Антикризисные мероприятия

Изменение ассортиментной политики включало в себя адаптацию производственной программы, включавшей более 220 позиций, к текущим потребностям рынка. На основе анализа продаж было временно или полностью прекращено производство почти 120 наименований, пользовавшихся наименьшим спросом. Параллельно организован выпуск более дешевой продукции.

Изменение механизма производственного планирования обеспечило минимизацию запасов готовых изделий. Для чего был снижен размер производимых партий одного наименования и осуществлен переход от месячного планирования к оперативному суточному плану. Это позволило, сохранив достаточно представительный ассортимент, оперативно производить продукцию, в том числе под конкретные заказы.

Внедрение новых механизмов ценообразования, отказ от индексаций цен в соответствий с инфляцией, Сдерживание цены в течение полутора месяцев дало возможность почти двукратно нарастить физические объемы продаж на условиях полной предоплаты.

Правильная фиксация цен основывалась на прогнозе среднего валютного курса и применении маржинальной модели прибыльности, которая формализовано описывает производственный процесс и представляет собой набор электронных таблиц, содержащих технологические коэффициенты. Входящими параметрами являются объемы производства, цены ресурсов и готовой продукции; на выходе происходит расчет прибыльности по переменным затратам по любому набору продуктовых позиций или предприятию в целом. Это дало возможность эффективно маневрировать между ликвидностью и прибыльностью. Работая с конкурентоспособными ценами при отрицательной рентабельности, предприятие существенно расширило производство и стало прибыльным.

Маржинальная модель оказалась эффективным средством и при проработке конкретных маркетинговых решений. Например, выяснив, что конкуренты завысили цены по одной из продуктовых групп, службы предприятия рассчитали оптимальный уровень снижения отпускных цен, обеспечивающий при ожидаемой эластичности спроса максимизацию массы прибыли по переменным затратам. В итоге умеренного снижения цен «Заря» нарастила продажи, вытеснила конкурентов с регионального рынка и увеличила маржинальную прибыль по данной группе.

Отказ от бартера и пересмотр системы скидок позволил избежать ценовой конкуренции с собственной продукцией в многоступенчатых каналах распределения, Для этого был снижен верхний порог «объемных» скидок, отменены предоплаты, на бартерные отгрузки введен «запретительный» прайс-лист.

Структурные изменения. Для решения новых за дач служба сбыта была усилена кадрами и структурирована по сегментам, выделенным как по географическому принципу, так и по видам каналов распределения. С каждым сегментом работало минимум два человека, что обеспечило взаимозаменяемость сотрудников и позволило вменить им в обязанность сбор маркетинговой информации на основе формализованной панели мониторинга рынка,

Механизм управления платежами. Отказавшись от суточного «деления» денежных средств, предприятие перешло на еженедельный режим принятия решений по платежам. В условиях неравномерности денежных поступлений это позволило сосредоточить ресурсы на проведении расчетов по наиболее приоритетным направлениям.

Имея положительные результаты, достигнутые в ходе реализации антикризисных мер по стабилизации ситуации, менеджмент предприятия смог перейти к следующей стадии перестройки бизнеса.