13.1. Значение и функции оценки последствий кризиса

Процесс контроля и оценки последствий кризиса состоит из четырех основных компонентов: Во-первых, необходимо определить, как кризис повлиял на общественное мнение, отношение стейкхолдеров к организации, насколько серьезный урон он нанес ее репутации. Во-вторых, определить, как кризис повлиял на поведение стейкхолдеров и общественности, на уровень продаж и стоимость акций. В-третьих, использовать информацию и оценки перспектив, полученные в процессе контроля, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии и тактике. В-четвертых, определить момент завершения кризиса и возможности переключения внимания руководства на проблемы посткризисного развития.

Однако, как определить, какой тип стратегии восстановления следует применить? Какие признаки и симптомы будут свидетельствовать о том, что кризис и его отрицательное воздействие на организацию закончились? Как руководители организации могут оценить свои действия в преодолении кризиса? Каким образом использовать собственный опыт, богатый успехами (и в равной мере неудачами), чтобы быть лучше подготовленным к следующему кризису?

В некоторых случаях существуют простые индикаторы окончания кризиса, например, улучшение экономические показателей, изменение объема производства и продаж и им подобные. Однако опираться на них можно в относительно простых случаях. Чаще всего, воздействие кризиса трудно свести только к экономическим параметрам деятельности организации или к каким-либо другим, оценивающим какой-то один аспект деятельности организации. И особенно трудно разработать такие относительно простые критерии в случае оценки протекания кризиса в некоммерческих организациях. Поэтому критерии окончания кризиса должны носить системный характер, отражать изменения в различных аспектах деятельности организации.

Можно выделить ряд признаков, которые позволяют оценить, закончился ли кризис. Они могут быть выявлены путем ответа на вопросы, подобные нижеследующим:

• Вызывает ли проблема, ставшая причиной кризиса, по-прежнему много вопросов у прессы и стейкхолдеров?

• Продолжает ли кризисная ситуация влиять на моральное состояние служащих организации?

• Интересуются ли СМИ кризисной ситуацией так же, как и раньше?

• Циркулируют ли по-прежнему слухи относительно кризиса и его возможных последствий для организации или ее стейкхолдеров?

• Вернулся ли уровень продаж и стоимость акций компании к предкризисному уровню?

• Верно ли утверждение, что кризис уже в меньшей мере привлекает внимание менеджеров организации, и они уже не концентрируются на проблемах его разрешения?

• Можно ли утверждать, что кризис больше не является главной проблемой организации?

Начинать контролировать и оценивать последствия кризиса нужно как можно раньше. Хорошо организованное АКУ предполагает введение в план антикризисного управления операций и процедур по контролю развития кризиса.

Эффективные способы контроля и оценки кризиса в бизнесе включают оценку динамики продаж, прибыли и изменения цен в течение кризиса и после него. Необходимо постоянно отслеживать, как кризис влияет на эти показатели, в каком объеме они снизились и как скоро достигли прежнего, докризисного уровня.

Не менее важно оценивать изменения в позициях СМИ и попытаться четко охарактеризовать динамику развития взаимоотношений с ними. В частности, может оказаться полезным следующее:

1). Исследовать характер отзывов со стороны журналистов и других заинтересованных лиц, задающих вопросы и добивающихся дополнительной информации. Необходимо обобщать их вопросы, следить за изменением их содержания. Какие вопросы они задают? Какого рода информация их интересует? Какие из основных положений, содержащих оценку организацией ситуации, были ими приняты, а какие проигнорированы? Представители каких СМИ проявляют наибольший интерес и почему? Не возникает ли ощущения, что их разочарование, враждебность или замешательство возрастают (или убывают)? Ответы на эти вопросы позволят составить мнение, как СМИ оценивают текущую фазу кризиса и согласны ли они с мнением руководства компании, что кризис преодолен.

2). Использовать возможности мониторинга СМИ, который в настоящее время по заказу клиентов проводят многие агентства. Прежде всего, желательно получить ответ на вопрос, прекратился ли выход публикаций, освещающих кризис, или об инциденте продолжают сообщать СМИ, и он обсуждается общественностью?

На заключительном этапе кризиса и непосредственно после того, как будет принято решение что кризис преодолен, обратная связь с общественностью и стейкхолдерами не только не утрачивает значения, но и начинает выполнять новые функции. В частности, необходимо подвести итог: каким образом и в каком направлении развивать в посткризисный период отношения со стейкхолдерами и общественностью? Полезно создать «горячие» телефонные линии для служащих, поставщиков и покупателей, чтобы они могли позвонить с вопросами и комментариями по поводу кризиса и его преодоления, а также задаться вопросами, существуют ли достаточные возможности, чтобы получать ответную реакцию на АКУ от общественности и стейкхолдеров, по которой можно было бы судить, что кризис уже не вызывает их озабоченности так, как это было днями или неделями раньше, можно ли точно определить различия между вопросами, которые задают различные группы стейкхолдеров?

Полезно организовать исследования изменений настроений стейкхолдеров методом «фокус-групп». Такие заседания с группами в 7-12, человек помимо изучения изменения мнений и оценок различных аспектов деятельности организации во время кризиса, позволяют собрать комментарии и вопросы как бы от «первоисточника». Метод позволяет не только оценивать кризисные действия руководства организации, но и проверять некоторые новаторские идеи, которые будут использоваться при кризисном планировании и АКУ в будущем. Однако у метода фокус-групп есть два существенных недостатка, которые сильно ограничивают его применение в небольших организациях. Во-первых, он относительно дорог, так как для организации занятий (опросов) необходимо привлечение дополнительных ресурсов (помещений, денег, рабочих часов персонала и т.п.). Во-вторых, он требует привлечения специалистов, владеющих соответствующими методиками, следовательно, обращения в консалтинговые компании или найма независимых консультантов. Полезной (но не полноценной) заменой метода фокус-групп является письменный опрос служащих и стейкхолдеров. Можно попросить служащих, потребителей, поставщиков, акционеров и т.д. ответить на некоторые вопросы и вернуть вопросник в ящик предложений или конверт, предназначенный для определенного человека или службы. Так можно получит ответы на важные для анализа кризисных действий вопросы, например, такие: как служащие оценивают моральное состояние во время кризиса? как оно изменилось или меняется, как оценивают служащие и другие стейкхолдеры поведение администрации, стратегию осуществления антикризисных мер, качество принятых решений? каковы их предложения на будущее? какой эффект имел кризис на их осведомленность, мнения, и отношения к деятельности организации? Для проведения опроса можно также нанять фирму, исследующую общественное мнение, которая разработает вопросник и проведет интервью по телефону.

Наконец, надо не забывать и о возможностях Интернета. Специальные службы, занимающиеся мониторингом в Интернете, могут предоставит информацию о том, что сообщалось в Интернете по поводу кризиса организации, кем передавались и принимались сообщения, какие вопросы, жалобы или мнения были упомянуты.