Учебник Зуба

Таб. 10.1. Общие итоги осуществления реинжиниринга

Культура	Процесс	Структура	Технологии
Острая потребность в приспособлении к новым рыночным условиям	Выявление ключевых объектов изменений	Создание межфункциональных рабочих групп	Осознание необходимости внедрения новых информационных технологий в организации
Плодотворный поиск новых способов мотивации	Определение основных принципов производственного строительства	Конструирование структуры, основанное на функциональном принципе	Развитие инновационной деятельности происходит благодаря внедрению информационных систем
Обеспечение приоритета интересов потребителя как один из важнейших результатов культурных изменений	Усовершенствование многоступенчатых работ	Проблема соотношения традиционных и нынешних элементов структуры	Преобразование информационных элементов, носящих фрагментный характер, в единую систему
Признание исключительной роли инноваций в успехе компании	Модернизация производственных процессов и новаторский подход	Новая организационная иерархия	Модификация деятельность работников всех уровней
Переоценка основ деятельности организации	Претворение в жизнь революционных проектов	Изменение содержания различных видов работ	Эффективное руководство
	Выведение на качественно новый уровень производственных и управленческих процессов	Партисипативные тенденции	Тесное сотрудничество менеджеров и специалистов-технологов
	Ориентация на потребителя	Разъяснение сотрудникам целей и практических действий руководства; диалог с подчиненными
		Ответственность руководства

Необходимое условие успеха реинжиниринга – наличие команды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его;
компания не концентрирует достаточно усилий и ресурсов на бизнес-процессах;
компания ориентируется только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;
имеется недооценка роли ценностей, культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к неадекватной оценки готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом;
недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом;
преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей;
назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении метода;
недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

Содержание