейчас молдавские заводы модернизируют оборудование, задумываются о развитии торговых марок».

Еще одной причиной популярности вин из южных республик, по мнению участников рынка, является растущее стремление потребителей покупать вино, произведенное «на родине» винограда. ММВЗ и здесь подстраховался: в то время как большинство его конкурентов скупали виноградники в Краснодарском крае, комбинат приобрел молдавский винно–коньячный завод «Кэлэрашь» за $3,5 млн. и планирует заложить 600 га новых виноградников. От разговора по поводу покупки молдавского производства Сергей Никитин уходит. «Мы проводим комплекс мер по укреплению холдинга Банка Москвы, – говорит Никитин. – Когда закончим, тогда и поговорим».

Главный минус молдавских компаний, по мнению Сергея Никитина, в отсутствии постоянного ассортимента и качества. Сильная сторона в том, что в сознании многих российских потребителей молдавское вино – обязательно хорошее. «У нас есть сортовые вина «Мерло», «Каберне», – говорит Никитин. – За три года объем их продаж остался на одном уровне (140 000 дал). Это говорит о том, что потребитель уверен: каберне должно быть молдавским, а саперави – грузинским. Переубедить его можно только целенаправленным продвижением продукции». Рекламный бюджет на 2003 год заложен в размере нескольких миллионов долларов. В 2002 году он составил $500 000.

Впрочем, изменения в ценовых предпочтениях также не могли способствовать ускорению развития «Истока» по сравнению с ММВЗ. Ассортимент обеих компаний весьма схож по ценам. Осетинские виноделы должны были испытать на себе воздействие тех же факторов, что и московские. Единственным видимым отличием «Истока» от ММВЗ являются более сильные позиции в регионах.

Регионы просят вина

У ММВЗ была возможность удержать лидерство. Когда летом 2001 года на алкогольном рынке произошла налоговая реформа, выплаты акцизов были разделены поровну между производителем и дистрибутором. Прежняя система заставляла губернаторов поддерживать местные заводы и препятствовать продаже алкоголя из других регионов. Теперь региональные барьеры должны были разрушиться, что дало бы крупным компаниям возможность расширить производство, потеснив локальных конкурентов. Прежде всего, для ММВЗ это был шанс осуществить экспансию в регионы и «отъесть» рынок у своих основных соперников – ДВЗ и «Истока».

Однако 40–процентный рост продаж ММВЗ в тот год произошел за счет Москвы и области. Региональная экспансия не удалась из–за неразберихи, царившей на рынке. «Исток», имевший налаженные связи по стране, сумел сохранить позиции. «С 2001 года мы стали больше внимания уделять регионам, – говорит Сергей Никитин. – Если в 2000 году на продажи за пределами Москвы и области приходилось 5% нашего сбыта, то в 2001 году – уже 10%. Летом 2001 года была введена система акцизных складов, поставки в регионы прекратились. К концу года мы подняли их до 3%».

Впрочем, ММВЗ не сдался. Компания придумала маркетинговый ход, который пришелся по душе провинциальным потребителям (столичный брэнд «Арбатское» в регионах почти не продается). «Мы усилили менеджерский состав группы региональных продаж, выпустили новый брэнд «Исповедь грешницы», – рассказывает Никитин. – На бутылке изображена девушка в купальнике из фольги, при этом «купальник» можно «снять» (соскрести) монеткой. Изменения в менеджменте и маркетинге позволили нам довести региональную составляющую наших продаж до 15% от оборота».

Похоже, ММВЗ не смог удержать лидерство, потому что так и не смог отыграть у «Истока» регионы. Однако компания закладывает основу для дальнейшей борьбы: купила производство в Молдавии и укрепила состав управленцев. В ближайших планах техническое перевооружение и оптимизация ассортимента. Схватка за первое место на российском рынке вина продолжается.