Управление системой стимулирующих выплат в бюджете организации.

Составление бюджета сверху вниз начинается с оценки высшим руководством бюджета повышения зарплаты для своей организации. Далее происходит распределение средств бюджета между руководителями, которые должны распланировать распределение между своими подчиненными. Используются различные способы составления бюджета сверху вниз. Типичный способ основан на контроле планового повышения уровня оплаты труда (это процентное повышение средней оплаты труда по подразделению).

факторы, влияющие на решения о величине повышения среднего уровня оплаты на последующий период

Процентная доля изменения средней заработной платы за прошлый год, выраженная математически: процентная доля повышения уровня = 100 × (средняя оплата в конце года – средняя оплата в начале года) / средняя оплата в начале года.

Любое решение повысить средний уровень оплаты частично является следствием финансового положения организации. Работодатели, находящиеся в благоприятном финансовом положении, могут захотеть поддержать свою конкурентоспособность на рынке труда или даже распространить свой выдающийся финансовый успех на работников путем выплаты им премий или их участия в прибыли.

И наоборот, работодатели, испытывающие финансовые затруднения, могут оказаться неспособными сохранить свою конкурентоспособность на рынке. Традиционным подходом в такой ситуации является сокращение занятости персонала. Среди других возможных вариантов – снижение уровня повышения средней оплаты путем контроля изменения базовой оплаты и/или переменной составляющей оплаты.

Важно установить различие между тремя взаимосвязанными понятиями: стоимость жизни, изменение цен на рынках товаров и услуг и изменение ставок зарплаты на рынках труда. На рис. 2.3 видно, что информация об изменениях ставок зарплаты на рынках труда поступает благодаря проведению анализа уровня зарплаты. Эти изменения проникают в систему при проведении рыночной корректировки бюджета и обновления стратегической линии и структуры ассортимента.

Изменение цен на товары и услуги на рынках товаров и услуг измеряется с помощью ряда правительственных индексов, одним из которых является индекс потребительских цен.

Третье понятие, стоимость жизни, относится к схеме расходования денег отдельными гражданами на товары и услуги. Стоимость жизни хуже всего поддается измерению, так как расходы работников зависят от множества факторов: семейного положения, количества иждивенцев и их возраста, личных предпочтений и т.д. Стоимость жизни различна для различных категорий работников, и единственным точным способом оценки ее является изучение личных расходов каждого работника. Эти три понятия взаимосвязаны.

Ставки зарплат на рынке труда являются частью затрат на производство товаров и услуг, а изменение зарплат оказывает влияние на уровень цен. Подобным же образом изменение цен на товары и услуги приводит к необходимости повышения зарплат, обеспечивающих поддержание такого же уровня жизни.

Многие называют индекс потребительских цен (CPI – ConsumerPriceIndex) индексом «стоимости жизни», и многие работодатели предпочитают в рамках своей политики определения зарплат или в ответ на давление профсоюзов привязыать к этому индексу ставки заработной платы. Однако CPI не всегда отражает стоимость жизни отдельного работника. Он, скорее, служит критерием изменения цен с течением времени. Изменение CPI указывает только на то, произошел ли резкий рост или снижение цен в определенном регионе после базисного срока. CPI является предметом общественного интереса, так как его изменение приводит к изменениям в трудовых контрактах, величине пособий по социальной защите, федеральных и военных пенсиях.

В противоположность составления бюджета сверху вниз, когда руководителям сообщают, каким будет их бюджет заработной платы, составление бюджета снизу вверх начинается с поступления от руководителей рекомендаций по повышению зарплаты на следующий плановый год. Ниже описан каждый этап цикла прогнозирования уровня компенсации (рис. 2.4).

1. Провести инструктирование руководителей по политике и технологиям компенсации. Провести обучение руководителей по концепциям политики оплаты за производительность труда и стандартным технологиям компенсации, использующимся компанией, таким как принципы повышения зарплаты и технологии составления бюджета. Ознакомить их с данными рынка и шкалой заработной платы.

2. Раздать инструкции и рабочие листы прогнозирования. Снабдить руководителей формами и инструкциями, необходимыми для предварительного планирования повышения

зарплаты. Большинство фирм предлагает руководителям использовать специальное программное обеспечение для поведения анализа. Некоторые утверждают, что предоставление настолько подробной информации и рекомендаций действующим руководителям слишком механизирует систему. Данные по зарплате, однако, дают руководителю такую информацию, которая является гарантией того, что повышение зарплаты за какой-либо период является частью одной и той же линии компании в отношении отдельного работника, а не случайной реакцией на кратковременные изменения.

3. Предоставить руководителям консультации. По просьбе руководителей им должны быть предоставлены консультации и услуги информационной службы по начислению зарплат.

4. Проверить данные и составить отчеты. Необходимо проверить прогнозируемые повышения зарплаты, чтобы убедиться, что они не нарушают принципов начисления зарплаты и не выходят за рамки. Затем эти данные используются для получения результатов прогнозов зарплаты и бюджетов.

5. Провести анализ прогнозов. Изучить прогнозы, сделанные каждым руководителем, и предложить изменения, исходя из несправедливости, отмеченной по сравнению с другими руководителями.

6. Пересмотреть и переработать прогнозы и бюджет с участием руководства. Необходимо проконсультироваться с руководителями в отношении анализа и рекомендованных изменений. Получить одобрение прогноза от высшего

руководства.

7. Представить отчет руководству. Представить краткий статистический отчет о прогнозируемых данных по отделениям компании, указать цели подразделений.

8. Сопоставлять повышения, запланированные в бюджете, с реальными повышениями. Сопоставлять повышения, запланированные в бюджете, с реальными повышениями, периодически отслеживая состояние дел и докладывая руководству.

Результатом цикла прогнозирования должен стать бюджет на предстоящий плановый год для каждого подразделения организации, а также предполагаемый режим оплаты для каждого работника. Бюджет не ставит руководителя перед необходимостью изменять зарплату каждому работнику на рекомендованную сумму. Вместо этого в бюджете представлен план, и часты отклонения, вызванные непредвиденными изменениями, такими как повышение производительности и незапланированные повышения по службе.

Такой подход к составлению бюджета заработной платы требует, чтобы руководители планировали режим оплаты для каждого из своих работников. Таким образом, ответственность за управление зарплатами ложится на руководителей. Менеджер по компенсациям играет роль советника по использованию системы для действующего руководителя.

Проведение оценки предложений по начислению зарплат обычно предшествует внесению рекомендаций по повышению. Такая оценка также проводится при подготовке к коллективным переговорам. Вне переговорного процесса можно воспользоваться коммерческим программным обеспечением по компенсациям для анализа почти всех аспектов информации по компенсациям. Можно провести сравнение оценки с реальными результатами (например, процентную долю работников, действительно получивших повышение по заслугам, и сумму повышения). Проведение оценки может разработать альтернативные предложения по заработной плате и сравнить потенциальный эффект от их реализации. Проведение оценки можно также использовать для оценки данных обзора зарплат и моделирования влияния фактора затрат, связанных с поощрительными планами и программами участия в доходах. Однако при обучении лиц, принимающих решения по компенсациям, от них требуют, чтобы они принимали решения, исходя из результатов.

Система компенсаций предусматривает обмен информацией. При обмене становится ясно, что важно, а что – нет.