6.3. Антикризисная устойчивость организации

Обычно кризисные ситуации возникают на фоне обыденной повседневной работы в организации. Они могут возникнуть из-за ошибок руководства, наслаивающихся друг на друга с течением времени, или из-за всего лишь одной оплошности, которая принесет впоследствии значительный вред организации.

Иногда организация становится жертвой совершенно неожиданного события. Пожар, несчастный случай на заводе или внезапная смерть генерального директора происходят без всяких предупредительных сигналов. Также причинами возникновения кризиса могут послужить и другие события, например, испорченная, наносящая ущерб потребителю продукция, запущенный конкурентом вредный слух, серьезный судебный иск против компании и т.д. Такие события очень трудно предвидеть и заранее «просчитать» модель оптимального антикризисного поведения.

Кризисные ситуации многолики. Они возникают в разное время и проявляются в разной форме. Они могут начаться как небольшая проблема и при отсутствии должного управленческого воздействия превратиться в серьезнейшую угрозу существованию компании. Одни из них начинаются как разрушительные бедствия, а другие до поры до времени никак себя не проявляют – «смерть» наступает позже в результате продолжительной «болезни».

Можно ли предвидеть кризис? Некоторые кризисные ситуации трудно предсказать и предвидеть. Однако большинству кризисов предшествуют некоторые инциденты, ошибки или предупреждающие сигналы, которые могут навести на мысль о возможном кризисе. Проблема заключается в том, что руководители обычно слишком заняты рутинным управлением для того, чтобы погасить легкое возгорание до того, как оно превратилось в неуправляемый пожар. Предупреждающий сигнал либо проходит незамеченным, либо игнорируется в пользу чего-либо более важного на данный момент или более легкоуправляемого.

Как уже отмечалось, любые организации время от времени попадают в кризисную ситуацию, которая проявляется в той или иной форме. Те же из них, которые являются наиболее уязвимыми, имеют одну или несколько следующих характеристик:

• Организации, в недавнем прошлом уже испытавшие кризис. Как это ни парадоксально, организации редко извлекают уроки из кризисов. Разумно было бы предположить, что организации, недавно испытавшие кризис, будут наиболее подготовленными к борьбе с ними в будущем. Однако многие руководствуются принципом, что «снаряд никогда не попадает в воронку». В действительности же ситуация такова, что если в недавнем прошлом организация уже испытала кризис, вероятность его повторения больше, чем в организациях, не испытывавших каких-либо затруднений. Этому есть две причины: во-первых, предыдущий кризис показал, что организация сама по себе подвержена кризисам, и, во-вторых, все силы руководства уходят на то, чтобы устранить последствия предыдущего кризиса, поэтому тревожные сигналы, предупреждающие о возможности возникновения новых проблем, проходят незамеченными.

• Организации, работающие в жестко регулируемых отраслях. Очевидно, что чем большему количеству требований должна соответствовать организация, тем серьезнее последствия для нарушителей. Кризис может проявиться в виде отзыва продукта, не отвечающего жестким стандартам и нормативам, штрафов за загрязнение окружающей среды, санкций за нарушение трудового законодательства, расследований, начатых государственными органами или других подобных действий. Все это может серьезно навредить репутации компании, и на ее восстановление могут уйти годы и годы.

• Организации, испытывающие финансовые затруднения. Шанс попасть в кризисную ситуацию более велик, если организация имеет финансовые проблемы. Когда возникают проблемы в финансовой сфере, увеличивается вероятность того, что не будут замечены новые тревожные сигналы, так как все внимание руководства занято проблемами, требующими незамедлительного разрешения. Финансовые затруднения также могут отрицательно сказаться на престиже компании и уровне доверия к ней со стороны ключевых стейкхолдеров. Примером здесь могут служить поставщики, которым вовремя не заплатили за отгруженную продукцию, или в некоторых компаниях работники, которые сталкиваются с невыплатой заработной платы. При отсутствии поддержки со стороны ключевых стейкхолдеров значительно увеличивается вероятность увязнуть в кризисной ситуации.

• Крупные компании, во главе которых стоят широко известные общественности личности. Владельцы или управляющие некоторых организаций усилиями СМИ получают репутацию гениев бизнеса и управления. Благодаря своему успеху и умелому руководству они привлекают большое внимание СМИ, и они сами и руководимые ими компании попадают в обзоры новостей, репортажи и статьи. Положительные стороны такой известности почти всегда перевешивают возможные отрицательные последствия. Однако одна серьезная отрицательная сторона этой известности состоит в том, что в случае возникновения кризисной ситуации об этом незамедлительно и в подробностях станет известно всем стейкхолдерам и широкой общественности как раз вследствие повышенного внимания СМИ.

• Открытые акционерные общества. Компании данной формы собственности более подвержены кризисам по нескольким причинам. Их деятельность жестко регулируется. Например, в США, где накоплен колоссальный опыт такого регулирования – Комиссией по ценным бумагам и валютным операциям. Они окружены большим количеством стейкхолдеров – акционеры, инвесторы, аналитики, не все из которых готовы идти с компанией через тернии кризиса до конца. Скорее наоборот: при первых признаках снижения курса акций, что неизбежно с началом кризиса, акционеры стремятся от них освободиться, тем самым затрудняя проведение антикризисного курса. Их деятельность постоянно освещается специализированными СМИ, например, The Wall Street Journal, Investor’s Business Daily, Forbes в США, Эксперт, Коммерсант, Компания и др. в России. Они обязаны предоставлять полную финансовую отчетность о своей деятельности и не имеют возможности постепенно решать свои проблемы, не привлекая к себе внимания СМИ и общественности.

• Быстро растущие компании. Компании, находящиеся в процессе быстрого роста, подвержены риску кризиса связи с тем, что им часто приходится нанимать недостаточно хорошо обученных или неопытных работников. Они выходят на ранее не изученные рынки, где их могут поджидать неожиданности. Осуществление повседневной работы оставляет мало времени для изучения слабых сторон, скрывает тревожные сигналы и замедляет работу по предвидению и предотвращению кризисов.

• Компании, занимающие одно из первых трех мест по доле на отраслевом рынке. За ведущими компаниями обычно пристально следят аналитики и специализированные СМИ. Действия и решения руководства таких компаний подвергаются тщательному анализу. Может возникнуть ощущение, что все только и ждут любой оплошности или ошибки, которую можно будет раздуть до сенсации и использовать во вред компании. Проблема, которая при других обстоятельствах была бы вполне решаема, в подобной ситуации становится крайне опасной вследствие влияния конкурентов, аналитиков, СМИ и т.д., готовых подлить масла в огонь.

• Вновь созданные компании. Новые компании в первые месяцы и годы своей работы часто испытывают чрезвычайные трудности с предотвращением кризисов, которые могут отрицательно повлиять на их финансовое положение, рыночный потенциал и будущее деловое здоровье. Они более подвержены кризисам, чем зрелые компании, так как они еще не обеспечили себе репутацию и доверие со стороны различных стейкхолдеров (работников, клиентов, поставщиков, СМИ). Новые компании также редко имеют достаточное количество менеджеров и специалистов, способных обнаружить слабые места и предотвратить возникновение кризисной ситуации. Эти компании могут не располагать финансовыми возможностями для покупки необходимого оборудования, технологий или других ресурсов, которые могли бы уменьшить вероятность возникновения кризиса.

• Компании, владельцы или управляющие которых не присутствуют постоянно на месте их функционирования. Такая ситуация характерна для франчайзинговых компаний, присутствие которых в мировой экономике стремительно растет в последние десятилетия. Их владельцы, управляющие или франчайзеры (держатели франшизы) не присутствуют на месте работы компаний, действующих на основании договора франшизы, что не позволяет им лично исследовать специфику кризисной ситуации и увидеть, как с ней справляются сотрудники компании. В эту категорию входят сетевые франчайзинговые компании, а также подразделения сетей розничной торговли, банков, фитнесс-центров или центров оптовой торговли.

• Компании с неблагоприятными условиями работы. В настоящее время почти любая компания работает в стрессовых условиях, так как под давлением конкурентов и рынка она вынуждена добиваться больших результатов с наименьшими затратами ресурсов. При этом многим компаниям приходится также сталкиваться с непомерным количеством стрессовых ситуаций на рабочих местах. Это происходит вследствие усилий по достижению результатов в кратчайшие сроки; чрезмерно требовательного отношения со стороны руководства; ощущения работников, что им мало платят и недооценивают их усилия; отсутствия удовлетворения от работы вследствие неослабевающей нагрузки; неблагоприятного организационного климата. Эти факторы могут выливаться в крайнюю степень недовольства работников, грозящую забастовками и снижением лояльности ниже минимально приемлемого уровня.