logo
Учебник Зуба

12.3.2. Ситуационный подход: структура, соответствующая внешним условиям

Идея о том, что структура организации зависит от природы внешней среды, в которой функционирует организация, реализуется в современном подходе к проектированию организационных структур. Наиболее последовательно она реализуется в ситуационном подходе, который главное внимание отводит анализу внешней организационной среды и изменению ее параметров.

Основной методологический постулат ситуационного подхода состоит в том, что решающим фактором при проектировании организационной структуры является ее зависимость от внешней среды. Внешняя среда включает в себя совокупность всех элементов, которые оказывают влияние на организацию и с которыми она должна иметь прочную взаимосвязь и взаимоотношения для успешного функционирования. Эти элементы включают: общие условия труда, такие как экономика, география, национальные ресурсы, а так же «ближнее окружение» – рыночную конкурентную среду, в которой функционирует организация. Особое внимание ситуационный подход отводит анализу стейкхолдеров организации – групп или отдельных индивидов, которые заинтересованы в успехе организации. Главное требование здесь состоит в том, что организационные структуры должны проектироваться таким образом, чтобы они были «открыты» для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию, с целью скорректировать организационное поведение в соответствии со своими интересами. На этой основе могут возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения влияния на процесс принятия решений.

Джонсон и Скулз представляют три характерных ситуации, которые могут возникнуть в организациях в этом контексте:

1. Целое гораздо важнее частного: это часто справедливо для малых компаний, которые хотят сохранить контроль, часто в ущерб результативности.

2. Частное гораздо важнее целого: служащие могут солидаризироваться с их конкретным подразделением, а не с организацией в целом.

3. Очень важны внешние влияния: волюнтаристские организации часто оказываются в подобной ситуации. Их члены имеют противоречивые требования на работе и дома.

Однако группы влияния не всегда находятся в конфликте друг с другом. Дж. Пфеффер считает, что между различными группами влияния образуются коалиции, и они достигают единства мнений по конкретным вопросам. Оно вырабатывается через процесс взаимных соглашений.

Для достижения соглашения может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроффом.

Изменяйте решения групп стейкхолдеров за счет:

Боритесь с группой стейкхолдеров за счет:

Изменяйте пункты требований группы стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание группы стейкхолдеров, капитуляцию перед ней, умиротворение членов группы за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Отдельные группы влияния располагают целым набором средств, которые они могут применять для оказания своего воздействия на организацию. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.

  1. Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.

  2. Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.

  3. Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Степень воздействия группы стейкхолдеров на процесс организационного проектирования и изменения организационной структуры зависит от сочетания:

Хотя многие особенности среды могут быть взяты в расчет при подборе структуры для организации, необходимо уяснить некоторые руководства по этому поводу, данные классическими исследователями Т. Бернсом и С. Сталкером. Эти исследователи опросили персонал в двадцати индустриальных организациях в Великобритании для того, чтобы выяснить связь между действиями руководства и внешней средой. Они разделили организации на те, которые функционируют в стабильной, неизменной среде и те, которые существуют в нестабильных, постоянно меняющихся условиях. Например, компания, изготовляющая искусственный шелк действует в высшей степени стабильной среде. Условия среды также легко предсказуемы, люди постоянно выполняли одну и туже работу на протяжении многих лет, и организация имела стабильный авторитет среди стейкхолдеров, что помогало ей успешно функционировать. И, например, контрастирующая с первой быстро развивающаяся электронная компания. Условия ее функционирования изменяются каждый день, труд в компании не точно разделен, нет жестко фиксированной структуры организации.

Бернс и Сталкер заметили, что многие организации, которые они изучали, были спроектированы таким образом, который больше всего подходил для их среды. Например, когда среда стабильна и организация жестко структурирована, каждый работник занимается строго своим делом, что иногда сокращает количество выполненной работы. А когда среда организации постоянно меняется и структура последней подвижна, то работники выполняют работу, которая иногда не относиться к основному роду их деятельности, а количество выполненной работы возрастает. На самом деле между стабильностью условий работы и профильной структурой организации существует тесная связь. У Бернса и Сталкера появилась мнение, что существуют два подхода к структуре организации, которые базируются на состоянии внешней среды. Эти два подхода известны как механическая и органическая. Связь механической, органической структур и условий осуществления деятельности организаций приведена в таб. 12.4.