Учебник Зуба

Вопросы

По каким признакам можно определить угрозу банкротства предприятия?
Какое решения оказалось ключевым звеном, позволившим начать выход из кризиса?
Какие сильные стороны предприятия влияли на формирование антикризисной стратегии предприятия?
Что изменилось в управлении заводом?
Сформулируйте возможные направления дальнейшего стратегического развития предприятия.

A&W НА ТРОПЕ ВОЙНЫ

В 1993 году компания A&W обошла своего главного конкурента Royal Crown Companies и стала пятой среди всех компаний на рынке безалкогольных напитков в США. Более того, у A&W было нулевое дебетовое сальдо, а прибыли стремительно росли. Еще в 1986 году компания A&W объявила о своих планах инвестирования в производство новых продуктов. История компании до этого периода была не очень успешна – производственные линии не позволяли значительно увеличивать объем производимой продукции, а покупателями их товар воспринимался без большого энтузиазма. Пытаясь изменить эту ситуацию, компания приняла решение о выводе на рынок новых продуктов, таких как чай со льдом Tetley, энергетический напиток для спортсменов Everlast и ягодно-цитрусовый газированный напиток Ruby Red Squirt. Каждый из этих продуктов был нацелен на определенный сегмент рынка безалкогольных напитков.

Интересно, что в то время, как в 1993 году прибыли компании росли, цены на ее акции стремительно падали. Во время вывода на рынок новых продуктов рост прибыли компании сократился, поскольку значительно возросли затраты, связанные с производством и рекламой новых товаров. Кроме того, A&W распространяла свою продукцию через тех же дистрибуторов, которыми пользовались Coca-Cola и PepsiCo. Поскольку новая продукция A&W напрямую конкурировала с продукцией Coca-Cola и PepsiCo, дистрибьюторы с меньшим энтузиазмом брались за ее распространение. Поэтому A&W пришлось положиться на дистрибьюторов «второго эшелона», не обладавших столь развитой сетью распространения.

Другой фактор, повлиявший на ход продвижения A&W новых продуктов, состоял в том, что ее напиток для спортсменов напрямую конкурировал с наиболее популярным на рынке напитком Gatorade, производимым одним из подразделений компании Quaker Oats. Это подразделение потратило 70 миллионов долларов на защиту своей доли рынка, в то время как A&W в 1993 году потратила всего 15 миллионов на рекламу всей своей продукции. Таким образом, новые продукты A&W напрямую конкурировали с продуктами компаний, обладающих значительно большими ресурсами. Фондовый рынок чутко реагировал на то, что новые продукты A&W, несмотря на наличие определенного спроса, не смогут успешно конкурировать на своем рынке с другими, более крупными компаниями. Очевидно, что владельцы акций A&W были обеспокоены отсутствием у компании достаточных ресурсов для эффективной конкуренции с такими гигантами, как Coca-Cola, PepsiCo и Quaker Oats.

Руководство A&W наконец осознало, что компания приняла вызов, на который не могла достойно ответить. Так, недавно, Управляющий директор A&W заявил: «наши дистрибьюторы не ждут того, чтобы мы действовали также, как действуют другие, более крупные корпорации, а финансовый рынок не ждет от нас тех же объемов продаж. Они ждут от нас постоянного роста, что мы с успехом и делаем». И только время покажет, окажут ли стратегические действия A&W значительного влияния на успех их деятельности в будущем.

Вопросы:

Дайте характеристику внешней среды компании с позиций “простая-сложная”, “постоянная-переменная”.
Почему, несмотря на рост прибылей компании, цены на ее акции падали?

ORACLE: НЕОБХОДИМОСТЬ ПОЯВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

В 1991 году команда топ-менеджеров корпорации Oracle встретилась с исполнительными директорами верхнего уровня компании Hewlett Packard (HP). Во время этой встречи, CEO (управляющий высшего звена) Oracle, Лоуренс Эллисон, имел возможность сравнить зрелых и опытных менеджеров компании HP со своей собственной командой управления. Как итог этого сравнения, Эллисон высказал свою точку зрения CEO HP Джону Янгу о том, что его компания управляется более юными, включая его самого, менеджерами по сравнению с менеджерам HP. Эти различия в сформировавшихся организаторских уровнях, по мнению Эллисона, имели прямое отношение к сложностям, которые испытывала в это время его компания.

В начале 1980-ых, Эллисон применил новый творческий подход к восстановлению данных, упомянутый как структурированный язык запросов. Это вызвало мгновенный коммерческий успех, и IBM (в то время лидер в своей области) выбрал этот подход в качестве своего стандарта, таким образом, гарантируя успех Oracle. Однако, из-за недостаточно проработанных методов управления, этот успех был недолог. Как стратегический лидер, Эллисон упустил много важных управленческих деталей, которые его напрямую в тот момент не интересовали. Организация продолжала развиваться, но Эллисон уделял недостаточно внимания ее развитию. В результате, модель взаимодействия не развивалась соответствующим образом, и культура организации не обогащалась. Один из старших вице-президентов отозвался о ней, как о культуре жадности.

По причине стремительного успеха Oracle, Эллисон долгое время игнорировал хаотические условия внутри организации. Однако работа начала страдать. Усилия по сбыту не были в должной мере ориентированы на работу с клиентами, выражающими недовольство относительно исполнения заказов. Неэтичные методы ведения бухгалтерского учета незаконно раздували заявленную прибыль (затраты развития были зарегистрированы скорее как инвестиция капитала, чем как расходы). Программисты не справлялись с выполнением заказов, тем самым еще более раздувая возмущение клиентов. Кроме того, главное изменение в области компьютеров - переход от универсальных больших ЭВМ к меньшим персональным компьютерам, застало неподготовленную компанию Oracle врасплох. Финансовый контроль был слаб, наличных денег не хватало - все это вместе взятое диктовало Эллисону необходимость быстрого увеличения денежного капитала, чтобы удержать фирму на плаву. Он даже рассмотрел возможность продажи части компании, но, в конечном счете, принял ссуду от Корпорации по производству стали Nippon, в обмен на приобретение в собственность Японского представительства Oracle.

Когда Эллисон понял, что проблемы Oracle были весьма серьезными, и что истоки этих проблем находились в сфере управления организацией, он произвел серьезные изменения. Он использовал специалистов по рекрутингу, чтобы те помогли ему построить новую высшую команду управления. Он привлек опытных менеджеров, работающих как в компьютерной индустрии, так и вне ее, и делегировал некоторые из своих полномочий Джеймсу Абрахамсону, отставному руководителю федеральной программы «Звездных Войн». С этой новой высшей командой управления, финансовая деятельность Oracle стала налаживаться.

Несмотря на трудности, Oracle поддерживала ведущее положение в программном обеспечении, оперирующем большими электронными базами данных. Возобновив акцент на этом конкурентном преимуществе, Oracle усилил его. В 1993 году стоимость акций корпорации на рынке по сравнению с предыдущим годом увеличилась более чем на 100 процентов. Кроме того, чистый доход в течение третьего квартала 1993 года увеличился на 74 процента, несмотря на затраты в 25 миллионов долларов на улаживание судебных процессов держателей акций. Поэтому, благодаря сильному стратегическому лидерству, Oracle был способен решить множество существенных проблем и вернуться к нормальной деятельности.

Вопросы:

Какие причины вызвали необходимость организационных изменений?
С какими проблемами в организационной культуре столкнулась корпорация?

НОВАЯ ВЫСШАЯ КОМАНДА УПРАВЛЕНИЯ РЕШАЕТ ПРОБЛЕМЫ КОМПЬЮТЕРНОЙ КОРПОРАЦИИ DELL

Весьма успешное предприятие, компания Dell Computers, в конечном счете, приблизилась к номеру четыре в сфере персональных компьютеров. Dell развилась в 2-х миллиардную корпорацию с 5,600 служащими, продающую персональные компьютеры в 95 странах. Однако ее рост был настолько впечатляющий и разительный, что команда управления не успевала за ним, и это создавало проблемы. В 1993 году компания Dell имела 48 процентов снижения в доходе первого квартала и потеряла еще $75.7 миллионов во втором квартале. Цена на акции упала почти на 60 процентов за первые шесть месяцев 1993 года. Имелись многократные проблемы, включая линию компьютеров-ноутбуков, которая потерпела неудачу, и слабые системы управления продукцией. Часть стратегического намерения фирмы, сформированного под лидерством основателя компании и CEO, Майкла С. Делла, должна была развить организационную структуру и способность, которая может направить Dell к $ 10-ти миллиардным объемам продаж. Это было проблематично для воплощения, потому что Dell имела мало наличных денег и не могла получить их из общественного рынка активов, учитывая низкие цены на акции. Поэтому Майкл Делл полагался на новую команду управления. Начиная работать в конце 1992, он почти полностью восстановил высшую команду управления Dell.

За период около шести месяцев, Майкл Делл нанял со стороны четырех новых высших исполнительных директоров и десять других менеджеров высшего уровня. Трое из новых наемных работников были руководителями из компании Compaq, главного конкурента. Майкл Делл также добавил трех новых внешних членов правления и, в ближайшей перспективе, планировал нанять другую дюжину работников для важных позиций управления.

Недавно нанятые исполнители должны перепроектировать процессы компании, включая развитие продукции и отгрузку. Цель состояла в том, чтобы увеличить прибыль на 50 процентов в ближайшей перспективе с общим объемом продаж в $3 миллиарда. Однако было неясно, способна ли фирма совершить такое разительное изменение в ближайшей перспективе. Одно из главных изменений в процессе разработки в Dell - развитие его собственных производственных способностей (перед проведением изменений, многое из производства компании было недоработанным). Таким образом, изменение должно было помочь лучше управлять стоимостью и качеством изделий. Оно также должно создать новые каналы распределения для своей продукции. Первичными каналами распределения продукции были массовые розничные продавцы товаров, но получить традиционных дилеров было трудно, поскольку в их глазах Dell была первичным конкурентом и "врагом" всех дилеров. Один конкурент говорил, что Dell не только жгла мосты позади себя, но жгла мосты также и перед собой. Фактически, в июле 1994 Dell объявила, что прекратила свои отношения с магазинами предоставляющими скидки, потому что розничные продажи были неутешительны.

CEO рассчитывал на новую команду управления, чтобы развивать и направлять Dell в будущем. Эта новая команда управления должна вместе исполнять, диктовать в значительной степени будущий успех Dell.

Вопросы

Какие причины привели к необходимости обновления команды управляющих Dell?
С какими трудностями столкнулась компания и как они были связаны с принятим стилем управления?
Какие организационные изменения были запланированы?

НА КРАЮ ПРОПАСТИ: ПАДЕНИЕ И ВОСХОЖДЕНИЕ СЕРДЖИО ЗИМАНА

Провал. Слово, от которого мурашки пробегают по спине любого менеджера. И не удивительно; кроме всего прочего, он кладет конец всем мечтам о славе, поскольку от карьеры остается только пепел. Это может показаться удивительным, но хотя многие высшие администраторы испытывали горькую боль провалов – некоторые из которых были колоссальны по масштабам – они не сломались. Один из наиболее драматических примеров такого рода это «возрождение из пепла», которое предпринял Серджио Зиман.

В 1990 году Зиман был начальником отдела продаж в США фирмы Кока-Кола, гиганта индустрии безалкогольных напитков. Встревоженный постепенным падением величины доли рынка, принадлежащей Коке, большая часть которой была потеряна благодаря ожесточенной конкуренции со стороны Пепси-Колы, Зиман решился на смелый шаг: Кока-Кола заменила свой главный продукт на рынке на новый – Новую Коку. Результат? Одно из самых больших фиаско на рынке за всю историю. Потребители единогласно отвергли Новую Коку и сердито требовали вернуть своего старого любимца. Падение продаж было столь большим и разрушительным, что всего через 79 дней «старая Кока» опять появилась на полках, а Серджио Зиман остался без работы.

Признает ли он сейчас свое решение вытеснить «старую Колу» с рынка ошибкой? «Нет, – отметил он в недавнем интервью. – Это нечто среднее между провалом и рывком вперед. Стратегия не сработала, но общий результат акции дал положительные итоги». После его ошибки с Новой Колой, Зиман оставил работу и в течение семи лет работал консультантом. «В первый год я консультировал компанию «7-Eleven», реинжиниринговую компанию во Франции, компании «Континентал Эйрлайнз» и «Джоунс Нью-Йорк», – рассказывает Зиман. Работая из своего дома в Атланте, он скоро создал процветающий бизнес. «Маркетинг есть маркетинг», – заявляет он, так что его услуги все время пользовались большим спросом.

А затем произошло казавшееся невозможным: его старая компания захотела заполучить его обратно. В течение двух лет обходительный директор-распорядитель компании Кока-Кола, Роберто Гизуета (Roberto Guizueta), пытался вновь его нанять; он нуждался в Зимане, – который был известен в отрасли безалкогольных напитков своим твердым характером, – чтобы помочь «встряхнуть» обстановку. В конце концов, Зиман согласился, но только после получения согласия на полную свободу действий. Итак, как известная птица-феникс, он восстал из пепла своего предыдущего провала и вновь встал во главе маркетинговых операций фирмы Кока-Кола. Зиман говорит, что он счастлив и не собирается вновь уходить. Но даже если он и уйдет, указывает он, это не будет для него проблемой. «У меня все расписано, – отмечает он. – Я знаю, что я делаю утром, сколько книг я должен прочитать, где буду кататься на лыжах. Единственное время, которое я не могу описать, это между четырьмя тридцатью и шестью часами…». Короче говоря, он уверен, что чтобы ни произошло, даже новый провал, он быстро соберет кусочки и составит из них новую картину успеха.

Вопросы:

Какими объективными данными руководствовался Серджио Зиман, принимая решение о вводе на рынок нового продукта?
Почему, несмотря на провал, он уверен в успехе дальнейшего развития собственной управленческой карьеры?

Содержание