12.2.5. Матричные структуры

Как мы видели, все рассмотренные структуры – функциональные, по типу продукта или услуги, по географическому признаку и проектные – имеют свои недостатки. Сторонники матричных структур утверждают, что эти структуры соединяют в себе преимущества функциональных структур и структур по типу продукта или услуги. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами.

Как правило, организации переходят к матричной системе в определенной ситуации, как, например, при сложной и неустойчивой внутренней среде, а также, при желании уменьшить расход внутренних ресурсов. Обычно, матричное структурирование организации используют на предприятиях с несколькими проектными линиями, которые не обладают подходящими ресурсами, чтобы обеспечить полную замкнутость системы.

Не все организации, имеющие матричную структуру, следуют непременно одному и тому же шаблону. Можно выделить несколько частичных, или временных, видов матричных структур. Во-первых, временное перекрывание – это форма матричной структуры, когда проекты пересекаются с функциями на короткий срок. Во-вторых, – постоянное перекрывание, когда команда, осуществляющая проект, продолжает над ним работать, хотя проект уже завершен. И, наконец, сформировавшиеся матричные организации, те, в которых и функциональная, и продуктивная (проектная) структуры постоянны и достаточно сильны.

В матричной структуре каждый работник имеет двойную подчиненность – он подотчетен начальнику своего функционального подразделения и проектному менеджеру (менеджеру, ответственному за выпуск определенного продукта или предоставление услуги, или региональному менеджеру и т.д.). Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным. Пример матричной структуры представлен на рис. 12.10.

Обобщим преимущества и недостатки матричных структур. Во-первых, такая структуризация позволяет гибко использовать кадры. Люди, работающие в функциональной сфере, могут быть задействованы в процессе производства и разработки продукции по мере необходимости, а по мере выполнения задания могут возвращаться к своим прежним обязанностям. Во-вторых, матричная структура организации позволяет средним по величине организациям быстро решить проблемы и стабилизировать внутреннюю среду организации. Руководителям по двум линиям отчетности, по-видимому, придется регулярно встречаться для того, чтобы согласовать график работы каждого из их общих подчиненных. В-третьих, такая структура обычно увеличивает коммуникации между менеджерами: они обращают внимание матричных боссов на организационные вопросы, требуя их рассмотрения и решения.

Недостатками являются также те расстройства и стрессы, с которыми сталкиваются менеджеры, ответственные перед двумя начальниками сразу, т.к. постоянна опасность того, что одна ветвь власти войдет в конфронтацию с другой. Существует опасность, что у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, результатом чего станет ослабление мотивации. Во-вторых, персонал может ощущать дискомфорт из-за изменчивости и неопределенности, присущих матричным структурам.

Также менеджеры ответственны за огромное количество людей, работающих на благо компании. Практика показывает, что матричными структурами очень трудно управлять. В ситуациях, когда организация должна повысить людские и финансовые ресурсы, чтобы компенсировать неблагоприятное состояние внешней среды, внедряя новые технологии, матричная структура может сыграть неплохую роль.

Рис. 12.10. Матричная структура

Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, эти структуры имеют преданных сторонников. Руководители таких известных корпораций, как Техас Инструменте (Texas Instruments), Шелл (Shell), НАСА (NASA), Эн-Си-Эр (NCR), Ай-Ти-Ти (ITT) и Монсанто Кемикл (Monsanto Chemical) частично объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они полагают, оперативно реагировать на изменения запросов потребителей.