Миссия «кзоцм»

Сегодня в России нечасто можно встретить руководителя предприятия, который не только понимает, что такое «миссия фирмы», но и готов сформулировать это понятие применительно к своему предприятию. Генеральный директор ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов» Александр Федорович Мокеичев знает, для чего он работает. Его мечта – «создать предприятие, на котором приятно было бы работать и которое не стыдно было бы передать впоследствии подрастающему поколению». Человек очень опытный, проработавший много лет в цветной металлургии (не только на предприятиях, но и в министерстве), которого подчиненные с уважением называют «королем цветных металлов», имеющий опыт руководящей работы как на российских предприятиях, так и в совместных фирмах, в 1995 г., несмотря на выгодные предложения остаться в Москве, вернулся на Кировский завод по обработке цветных металлов, где прежде 13 лет был главным инженером, и взялся за руководство предприятием.

Предприятие, так же как и большинство российских предприятий, построенных во второй половине пятидесятых годов, находилось в тот момент в довольно тяжелой ситуации: оборудование требовало модернизации, рынок сжимался, три четверти мощностей простаивало. Прежнее руководство своей политикой довело завод до грани банкротства. Однако, несмотря на падение производства, на предприятии удалось сохранить не только основную часть трудового коллектива – кадровых работников, способных производить качественную продукцию, но и создать команду менеджеров, которые хорошо знают отрасль, и хотя не столь опытны в общих вопросах управления в рыночных условиях, но всегда готовы этому учиться.

Таб.1. Численность персонала на предприятии.

На предприятии по данным за 1997 г. работало 2297 чел., что лишь на 20% меньше, чем в 1991 г. Примерно 80% работников непосредственно заняты в производстве. Средний возраст работников – 42 года, стаж работы на предприятии – 12 лет. Необходимо отметить, что ситуация, при которой сокращение производства не влечет за собой автоматического сокращения численности занятых на предприятии, в принципе характерна для всей российской промышленности и для цветной металлургии в частности.

Средний уровень оплаты труда на предприятии (при обменном курсе на уровне 1 августа 1998 г.) составлял примерно 156 долл. США, что полностью соответствовало средней зарплате по стране. Задолженности по заработной плате нет.

Однако ситуация, сложившаяся на «КЗОЦМ» в 1997 г, может быть охарактеризована как драматическая: завод был загружен лишь на четверть своей мощности (такая ситуация была характерна практически для всех заводов по обработке цветных металлов – конкурентов «КЗОЦМ»). Объем реализации продукции в натуральном выражении сократился с 65,4 тыс. т в 1991 г. до 20,7 тыс. т в 1997 г., причем, пройдя самую низшую точку в 1996 г., объем реализации затем начал расти. Необходимо отметить при этом, что объем товарной продукции в стоимостном выражении рос из года в год.

В прошлом предприятие работало в основном на российскую автомобильную промышленность, ВПК и другие отрасли машиностроения. С 1991 по 1997 гг. уровень производства автобусов и легковых автомобилей изменился незначительно: в среднем падение составило около 13%, но в самом неблагоприятном для легковых автомобилей 1994 г. оно составляло 23% (на тот же период приходился самый низкий уровень загрузки производственных мощностей «КЗОЦМ»).

Что же касается производства грузовых автомобилей, то в этой области падение производства превысило 70%. В среднем по трем упомянутым видам продукции падение производства уже к 1994 г. достигло 40% и в течение последующих лет положение существенно не изменилось. Изменится ли оно в перспективе, сказать очень сложно: скорее всего, резкого падения производства не будет за счет развития в стране сборочного производства совместно с западными фирмами. Однако и заметного роста в ближайшей перспективе ожидать не приходится из-за ограниченности платежеспособного спроса.

Проблема заключается не только в сокращении выпуска продукции автомобильной промышленности. В последние годы во всем мире и в России начался переход от радиаторов, состоящих из медных пластин, к алюминиевым. Сейчас уже около 90% всех радиаторов – алюминиевые. Это резко сократило потребность в медном прокате, в том числе и в продукции «КЗОЦМ».

После резкого падения спроса руководство предприятия стало искать альтернативные рынки сбыта. В последние годы таким рынком стало монетное производство. В силу этого предприятие начало активно осваивать новые сплавы и виды продукции. Трезво оценивая рынок своей продукции, руководители компании полагают, что потенциал роста спроса на внутреннем рынке ограничен, а его некоторое расширение возможно лишь при технических усовершенствованиях производства. Кроме того, на российском рынке предприятие конкурирует с другими отечественными производителями проката цветных металлов. Данные табл. 2.2 свидетельствуют о том, что эта конкуренция достаточно жесткая, и хотя по итогам 5 месяцев 1998 г. (более поздних данных нет) «КЗОЦМ» удалось выйти на лидирующие позиции, отвоевав наибольшую долю рынка проката цветных металлов, но ему в затылок дышат как минимум 3 завода: 1) Кольчугинский завод по обработке цветных металлов; 2) ОАО «Красный Выборжец»; 3) Ревдинский завод по обработке цветных металлов.

Необходимо отметить, что некоторые конкуренты, в частности Кольчугинский завод ОЦМ и «Красный выборжец» (г. С.-Петербург) – достаточно крупные предприятия, крупнее «КЗОЦМ», с большим объемом неиспользуемых производственных мощностей.

Таб. 2. Структура рынка проката цветных металлов (по конкурирующим заводам, в %)

Острота конкуренции не пугает руководителей «КЗОЦМ». Они считают, что у завода есть преимущество: качество продукции. О качестве продукции можно судить прежде всего исходя из субъективной оценки покупателей, которые сравнивают продукцию завода и других предприятий и отдают предпочтение продукции «КЗОЦМ». Рост доли рынка – тому подтверждение. В 1998 г. «КЗОЦМ» держал уже 21% рынка цветных металлов против 12% в 1995 г. У основных конкурентов было соответственно 20% и 18%. Однако существуют и объективные факторы.

В первую очередь – это методы контроля качества на заводе: основные процессы контролируются ОККП (отдел контроля качества продукции), сотрудники которого работают как контролеры-технологи. Химическая лаборатория имеет необходимое оборудование для анализа содержания любого элемента, присутствующего в поставляемой продукции. Немаловажен и тот факт, что завод является надежным партнером, старается всегда выдерживать качество поставок и их сроки. Руководство завода проводит стратегию высоких цен, не без основания считая, что это один из способов поддержания имиджа, однако предлагается широкая система скидок в зависимости от объема покупаемой продукции и других условий.

Финансовое состояние предприятия, организация платежей и расчетов

Несмотря на серьезные трудности со сбытом продукции, предприятие прибыльно. Ведется работа и по улучшению структуры активов. В 1997 г. из-за этого произошло уменьшение основного капитала, так как удалось передать на баланс города некоторые социальные объекты, что можно расценить как положительное явление. Но и после этого доля активов, относящихся к социальной сфере (в основном это жилой фонд, находящийся на балансе предприятия), чрезмерно высока.

Руководство предприятия постоянно работает над проблемой снижения затрат, но это не всегда удается. Рост себестоимости в 1997 г. по сравнению с предыдущим годом обогнал рост объема реализации, что привело к снижению уровня рентабельности, хотя прибыль в абсолютном выражении выросла. Еще хуже сложилась ситуация после проведенной в августе 1998 г. девальвации рубля.

Вот как описывает ситуацию сам А. Ф. Мокеичев: «Обострение финансово-экономического кризиса в стране во второй половине августа и в сентябре 1998 г. отрицательно сказалось на экономических показателях завода. В целях сохранения долгосрочных и стабильных отношений с основными покупателями и удержания цен на уровне ниже инфляционного курса рубля руководство завода приняло решение о срочном сокращении всех ранее запланированных издержек по всем статьям себестоимости, сокращении прибыли при росте цен на сырье, материалы и услуги, измеряемые в долларовом выражении. С трудом удается сохранить в рублевом выражении ранее выплачиваемую среднемесячную заработную плату, которая и до этого была слишком мала и составляла 156 долл. США на 1 августа 1998 г.». Динамика доли бартера, %: 1991 г. – 7; 1993 г. – 15; 1995 г. – 43; 1997 г. – 30.

По сравнению с общей ситуацией в экономике России и с другими промышленными предприятиями доля бартера (кроме сырьевых материалов) в общей стоимости реализации завода сравнительно невысока и составляла в 1997 г. 29,9%. В первую очередь это объясняется налаженными отношениями с покупателями. Но руководство предприятия также понимает, что высокая доля бартера, делающая финансовую отчетность непрозрачной и открывающая возможности для различных махинаций, рассматривается любым серьезным инвестором как большой минус, и старается этого избежать.

На конец 1997 г. «КЗОЦМ» имел следующие виды задолженности:

Таб.3. Виды задолженности «КЗОЦМ»

Высокий уровень кредиторской задолженности приводит к тому, что такой важнейший показатель, как уровень обеспеченности оборотных активов и запасов собственными оборотными средствами, существенно ниже порогового значения, принятого в мировой практике и используемого российскими коммерческими банками при оценке уровня платежеспособности и финансовой устойчивости, но в течение 1997 г. наблюдался рост этих показателей.

Предприятие в течение 1997 г. из нетто-должника превратилось в нетто-кредитора (то есть дебиторская задолженность к концу года превысила кредиторскую). Доля просроченной дебиторской задолженности в общей величине оборотных активов составляет 15%. Это свидетельствует о нарастающих трудностях реализации.

У «КЗОЦМ» те же проблемы, что и у большинства российских предприятий – высокий уровень и дебиторской, и кредиторской задолженности. Но в течение последних лет прослеживается тенденция к улучшению результатов экономической деятельности завода. Это связано с целым рядом факторов, касающихся как мировой конъюнктуры, так и курса рубля, а также является следствием проводимой на предприятии программы снижения затрат.

Главная цель – экспорт

Немалые надежды руководство завода возлагает на внешний рынок, считая, что именно там существуют значительные резервы роста продаж для «КЗОЦМ». Если рассмотреть, какую роль играл экспорт продукции в жизни предприятия, то можно отметить, что до 1996 г. его доля постоянно возрастала, но при этом ассортимент экспорта изменялся в пользу продукции более низкой степени переработки. Если в 1991 г. предприятие экспортировало только прокат, то в 1993 г. прокат составлял около 5% экспортируемой продукции, а впоследствии предприятие экспортировало только слитки.

Таб. 4. Доля экспорта за пределы СНГ в % стоимости общего объема реализации

Рост объема экспорта в период 1993-1995 гг. (характерный, кстати, для всей цветной металлургии) свидетельствует об активном поиске рынка сбыта, который компенсировал бы снижающееся потребление цветных металлов внутри страны. Если данные, полученные до 1993 г., нельзя полностью считать адекватными из-за искусственно заниженного курса доллара в 1991 г., то увеличение в 5 раз экспорта в 1995 г. по сравнению с 1993 г. правильно отражает имевшиеся в тот период отраслевые тенденции переориентации на экспорт.

Снижение объема экспорта на 40% в 1997 г. по сравнению с 1995 г. объясняется двумя основными причинами. Первая – это падение цен на мировых товарно-сырьевых рынках. По оценкам Всемирного банка, цены на продукцию металлургии в среднем за 1996 г. сократились на 12,3%, но в 1997 г. это падение прекратилось. Консультанты оценивают ситуацию на рынке цветных металлов (в частности, меди) как «оживление». Спрос на медь в первой половине 1998 г. увеличился примерно на 5%, при этом цены остались очень низкими. Необходимо отметить, что падение мировых цен – долгосрочная тенденция: в 1998 г. цены снизились еще на 15,4%, в том числе на никель – на 28%, медь – на 24%, цинк – на 11% по сравнению с предыдущим годом.

Вторая причина снижения экспорта – шаги Центрального банка РФ по стабилизации Российской валюты – с одной стороны, и продолжающаяся (хотя и не в прежних масштабах) инфляция – с другой стороны. К концу 1996 г. цены производителей на промежуточные товары, сырье и средства производства увеличились в среднем на 25-28%, а к концу 1997 г. – на 33-38% по сравнению с декабрем 1995 г. Это вызвало рост себестоимости продукции, не компенсируемый экспортной выручкой. Во многих случаях экспорт стал убыточным. Однако в конце 1998 г. произошла девальвация рубля, курс вырос почти в 4 раза, что сейчас делает экспорт особенно выгодным.

В итоге в 1998 г. завод прекратил экспорт своей продукции, так как больше не мог выдерживать ценовую конкуренцию.

Несмотря на описанные нами неблагоприятные тенденции мирового рынка, руководство предприятия именно в развитии экспортного направления видит выход из сложившейся ситуации на рынке сбыта.

Структура акционерного капитала и система управления предприятием

Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров. Между собраниями управление осуществляет Совет директоров в количестве 7 чел., 4 из которых являются представителями внешних акционеров и государства. На начало 1998 г. акционерный капитал состоял из 625 675 голосующих акций номинальной стоимостью 25 тыс. руб. Распределение акций следующее (таб. 5):

Таб. 5. Структура капитала «КЗОЦМ»

Внешние акционеры (а это всего несколько человек) представляют собой чисто портфельных инвесторов. Они, хотя и являются членами Совета директоров, но не принимают участия в решении вопросов развития производства, не вкладывают в него дополнительные средства. В связи с тем, что из-за тяжелого положения предприятия дивиденды не могут быть высокими, и следовательно, делать выгодным сохранение своих пакетов акций, очевидно, что появление реального инвестора, готового выкупить пакеты внешних инвесторов, должно ими приветствоваться. Действительно, в настоящее время почти все акционеры понимают, что предприятие нуждается в инвестициях для модернизации существующих активов, и подтверждают, что готовы продать свои доли новому стратегическому инвестору.

Вопросы для обсуждения.

1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?

2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?

3. На что нужно обратить особое внимание при реформировании данного предприятия: на повышение эффективности внутреннего менеджмента или на создание более активных маркетинговых стратегий?

4. Диверсификация производства – плюс или минус для потенциального инвестора?

5. Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия; какие меры можно принять, чтобы их избежать?

6. С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?