logo
Учебник Зуба

Внутренняя среда организации

Рис. 1. Механизм возникновения организационного кризиса

Агенты изменений и события (например, техногенные катастрофы, пожары, землетрясения, валютные кризисы, народные волнения) могут находиться как во внешней, так и во внутренней среде организации. Через «каналы связи» или причинно-следственные отношения одни явления порождают другие, составляя цепочку. Этот процесс схематически изображен на рис. 1. На схеме диаметр кружка (управленческое решение, событие, экономическое явление и т.п.) характеризует интенсивность воздействия данного явления на завершающее. Тем самым иллюстрируется мысль, что интенсивные, масштабные экономические явления могут вызывать лишь незначительные последствия в экономическом механизме, способствующем возникновению кризиса. И наоборот, незначительные сдвиги в экономической ситуации (круги малого диаметра) могут вызывать существенные и даже критические для фирмы экономические последствия.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от:

К этим причинам, объясняющим течение кризиса, можно добавить еще некоторые методологические соображения. Как известно, в теории управления всегда привлекают интерес процессы, обеспечивающие синергию, или попросту говоря, ситуации, когда 2 + 2 = 5 (целое больше простой суммы частей). Однако действенное антикризисное управление означает, что организация хорошо справляется не только с одним типом задач (например, финансирования антикризисных мероприятий), но, пусть и на оценку лишь «удовлетворительно», однако со всем комплексом антикризисных мер. Только тогда возможен успех стратегии антикризисного менеджмента. В этом смысле антикризисное управление может быть символически выражено как 1 1. Это надо понимать так: если организация хорошо справляется с одним этапом кризиса (и таким образом зарабатывает 1 очко) и плохо справляется с каким-либо другим этапом (и таким образом зарабатывает 0 очков), ее общий балл будет: 1 0 = 0! Отсюда следует вывод: в условиях кризиса, успешная деятельность в одном не компенсирует неудачу или провал в другом.

Таким образом представленный экономический механизм возникновения кризиса наводит на мысль о том, что каждое последующее экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, порождает сигнал большей (а иногда и меньшей, вследствие демпфирующих эффектов, буферизации) силы и той же направленности, что и предыдущее.

Однако такая простая зависимость имеет мало отношения к сложным и противоречивым явлениям, про исходящим в реальной жизни, а каналы связи значительно сложнее, чем изображенные на схеме. Сложность возрастает, так как между явлениями возникают промежуточные связи, как бы «сшивающие» рядом расположенные цепочки. Возникает подобие сети, где механически понимаемые причинно-следственные отношения мало что дают для понимания причин угроз возникновения кризисов. В сетях возникает множество путей от исходных экономических явлений к завершающему (например, банкротству). Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздействия на завершающее явление. Поэтому целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию.

Возникновение кризиса требует наличия, по крайней мере, двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, воздействуют на всю организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в организации мировоззрение оказывается неспособным правильно отразить причинно-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает защитный механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса. Отсюда следует, что изучение и предвидение кризисных ситуаций обязательно должно строиться на междисциплинарном подходе, годе в равной степени важны подходы с позиций экономики, социологии управления, теории менеджмента и психологии индивидуального и группового поведения. Эта логика положена в основу содержания книги.

Первая и вторая глава посвящены описанию, определению понятий кризиса, кризисной ситуации, катастрофы, их причин и последствий. Авторы пытаются следовать принципам системного рассмотрения проблемы кризисов, учитывая особенности психологического, социально-технологического и структурно-технологического подходов и теорий анализа кризисов. Не менее важно определить понятие антикризисного управления, или, точнее, условия его эффективности.

Так как нас в данной работе интересуют не любые кризисы, а только угрожающие отдельной конкретной организации, понадобилось выделить типы организационных кризисов, их характерные черты, а также не только негативные, но и позитивные последствия кризиса для организации. Эта задача потребовала, с одной стороны, анализа системы стейкхолдеров организации, с другой – содержания антикризисного управления, в том числе, анализу функций антикризисного управляющего. Здесь же рассматриваются типичные ошибки антикризисного управления в общем виде. Их более детальный анализ присутствует в последующих главах.

Третья, четвертая и пятая главы посвящены различным аспектам принятия решений в антикризисном управлении. Эта процедура стоит в центре всех антикризисных действий – о планирования до подведения итогов поведения во время кризиса. Авторы делают акцент на рациональных методах принятия решений, адаптируя известные в теории менеджмента модели к специфике антикризисного управления. Достаточное внимание отводится психологическим аспектам принятия решений, значение которых возрастает в условиях индивидуального и коллективного стресса, являющегося неотъемлемой частью кризисной ситуации в организации. Особенно важно именно в условиях кризиса тщательно оценить риски принимаемых решений. С этой целью рассматриваются методологические аспекты понимания и анализа риска, их типологии и технологии управления риском в условиях угрозы кризиса.

В шестой и седьмой главе рассматриваются два тесно взаимосвязанных процесса: анализ внешней и внутренней организационной среды, или анализ угроз, предвестников или сигналов кризиса и планирование кризисных мероприятий. Здесь предлагаются методы, которые, по мнению авторов, могут быть полезны для осуществления этих организационных функций.

Восьмая глава посвящена анализу связи между антикризисным и стратегическим менеджментом. Если рассматривать антикризисное управление в долгосрочной перспективе (а не как мгновенную оперативную реакцию на катастрофу), антикризисное управление является частью стратегии фирмы, которая должна быть согласована с миссией, стратегическими целями, стратегией бизнес-единиц и подразделений. При разработке антикризисных стратегий могут быть эффективны хорошо известные методы стратегического менеджмента, такие как SWOT–анализ, бостонская матрица и многие другие. Надо также иметь в виду, что разработка и осуществление стратегического плана является стратегическим изменением, затрагивающим многие аспекты организационного управления и нередко требующим изменений на различных уровнях организационного управления.

В девятой главе рассматриваются меры по предотвращению развития кризиса в организации. Все меры подразделяются на организационные и экономические. Разумеется, невозможно представить полный список всех возможных мер по предотвращению кризиса. Этот процесс является творческим, инновационным, требующим применения ситуационных подходов, методологии инкрементализма.

Десятая глава посвящена организации коммуникаций во время кризиса. Правильно организованные коммуникации нередко являются решающим условием минимизации потерь во время кризиса. Различаются внутриорганизационные коммуникации, обеспечивающие быстрое принятие решений, их осуществление и контроль, и коммуникации с ключевыми стейкхолдерами, прежде всего, с поставщиками, покупателями, клиентами, которые могут оказать существенную помощь организации во время кризиса. Особенно важны коммуникации со СМИ, которые как способствуют преодолению кризиса, так и создают для организации серьезные проблемы.

В одиннадцатой главе рассматривается поведение организации после кризиса. Следование определенным правилам позволяет организации быстрее преодолеть последствия кризиса, затратить меньше ресурсов для восстановления докризисных объемов производства товаров и услуг. В заключительных главах рассматриваются проблемы, возникающие уже обычно, после кризиса – оценка реакции на кризис, в том числе отдельных людей в организации и групп, подразделений, а также оценка целесообразности изменения организационной структуры, культуры организации с целью повысить ее антикризисную устойчивость.

Книга снабжена большим количеством конкретных ситуаций для анализа и иллюстраций поведения организаций в условиях кризиса.

Литература

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М. 2002.

ГЛАВА 1

КРИЗИСЫ, КАТАСТРОФЫ И УПРАВЛЕНИЕ

В течение последнего десятилетия тема антикризисного управления1 получила существенное развитие в научных исследованиях и управленческой практике. Становится все более очевидным, что антикризисный менеджмент как теоретическая область может успешно развиваться лишь как дисциплина, интегрирующая концепции и данные экономики, социологии, психологии, политической науки и других гуманитарных наук. При этом вопросы методологии становятся первостепенными: сложные, интегрированные явления требуют системного взгляда. В противном случае можно получить одностороннее видение, которое породит такие же односторонние практические рекомендации, которые, вероятно, затруднят быстрый и эффективный выход организации из кризиса.

Разные авторы приводят различающиеся типологии кризисных ситуаций, однако, все виды кризисов характеризуются следующими общими признаками:

С учетом этих положений можно дать следующее определение организационного кризиса: кризис – это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений. При таком понимании антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров2, членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации. Связь постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий организации с разработкой программ кризисного управления является общепризнанной. При этом обычно подчеркивается, что АКУ предполагает наличие «гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации» (Антикризисный менеджмент / Под ред. А.В. Грязновой. 1999. С. 7). Однако речь идет не о хаотическом наборе ситуаций, полученных в результате независимых методик и подходов, а о системе взаимосвязанных решений, в большей или меньшей степени базирующихся на общих предпосылках. Выбор же предпосылок или оснований кризисного моделирования определяется задачей его эффективности. Однако прежде чем рассмотреть понятие эффективности кризисного управления, рассмотрим методы исследования кризисов, которые базируются на данных и теоретических концепциях различных наук – прежде всего, социологии, психологии, экономики и политологии.

Антикризисное управление располагает целым набором приемов, разработанных для борьбы с кризисом и уменьшения фактического ущерба, причиняемого кризисом. Иначе говоря, антикризисное управление указывает на возможности предотвращения или уменьшения негативных последствий кризиса и таким образом защищает организацию, ее владельцев, других стейкхолдеров от ущерба. Имеются четыре основных приема, включенных в антикризисное управление: предотвращение, подготовка, реализация, и оценка кризиса.

Предотвращение представляет собой шаги, применяемые для избежания кризисов. Менеджеры по антикризисному управлению часто улавливают предупредительные сигналы кризиса и затем применяют меры, которые предотвращают его появление. Это как, например, неисправный тостер убирается прежде, чем его перегрев, вызовет пожар или травмирует пользователей. Действия по предотвращению происходит незаметно для общества: СМИ редко сообщает новости о кризисе, который не произошел.

Подготовка – наиболее известный прием в АКУ. Наиболее известная ее форма – создание плана антикризисного управления. Сотрудники могут не знать ничего об антикризисном управлении фирмы, но если есть антикризисный план, то они знают о его существовании. Антикризисный план лишь видимая верхушка айсберга АКУ. Хотя сотрудники нередко считают, что план АКУ и есть собственно антикризисное управление, в действительности большинство процессов антикризисного управления незаметно. Подготовка включает не только план но также и диагностику уязвимости к кризису, отбор и обучение команды менеджеров по антикризисному управлению и персонала, создание пакета мер АКУ, и усовершенствование кризисных систем коммуникации.

Реализация – это применение компонентов подготовки к кризису. Кризис может моделироваться или быть реальным. Компоненты подготовки должны испытываться регулярно. Такие испытание включают отработку результатов сымитированных кризисов и тренинги, которые определяют пригодность плана АКУ, членов команды антикризисного управления и систем коммуникации. Реальный кризис включает приведение в действие тех же самых механизмов АКУ, только и результаты будут реальными, а не гипотетическими. Действия топ-менеджмента, команды АКУ во время реального кризиса находится у всех на виду, обсуждается как персоналом организации, ее стейкхолдерами, освещается и критикуется в средствах массовой информации – кризисы как будто специально созданы для оживления новостных программ СМИ сенсациями.

Оценка организационной реакции на кризис – финальный этап АКУ. Она предполагает, что организация оценивает свои действия в имитируемых и реальных кризисах. Организация учится, устанавливая, что она делала правильно и неправильно во время своих действий по АКУ. Организация сохраняет эту информацию для ее использования в дальнейшем. В идеале, правильные шаги повторяются, а ошибки повторно не допускаются и заменяются более подходящими действиями. Оценка – это накопление организацией знаний. Такие накопленные знания улучшают эффективность АКУ, развивая устойчивость фирмы к кризисам через рациональное реагирование на кризисы. Чем больше и разнообразнее опыта по АКУ в ходе тренингов и практического управления кризисами получит организация, тем лучше она сможет осуществлять АКУ в будущем. Эти четыре антикризисных приема составляют замкнутый круг. Если предотвратить кризис не получилось, требуется подготовка для дальнейших действий. Оценка вытекает из антикризисной деятельности и дает информацию и для предотвращения, и для подготовки к кризису. В свою очередь, улучшение подготовки должно улучшить действия. Таким образом АКУ – это единый процесс предотвращения, подготовки, действий, и оценки организационной реакции на кризис.