Процесс планирования стратегии в организации. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Стратегия фирмы – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

- разработки стратегических целей;

- оценки ее возмож-тей и ресурсов;

- анализа тенденций в области маркетинговой деятельности;

- оценки альтернативных путей деятельности;

- определения стратегии на перспективу;

- подготовки детальных оперативных планов,

- программ и бюджетов;

- оценки деятельности фирмы на основе определенных критериев учетом намеченных целей и планов.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит:

- формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;

- рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции;

- формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений может осуществляться «снизу вверх» (децентрализованная форма) и «сверху вниз» (централизованная форма). Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы.

Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

Анализ альтернатив (анализ портфеля бизнесов):

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтоб использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4. Сбор и анализ данных по следующим направлениям:

*привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.

*конкурентная позиция фирмы в отрасли;

*возможности и угрозы фирме;

*ресурсы и квалификация кадров.

5. Построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

6. Определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы:

*Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли (ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения, а слабые должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы).

*Цели фирмы (в них отражено то, к чему стремится фирма).

*Интересы и отношение высшего руководства (личные симпатии и антипатии со стороны руководителей могут очень сильно влиять на выбор стратегии).

*Финансовые ресурсы фирмы (фирмы, имеющие большие финансовы ресурсы или легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями).

*Квалификация работников.

*Обязательства фирмы (чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий).

*Степень зависимости от внешней среды (сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой)

*Временной фактор (фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого).