6.1. Параметры внешней среды организации

Анализу параметров или характеристик организационной среды посвящена обширная литература по менеджменту. Поэтому ограничимся кратким представлением основных черт среды, имеющих непосредственное отношение к АКУ.

Внешняя среда, в самом общем смысле, – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Она делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры, управлять ближним окружением с целью обезопасить организацию от неожиданностей, которые могут вызвать кризис, например, срыв поставок или уменьшение продаж.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут составлять угрозу кризиса организации, но не прямую, а опосредованную, например, изменения макроэкономических показателей, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, меняющиеся запросы и потребности населения, требования моды, демографические сдвиги. Они не когда не являются причинами кризиса в данной конкретной организации. Скорее они создают «фон», на котором прежде незначительные проблемы и затруднения становятся причинами кризиса.

Воздействие факторов ближнего окружения на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих антикризисных планах.

Первым шагом в осуществлении анализа факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми специально ставится задача следить за различными источниками информации, такими как иллюстрированные журналы, профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, университеты, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и другие. Эти лица могут представлять периодические обзорные доклады членам руководства (топ-менеджерам), отвечающим за организацию исследований факторов внешней среды. В достаточно крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководителями организации, задачей которых является определение возможных угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы быть сокращение объемов заемных средств организации.

6.1.1. Классификация факторов внешней среды

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупных категории:

• политические и правовые

• экономические

• социальные и культурные

• технологические

Они представляют части комплексного анализа среды, и мы кратко рассмотрим каждую из этих частей (см. рис. 6.1).

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность организации и влиять на уровень существующих возможностей и угроз. Например, некоторые организации, в большой степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Сокращение таких субсидий может стать причиной тяжелого кризиса. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут угрожать кризисом. Например, такие, как рост стоимости кредита, изменение курса обмена валют, общее снижение деловой активности. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Неблагоприятные экономические условия окажут влияние на спрос на товары и услуги организаций и могут поставить под угрозу существование коммерческой организации.

Рис. 6.1. Основные факторы внешней среды.

Социальные и культурные факторы. Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов. Для организаций, которые не смогли перестроиться и продемонстрировать общественности свою озабоченность состоянием окружающей среды могут наступить трудные времена, сопровождающиеся бойкотами, пикетами, протестами и осуждением в СМИ.

Технологические факторы. Влияние технологических факторов на разработку антикризисных стратегий часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного – и шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, использование роботов в производстве, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляет серьезные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать по глубине их воздействия. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Хороший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудио CD. Следовательно, воздействие технологических факторов можно оценивать как мощный фактор, гарантирующий глубокий кризис и прекращение существования организаций, вовремя не ставших на путь внедрения технологических инноваций.

Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, порождая кризисы, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями, или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов), или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

6.1.2. Анализ неопределенности обстановки

Очевидно, что обстановка (среда), в которой действуют организации, неодинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности, что может создавать дополнительные трудности для выявления и классификации сигналов, предшествующих кризису. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная». Оно имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации, В сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами, определяющими перспективы кризисного развития, являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в макроэкономических показателях (разумеется, если не происходят события, подобные августовскому «дефолту» 1998 года) и культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университет или районная Управа. В университете пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, организациями родителей, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районная управа выполняет разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Ее работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами. Соответственно для таких организаций источники кризиса и его сигналов разнообразятся.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать в среде, где изменения одного или многих факторов происходит медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территорий) работают в стабильной обстановке.

Американский исследователь Р. Дункан (Duncan, 1992) объединил оба эти измерения в матрице и сформировал систему оценки неопределенности внешней среды (рис. 6.2). Неопределенность на матрице нарастает при движении от левого верхнего квадранта к правому нижнему. Мы рассмотрим четыре состояния внешней среды, которые могут возникнуть из сочетаний этих характеристик, и уровни неопределенности, получающиеся в результате.

Рис.6.2. Матрица оценки неопределенности внешней среды.

Состояние простая-стабильная среда. В состоянии простая-стабильная неопределенность низка. Организация сталкивается с обстановкой, которую несложно проанализировать и в которой не происходит значительных изменений. В качестве примеров можно, пожалуй, назвать поставщиков сырья и некоторые компании массового производства. В данном случае технические процессы относительно просты, приходится сталкиваться всего лишь с несколькими внешними элементами. Проблемы конкуренции и рынка могут быть неизменны во времени, к тому же их, вероятно, будет немного. Примерами являются производители безалкогольных напитков, оптовые торговцы пивом, производители тары, переработчики пищевых продуктов, юрисконсульты.

Если внешняя обстановка организации простая и стабильная, то разумно проанализировать ее воздействия в прошлом, поскольку можно ожидать, что выявленные в результате закономерности будут иметь место и в будущем.

Состояние сложная-стабильная среда. Состояние внешней среды сложная-стабильная представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При антикризисном аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить их воздействие на устойчивость организации перед угрозой кризиса. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется в такой сложно-стабильной среды. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы, что позволяет однажды проделанной работой по анализу источников предкризисных сигналов пользоваться длительное время.

Состояние простая-нестабильная. В простой-нестабильной внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭBМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом, антикризисный мониторинг в них следует проводить постоянно.

Состояние сложная-нестабильная. Последнее тем более справедливо для организаций, действующих в такой среде. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей, или как ее называют турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиалинии. Так, в случае с авиалиниями в РФ, в течение всего лишь нескольких лет организациям пришлось противостоять росту числа региональных авиалиний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах изменению спроса потребителей, ограничениями по шуму, введенному в 2002 году большинством стран Европы и т. д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические компании, компании связи, разработчики программного обеспечения и многие другие компании отраслей, относящихся, прежде всего, к отраслям «высоких технологий».