3.4.5. Оценка альтернатив

На этой стадии руководитель пытается определить сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия. Например, руководитель организации, решивший уволить одного из начальников отделов должен учесть, как это действие повлияет на других начальников отделов, специалистов и служащих.

Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Издержки и преимущества не всегда могут быть определены количественно. Главное – оценить эффективность затрат. Руководители могут использовать аналитические средства и методы, рассматриваемы в разделе, посвященном конкретным методам планирования, или они могут положиться на знания, приобретенные в результате опыта. Каковы бы ни были основания для решения, чем более систематизирован анализ, тем более точен будет прогнозируемый результат.

Сторонники чисто рационального и логического процесса принятия решений утверждают, что руководитель, который имел всю необходимую информацию и трезво оценил все альтернативы, может установить последствия каждой из них. Поэтому рациональный подход должен четко обрисовать лучшую альтернативу.

Однако этот логический и беспристрастный процесс выбора альтернативы таит в себе несколько подвохов. Если решение учитывает много факторов или несколько альтернатив предлагают хорошие решения, лучший выход может быть так и не найден. Рациональный подход допускает наличие только одного, лучшего образа действия. Он пренебрегает системным характером проблем, поиска решения, планирования действий, и последствий.

Однако необходимо учитывать, что каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, подразделения. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, руководитель должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценивать эффективность альтернативных вариантов по таким показателям, как срок окупаемости, расчетная норма прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если объекты выбора некоторые вещи (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как мощность, надежность, безопасность, комфортабельность и другим, а при подборе персонала качества определяются должностными инструкциями, требованиями к персоналу и подобными документами.

Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

В современной литературе по управлению выделяются частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные оценки альтернатив (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991, Кулагин 2001).

Частные оценки – это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки – это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки – это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Поэтому на получение субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие психические процессы.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки – это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки – это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив – это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Например, если принимается решение о выпуске нового вида продукции, то оценить объем продаж и ожидаемую прибыль с учетом потребительского спроса и действий конкурентов необходимо заблаговременно, а не после того, как в производство будут вложены значительные средства. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после их реализации, а должны гораздо раньше – перед тем, как принять решение. Единственный способ разрешить указанное противоречие – построить модель процесса реализации решений.

Модели и, моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. В связи с этим большое значение имеет определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: «Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» (Шеннон, 1988, с. 6). В современной литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель есть некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено Определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.

Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром.

Первая причина – сложность реальных ситуаций, особенно чреватых развитием кризисов и катастроф. Многие ситуации и проблемы, возникающие в организациях, чрезвычайно сложны. Зачастую руководители только интуитивно чувствуют связанные сними угрозы развития кризисов. Чтобы бороться с этими сложностями, на помощь человеку приходят модели.

Вторая причина – необходимость проведения экспериментов. На практике встречается много ситуаций, в которых желательно «опробовать» и экспериментально. Особенно в тех случаях, когда речь идет об опасности технологических катастроф. Однако часто также возникают ситуации, когда требуется принять важное для АКУ решение, но провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он может быть опасным для социально-технологических систем, требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия. Поэтому в случае ошибки «отыграть» назад не представляется возможным. Решение должно быть тщательно обосновано и принято до начала практических действий. В этом случае снова на помощь приходят модели. Их ценность заключается в том, что эксперимент с реальным объектом заменяется экспериментом с его моделью.

И, наконец, третья причина – необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют «заглянуть в будущее», дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам (Кулагин, 2001). Основными среди них являются целевое назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.

1. По целевому назначению различают описательные и нормативные модели.

• Описательные модели (дескриптивные) предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов. Описательные модели являются формой представления знаний о действительности. Поэтому иначе они называются познавательными моделями. Их развитие направлено на приближение модели к реальности. Например, отчет о деятельности фирмы или психологическая характеристика личности – это описательные модели.

• Нормативные модели (прескриптивные) предназначены для указания целей деятельности и определенного порядка действий для их достижения. Нормативные модели предписывают нормы и правила поведения, определенные процедуры и конкретные действия. Поэтому иначе они называются прагматическими моделями. Их развитие направлено на приближение реальности к модели, поскольку они играют роль стандарта или образца, под который «подгоняются» как сама деятельность, так и ее результаты. Например, к нормативным моделям относятся законы, уставы организаций, должностные инструкции, бизнес-планы, программы действий, управленческие решения. Таким образом, основное различие между указанными типами моделей состоит в том, что описательные модели отражают существующее, а нормативные модели — не существующее, но желаемое и, возможно, осуществимое.

2. По зависимости объекта моделирования от времени различают статические и динамические модели.

• Статические модели отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется. Они представляют своего рода «мгновенную фотографию» интересующего нас объекта. Примером статической модели является описание значений показателей эффективности организации в некоторый момент времени.

• Динамические модели отражают процесс изменения состояний реального объекта. Они показывают различия между состояниями, последовательность смены состояний и развитие событий с течением времени. Например, описание процесса изменения показателей эффективности за некоторый период времени можно рассматривать как динамическую модель организации.

3. По принципу моделирования различают аналитические и имитационные модели.

• Аналитические модели описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения. Аналитические модели не раскрывают «механизм» функционирования объекта моделирования, а лишь отображают этот объект в целом как совокупность его основных свойств (параметров, характеристик). Аналитические модели разрабатываются путем сбора информации о реальном объекте и выявления основных закономерностей его функционирования.

• Имитационные модели, напротив, воспроизводят поведение объекта, раскрывают «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений. Имитационные модели описывают не конечный результат исследования, а непосредственно процесс функционирования реальных объектов с целью их изучения и получения новой информации. Например, описание результатов проведения деловой игры — это аналитическая модель, а сама деловая игра — это имитационная модель функционирования организации. Имитационное моделирование является своеобразным экспериментированием с моделями реальных систем и открывает широкие возможности для их познания.

4. По методу моделирования различают материальные и абстрактные модели.

• Материальные модели предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект. По своей природе материальные модели делят на физические и аналоговые. Физические модели обеспечивают сходное геометрическое построение модели и оригинала (например, макеты выпускаемой продукции) или подобие физических процессов одинаковой природы, протекающих в модели и оригинале (например, испытания макетов продукции в лабораторных условиях). Частный случай – натурное моделирование, когда основой модели является не макет, а сам реальный объект. В этом случае содержание процесса моделирования состоит в изучении результатов влияния на объект разнообразных факторов, создаваемых специально или возникающих естественно внутри него и в окружающей среде. Пример натурного моделирования – испытания или опытная эксплуатация новых образцов продукции фирмы. В отличие от физических аналоговые модели обеспечивают подобие процессов, протекающих в модели и оригинале, но имеющих разную физическую природу. Так, движение стрелок часов – это механический аналог течения времени или, например, колебания электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог транспортных потоков или потоков информации в сетях связи.

• Абстрактные модели основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Они не предполагают использование. каких-либо материальных предметов, заменяющих собой оригинал, и по способу отражения объектов делятся на две группы – знаковые и интуитивные модели. Знаковые модели (семиотические) строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. По способу их представления различают математические, графические, лингвистические и логические модели. К графическим моделям относят рисунки, графики, чертежи, диаграммы, таблицы, схемы. Лингвистические модели разрабатываются в форме текста на естественном языке. Логические модели формируются на специальных логических языках. С их помощью, например, описываются модели представления знаний в интеллектуальных системах. Ведущую роль среди всех форм знаковых моделей играют математические модели, которые строятся с помощью математических символов и выражений, описывающих количественные отношения и связи между объектами реального мира. Другим видом абстрактных моделей являются интуитивные модели, которые представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей (концептуальные структуры) или выражаемые ими на естественном языке (концептуальные модели). Концептуальные структуры – это образы, ассоциации, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, мышления и воображения. Концептуальные модели – это описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка. Интуитивные модели чаще всего используются в человеческой практике. Они не устанавливают строгих количественных или логических отношений между реальными объектами, а ограничиваются лишь анализом качественных обобщенных понятий, отражающих наиболее общие тенденции развития процессов и явлений. Например, такой подход применяется для выдвижения гипотез о способах решения сложных проблем, принятия интуитивных решений, проведения мысленного эксперимента, разработки сценариев и т.д.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

Оценка и сравнение являются важной частью процесса и проверки выполнения решения. Просто определить критерии без дальнейшего контроля результатов работы – значит потерять большинство преимуществ от установления критериев в начале работы.

Существует много примеров, когда руководитель определяет цели и критерии и находит средства для оценки своей деятельности самостоятельно. Методика оценки может быть качественной и количественной, а используемый стиль – случайным или систематическим. Искусством является выбор методики, необходимой для выполнения задачи, и подбор людей для этого.

При определении критериев в пределах подразделения руководитель подразделения должен обеспечить, чтобы они были совместимыми с критериями, установленными вне подразделения, но связанными с его работой.

После этапа 6 в схеме принятия решений мы имеем два варианта выбора. Этап 7 предполагает выбор лучшей альтернативы, в максимальной степени (а в идеале – полностью) соответствующей критериям. В случае если ни одна из альтернатив не соответствует установленным критериям, деятельность по принятию решений направляется на этап 5, предполагающий выполнение корректирующих действий или пересмотр целей, перечня контролируемых параметров, критериев, или продолжение деятельности без изменений.

Переопределение критериев (норм) деятельности, вероятно, является самым легким, потому что трудно изменить практически применяемые контролируемые параметры, а определение новой цели может привести к значительным спорам. Хотя конечный срок (критерий/контрольная цифра) может быть продлен на неделю, можно повысить допустимый уровень отказов, конечно, временно и при малых очевидных издержках. Переопределение критериев деятельности может быть оправдано в следующих случаях:

• когда ясно, что внешние условия делают критерий (нормы) деятельности нереальным

• когда критерий, сам по себе, больше не является значимым и не может рассматриваться как таковой (например, когда определяются нормы затрат в период весьма высокой инфляции);

• когда люди, пытающиеся соответствовать критериям, не имеют ни способностей, ни мастерства для этого;

• когда руководство признано несоответствующим, и нельзя достичь контрольных цифр деятельности в оставшееся время.