7.5.1. Преимущества командной работы в аку

Тот факт, что требования к менеджеру при ликвидации кризиса превосходят индивидуальные возможности, приводит нас к пониманию, что эффективное управление кризисом есть коллективные и скоординированные действия нескольких профессионалов или организаций. В этом случае возникают две проблемы, одна из которых касается командного управления, а другая – необходимости взаимодействовать со многими организациями.

Во время кризиса менеджеры предпочитают работать в команде. Наличие хорошо подготовленной опытной команды уменьшается воздействие стрессовых факторов на руководителя, так как позволяет делегировать часть его полномочий членам команды, выслушивать разные мнения по проблеме, обсуждать и согласовывать тактику поведения при подготовке к кризису и во время его развертывания. Однако создание команды требует определенных организационных навыков, ибо команда и группа это близкие, пересекающиеся, но не тождественные понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды АКУ, а не ограничиваться работой антикризисной группы? Команды наиболее эффективны в следующих случаях:

• разработки тактики и стратегии АКУ в условиях высокой неопределенности среды;

• размытости и множественности критериев отбора вариантов поведения во время кризиса и реакции на тревожные сигналы;

• реализации одновременно нескольких антикризисных стратегий;

• необходимости координации сложных работ в рамках антикризисного планирования;

• большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки альтернатив АКУ;

• конфликте интересов стейкхолдеров, который может усилиться при наступлении кризиса;

• высокой степени сопротивления изменениям, неизбежным при претворении в жизнь любых антикризисных программ.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более важен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

• команды могут выработать устраивающие всех, а не оптимальные варианты решения проблем антикризисного управления;

• решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

• командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины возможности снижения оптимальности решений определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения (Мэйби, Керд. 1998).

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностной ориентация. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.